Тема 1. Процесс разработки и принятия управленческих решений (УР)

Тема 1. Процесс разработки и принятия управленческих решений (УР)

Параграф 1. Понятие управленческих решений

 

Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Важнейшие требования к УР:

• реализуемость;
• эффективность, иногда - оптимальность.

Основные признаки УР:

• наличие альтернатив;
• существование цели (иногда формализованной в виде критерия);
• волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют ряд специфических особенностей, как правило

• их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;
• они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;
• каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;
• ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:

• давление сроков;
• быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
• недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;
• нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
• ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;
• необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР;
• засилье рутины и др.

 

Параграф 4. Состав основных управленческих решений для высшего уровня управления предприятием

Разработка управленческих решений, наряду с коммуникациями, является так называемым связующим процессом, пронизывающим все основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. В связи с этим представляется полезным привести еще одну классификацию этого понятия: перечень основных направлений решений по функциям управления для верхнего уровня управления предприятия. Ими являются

1. Планирование

Определение

• сверхзадачи (миссии) бизнеса;
• основных целей бизнеса;
• перечня наиболее важных воздействий внешней среды, которые необходимо учитывать при планировании деятельности фирмы;
• стратегии и тактики для достижения поставленных целей.

Т.е. при планировании важнейшими направлениями разработки управленческих решений являют естественные вопросы " Чего мы хотим? ", " Как этого достичь? " и " Откуда ждать беды? ".

1. Организация деятельности

Разработка

• структуры организации и порядка распределения работ по элементам структуры;
• организации взаимодействия элементов структуры между собой и с внешними элементами;
• распределения прав и обязанностей по руководителям элементов структуры организации;
• возможностей и порядка внесения корректив в структуру организации в результате воздействия внешней среды или возникновения изменений внутри нее.

В этом перечне прежде всего отражен системный подход к деятельности любой организации, заключающийся в перечислении элементов системы и описании их свойств (например, назначение, права и обязанности), связей между ними, а также связей с внешней средой. Последнее среди перечисленных направлений разработки решений демонстрирует ситуационный подход, предусматривая возможные изменения организационной структуры в зависимости от действия возмущающих факторов.

1. Мотивация

Формирование

• методов гармонизации интересов подчиненных с интересами фирмы;
• методов гармонизации интересов фирмы с интересами общества
1. Контроль

Определение

• способов измерения результатов деятельности;
• периодичности этих измерений;
• степени удовлетворительности полученных результатов по сравнению с желаемыми;
• методов диагностики причин возникновение отклонения полученных результатов от поставленных целей;
• методов корректировки стратегий и тактики фирмы.

При разработке решений относительно способов измерения результатов деятельности необходимо в первую очередь определить, на значение каких характеристик надо обратить внимание.

Вторым является вопрос о способе измерения. В него могут, как это необходимо для приведенного примера, включаться точные алгоритмы расчета требуемых показателей или, если характеристики являются физическими, способы их измерения.

Серьезным вопросом является и определение периода, через который должны проводится измерения результатов деятельности. Понятно, что его увеличение приводит к меньшим затратам на сбор и обработку информации, но зато может привести к серьезным сбоям из-за отсутствия своевременной реакции на негативный ход событий. С другой стороны, уменьшение периода измерения, помимо перечисленных недостатков, неизбежно ведет к чрезмерной загрузке коммуникационных путей. Возникает эффект, который в технике называется " перерегулированием", т.е. излишней реакцией на любые отклонения.

Затем надо заранее решить, насколько велико должно быть отклонение измеряемой величины от запланированного уровня, чтобы принимались какие-либо меры. Понятно, что если алгоритм построен по принципу необходимости немедленных мер на любое, сколь угодно малое отрицательное отклонение, то он также приводит к перерегулированности, поскольку нежелательный характер процесса может быть вызван какими-то эпизодическими, случайными факторами.

Наиболее серьезными и сложными являются УР, связанные с определением причин негативного хода событий и методов корректировки стратегии и тактики.

В западных источниках выделяют те УР высшего состава менеджеров, которые не могут быть переданы другим уровням управления:

• определение миссии и важнейших целей фирмы;
• политика фирмы на длительную перспективу;
• координация работы крупных частей фирмы;
• устранение серьезных помех в текущем производственном процессе;
• коммерческие мероприятия исключительной важности;
• занятие ключевых должностей.

Параграф 6. Воздействие личности на процесс разработки и принятия решений

В соответствии с концепцией нерациональных решений, на их выбор оказывают влияние не только цели объекта управления, но и собственные интересы ЛПР. Помимо этого оказывается, что и ход, и результаты абсолютно всех этапов разработки и принятия УР в значительной мере зависят от личности того, или тех, кто участвовал в их подготовке. Действительно, руководители по-разному реагируют на существование и серьезность проблемы и диагностируют ее. Это, в частности, зависит от места работы, должности, опыта, личных пристрастий, сложившихся в коллективе отношений. Каждое решение характеризуется определенным уровнем фантазии, творчества, интеллекта и осмотрительности и т.д.

Попробуем проанализировать влияние личности ЛПР на разрабатываемые решения, следуя логике предыдущего параграфа, т.е. по этапам процесса их разработки и принятия. Для облегчения восприятия проиллюстрируем это литературным примером из романа " Двенадцать стульев", сравнивая процессы разработки и принятия решений отца Федора и Остапа Бендера.

Система целей

При разработке и принятии УР менеджер должен прежде всего реализовывать цели фирмы. В силу того, что их много и их реализация требует одних и тех же объективно лимитированных ресурсов, неизбежность конфликта между ними очевидна. Кроме того, разные группы на предприятии имеют не совсем совпадающие интересы. Таким образом, индивидуальность менеджера проявляется прежде всего в том, каковы его приоритеты по различным направлениям целей, а также, насколько он управляем и влияем.

Нельзя забывать и о существовании собственных интересов менеджера. Система целей любой личности, включающая как их перечень, так и приоритеты, наверное, является не менее индивидуальной, чем рисунок глазной сетчатки. Соответственно, даже их частичная реализация, отражение в принимаемых решениях делает последние абсолютно неповторимыми.

Системы целей

	Отец Федор	Остап
Миссия	Беззаботная, обеспеченная, достойная жизнь	Жизнь, полная веселья и приключений, стремление к самовыражению
Система целей	Свечной заводик в Самаре * Основной и оборотный капитал * Проекты	Деньги - лишь средство (нежелание избавиться от Кисы - " с ним веселее", отказ от решений, если с ними связан " низкий сорт, нечистая работа" )
Цели-средства	Мыло Кролики Домашние обеды 12 стульев	Огромное количество разных проектов

[наверх]

При реализации большинства решений неизбежно их столкновение с интересами различных контрагентов. Первым принципиальным моментом в этом плане становится то, насколько менеджер способен понять систему их целей. Это во многом определяет возможные методы согласования интересов. Так, если он видит у противника лишь одну цель, то может искать компромисс только в смысле " дележки". Основными стратегиями являются максимизация своего выигрыша или минимизация проигрыша (стратегии максимина и минимакса).

	Отец Федор	Остап
Цели окружающих	Моноцель - деньги	Множественный характер целей у окружающих (мадам Грицацуева - марьяжный король, любовь; Эллочка - тщеславие, " крррасота! "...)
Стратегия согласования интересов	" Выигрыш - проигрыш" (1-й стул " брал", пиная ботинком Воробьянинова). Нежелание идти на компромисс	" Выигрыш - выигрыш" (дворник Тихон получает бутылку за информацию о стульях)
Техника согласования интересов	Обман, силовое давление, использование денег. Неумение заставить (попытка аккуратно постучать при отъезде на Катерину Александровну)	Компромисс на договорной основе в зависимости от ситуации (динамика процента концессионеров) Умение внушить страх, уважение, чувство зависимости

[наверх]

Если же ЛПР воспринимает систему целей контрагентов во всем ее многообразии, а иногда даже более детально и точно, чем они сами ее для себя сформулировали, у него появляются большие возможности для маневра.

Важным моментом оказывается и готовность ЛПР идти на компромисс, а также сама техника согласования интересов.

Процесс реализации решений

Каждый руководитель, встречаясь с необходимость разработки УР, должен определить, в какой мере он выполняет сам, а в какой - перекладывает на подчиненных. Однако, как и в предыдущем случае, говорить о том, какой вариант предпочтительнее в конкретной ситуации, нельзя. На итоговый результат сильное влияние окажут не только пристрастие руководителя к централизации или делегированию, но и компетентность, причем как его собственная, так и всего коллектива. Компетентность менеджера здесь понимается в широком смысле, т.е. не только как знания и умения в соответствующей области, но и как умение грамотно делегировать решения, определяя цели, задачи, права и обязанности, методы и формы контроля, учитывая при этом реальные возможности исполнителей. Кроме того, огромное значение оказывает и способность ЛПР адекватно и быстро реагировать на отклонения процесса реализации решения от запланированного хода.

	Отец Федор	Остап
Коллегиальность	Отсутствует	Великолепная коллегиальная работа Остапа при найме бес-призорников после неудачного аукциона (сообщаются цель, задачи каждого, форма место и время отчетности и т.д.)
Адаптивность	Жесткая схема	Высокая адаптивность

*" Резюмирую положение, - сказал Остап жизнерадостно. - Пассив: ни гроша в кармане, три стула уезжают вниз по реке, ночевать негде и ни одного значка деткомиссии. Актив: путеводитель по Волге издания 1926 г. (пришлось позаимствовать у мосье Симбиевича в каюте). Бездефицитный баланс подвести очень трудно. Ночевать придется на пристани." На основании единственной сильной стороны - путеводителя по Волге, в Васюках обнаруживается шахматная секция. Итог анализа сильных и слабых сторон - идея о Нью-Васюках.

 

Групповая сплоченность

Существует концепция двух взаимосвязанных, но не совпадающих групповых структур (Д. Хоманс). Внешняя структура предназначена для адаптации группы к внешней среде, отвечает за реализацию имеющихся общих целей, выполняет продуктивную (инструментальную) функцию. Внутренняя структура определяет существование группы как психологической целостности, разрешает межличностные противоречия, сплачивает членов группы.

Для получения наилучших управленческих решений, направленных на реализацию всех стоящих перед группой целей необходимо подобрать верное соотношение между этими двумя структурами.

[наверх]

Результат взаимодействия внешней и внутренней структуры группы измеряется характеристикой «групповая сплоченность», введенной в 40-х годах Л.Фестингером как «результирующая всех сил, действующих на членов группы с тем, чтобы удержать их в ней».

Для измерения уровня групповой сплоченности существуют различные методические подходы.

1) изучение эмоциональной оценки группы в целом и привлекательности собственного членства в ней путем шкал-вопросов типа: «Насколько привлекательна для Вас эта группа? », «В какой степени Вы привязаны к членам данной группы? », «Хотите ли Вы остаться членом данной группы? », «Хотели ли бы Вы при прочих равных (сохранении содержания работы, ее оплаты и т.д.) перейти в другую группу? » и т.д. Итоговые показатели определяются путем усреднения индивидуальных данных;

2) соотнесение числа контактов в группе (с учетом их привлекательности по шкале от «очень нравится» до очень не нравится») к общему числу возможных контактов. Социометрический коэффициент групповой сплоченности обычно измеряется как частное от деления числа взаимных положительных выборов на их теоретически возможное количество.

Основными факторами, с помощью которых можно усилить или, наоборот, ослабить сплоченность группы и тем самым повлиять на качество групповых решений, являются кооперативное поведение, цели группы, сходство ценностных ориентаций и взглядов.

Кооперативное поведение.

Возможный диапазон - от кооперации до конкуренции. Закон М.Дойча: «Характерные процессы и эффекты, определенные типом социального отношения (кооперативным или конкурентным), имеют тенденцию усиливать вызвавший их тип социального отношения», т.е. кооперация вызывает кооперацию, конкуренция - конкуренцию.

Цели группы.

Два важнейших вопроса:

1. насколько групповая цель соответствует индивидуальным. Чем большее совпадение, тем привлекательнее группа для ее членов;
2. как зависит деятельность группы от точности представлений ее членов об общей цели. Оказывается, что важнее не истинное содержание стоящих задач, а представление о них. Этим во многом определяется активное использование внутрифирменного диалога.

Сходство ценностных ориентаций и взглядов.

Основная идея - чем ближе ценностные ориентации и взгляды в группе, тем больше симпатия между ее членами и, соответственно, больше сплоченность группы.

Эффект «конформизма»

Еще одним следствием этой теории является влияние восприятия окружающих на восприятие индивидуума.

Типичные ошибки

1. Превалирование внутренних причин над внешними - групповая ошибка атрибуции;
2. Позиционная атрибуция для успехов и ситуационная - для неудач;
3. Эффект однородности чужой группы (чужая группа воспринимается как однородная, своя - как разнообразная);

Точность оценок

Метод мозгового штурма основан на том, что качество групповых решений выше, чем индивидуальных. Однако исследования показали, что это утверждение верно не всегда. Точность оценок зависит, прежде всего, от характера решаемых задач, которые можно разделить на следующие виды:

1. оценка количества и величины (количественные суждения);
2. решение логических задач;
3. ответы на вопросы, предполагающие использование знаний;
4. творческие вопросы, в частности, решение проблем.

В количественных суждениях групповая оценка точнее, чем индивидуальная.

В логических вопросах группа в целом дает лучший результат, чем средний по ее участникам, но точность лучших ее представителей все же выше. Примерно те же результаты были получены для задач, основанных на использовании общих знаний.

Относительная точность групповых решений по сравнению с индивидуальными для творческих задач значительно зависит от уровня сложности последних. Так, для относительно простых задач практически не происходит взаимодействия между членами группы. Нахождение правильного решения является в результате чисто индивидуальным. Размер группы фактически определяет вероятность того, найдется ли в ней человек, способный решить поставленную проблему.

При решении сложных вопросов члены группы делятся своим мнением и исправляют ошибки друг друга, что, разумеется, делает работу более эффективной. Однако исследования показали, что наиболее удачным в смысле количества разработанных вариантов и их качества способом проведения мозгового штурма является следующий. Участники независимо вырабатывают идеи, а затем обсуждают и комбинируют их.

Метод аналогий

Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии называется бионикой.

Для использования метода аналогий необходимо

а) вычленить причину затруднений;

б) предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей;

в) описать цели будущего решения и объективные ограничения;

г) выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения;

д) подобрать команду специалистов из выбранной области;

е) организовать и провести мозговой штурм;

ж) интерпретировать для исходной области полученные варианты решений;

з) выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.

Случайный импульс

Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

Основные приемы для ускорения этого процесса:

• объединение множества людей;
• посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.);
• сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок

[наверх]

Метод «635»

Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут.

Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы.

Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

Метод модераций

Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно).

Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры).

Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение.

Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность.

Потенциал продукции

• современные и ожидаемые требования и предложения рынка для выпускаемой и потенциальной продукции;
• степень решения проблем предприятия с помощью выпускаемой или потенциальной продукции;

Итог: освоение рынка продукцией (удельный вес - 2)

Производственный потенциал

• требования рынка к изготовлению, стоимости, качеству продукции, производственной мощности и т.д.);
• возможность предприятия соответствовать этим требованиям;

Итог: рыночно-ориентированный производственный потенциал (уд.вес - 1)

Маркетинговый потенциал

• потенциал предложения предприятием продукции:
• возможности модификации продукции, способности варьирования ее ассортимента, наличие сервисного обслуживания и т.д. (уд.вес - 0, 5);
• потенциал ценовой политики (способность варьировать цены, возможность предложения рыночно-ориентированной в смысле цен продукции)(уд.вес - 0, 5);
• распределительный потенциал:
• сбытовой потенциал (способность отслеживать требования локальных рынков сбыта; использовать ориентированные на сегменты рынка пути сбыта; достижения мощностей, ориентированных на сегменты рынка, в том числе создание и ликвидация соответствующих подразделений, наличие средств сбора информации о динамике спроса и служб для работы с клиентами)(уд.вес - 1);
• способность насыщения рынка (маркетинго-логистический потенциал)(уд.вес - 0, 5);

Финансовые показатели

• суммы заключенных договоров или ожидаемая прибыль (уд.вес - 0, 5)
• Cash-flow (уд.вес - 0, 5);
• среднесрочная ситуация с прибылью и ожидающиеся проценты с ценных бумаг (уд.вес -1);
• необходимость инвестиций (уд.вес - 1).

Приведенная классификация имеет следующие особенности:

1. степень ее детализации несколько больше, чем в предыдущих случаях. Причиной такой " щедрости" является то, что монография, из которой она была взята, помимо всего прочего, служит скрытой рекламой пакета прикладных программ для диагностики положения фирм и формирования предложений по его улучшению;
2. хотя определенные дефекты, касающиеся классификационных признаков, выбранных показателей, степени их полноты и универсальности и т.д. здесь, несомненно, присутствует, наличие " обкатанной", а, следовательно, и проверенной на большом числе реальных объектов программной версии вызывает к ней большее доверие;
3. оцениваемые параметры носят относительный характер, учитывая, с одной стороны, требования рынка и возможности предприятия соответствовать им, а с другой, - сравнивая положение исследуемой фирмы с положением ее основных конкурентов;
4. оценивается не только существующий потенциал фирмы, но его возможные изменения. Это учитывается путем рассмотрения не только реально существующих, но и потенциальных факторов (новых видов продукции, появления " ноу-хау" и т.д.);
5. редкой и очень ценной является информация об удельных весах составляющих потенциала фирмы. Однако особенности отечественной экономики в настоящее время столь велики, что использовать их без проверки и существенной адаптации нельзя;
6. результатом анализа является одно-единственное число, т.е. данный метод максимально обобщает результаты, фактически отбрасывая информацию о направлениях необходимых изменений. Однако сама классификационная схема может быть использована для любого другого способа представления результатов.

1 - Схема исследования приводится по книге Е.Дихтля, Х.Хершгена " Практический маркетинг".
2 - A.Hax, N.Majley. Strategic conceptanol process: a pragmatic approach. Mc Tlill, 1996.
3 - Классификация дается по книге Штиглера Х., Хофмайстера Р. " Контроллинг", Часть1.
4 - Классификация и удельные веса отдельных показателей приводится по книге Adrian W. Strategische Unternehmungsfuerung und Informationssystemgestaltung auf der Grundlage kritischer Erfolgsfaktoren: ein anwendungsorientiertes Konzept fuer mittestaendische Unternehmen (перевод автора)

Литература

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
3. Борманн Д. и др. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. Hamburg, 1992.
4. Бигель Дж. Управление производством. Количественный подход. М.: Мир, 1973.
5. Гиг Дж., ван. Прикладная общая теория систем. М.: Мир, 1981.
6. Имитационные системы принятия экономических решений. М.: Наука, 1989.
7. Карр Ч., Хоув. Количественные методы принятия решений в управлении и экономике. М.: Мир, 1966.
8. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982.
9. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих решений. М.: Мир, 1981.
10. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. М.: Логис, 2000.
11. Организация Объединенных Наций по промышленному развитию. Пособие по подготовке промышленных технико-экономических исследований. ЮНИДО - Нью-Йорк, 1979.
12. Осадник В. Выбор стратегии с помощью аналитико-иерархического процесса. Ж. Проблемы теории и практики управления, 1994, №6.
13. Петраков Н.Я., Ротарь В.И. Фактор неопределенности и управление экономическими системами. М.: Наука, 1985.
14. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1989.
15. Adrian W. Strategische Unternehmensfuehrung und Informationssystemgestaltung auf der Grundlage kritischer Erfolsfaktoren: ein anwendungsorientiertes Konzept fuer mittelstaendische Unternehmen. Koeln: Uul, 1989.
16. Neubuerger K.W. Chancen und Risikobeurteilung im strategischen Management: Die informatorische Luecke. Stuttgart: Poeschel, 1989.

Литература вспомогательная:

1. Вейлл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен. М.: Новости, 1993.
2. Исследование операций (под ред. Моудера Дж., Элмаграби С. Т.1 М.: Мир, 1981.
3. Канторович Л.В. Экономический расчет наилучшего использования ресурсов. М.: АН СССР, 1960.
4. Карманов В.Г. Математическое программирование. М.: Наука, 1986.
5. Кристофидес Н. Теория графов. Алгоритмический подход. М.: Мир, 1978.
6. Месарович М., Тако Д., Такахара И., Теория иерархических многоуровневых систем. М.: Мир, 1973.
7. Тихонов А.Н., Арсенин В.Я. Методы решения некорректных задач. М.: Наука, 1986.
8. Журналы:
• Long Range Planning - международный журнал стратегического менеджмента;
• Strategic Management Journal -
9. Bretzke W.R. Der Problembezug von Entscheidungsmodellen. Tuebingen, 1980.
10. Kirsch W. Entscheidungsprozesse. Bd.1-3. Nuerenberg, 1979.

 

***

Файл: Разработка_упр_решений_Курс_лекций_Титова_НЛ.doc Дата создания файла: 30.08.2007 Файл создан: Бурмистров А.Н.

Тема 1. Процесс разработки и принятия управленческих решений (УР)

12345678Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. ПОЧЕМУ СИСТЕМА МАКАРЕНКО НЕ РЕАЛИЗУЕТСЯ
2. I. СИСТЕТЕХНИЧЕСКОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА ПРОИЗВОДСТВА ЭЛЕКТРОННЫХ СРЕДСТВ
3. I. Теоретические основы использования палочек Кюизенера как средство математического развития дошкольников.
4. II. Система обязательств позднейшего права
5. II. Соотношение — вначале самопроизвольное, затем систематическое — между положительным мышлением и всеобщим здравым смыслом
6. II.2.6. Методы математической статистики
7. III.5. Анализ урока с учетом закономерностей процесса мышления
8. IV. Политика и гражданское общество. Гармонизация межконфессиональных, межнациональных, миграционных процессов.
9. IV. Тематика и перечень курсовых работ и рефератов.
10. MS Word. Работа с математическими формулами
11. V этап. Сестринский анализ эффективности проводимого сестринского процесса.
12. V) Построение переходного процесса исходной замкнутой системы и определение ее прямых показателей качества