ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Тема 4 Общие подходы к планированию и контролю проектов

4.1. Цель, назначение и виды планирования проектов

Как уже отмечалось, одной из основных функций управления проектом является планирование.

Под планированием проекта понимается весь комплекс работ, начиная с разработки концепции, выбора стратегических решений выполнения проекта, заключения контрактов, выполнения работ и его окончания. Определяется продолжительность (в целом, отдельных этапов и работ), потребность в ресурсах, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций.

Основная цель планирования – интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта.

Традиционно сложилась следующая система планов:

1) на доинвестиционной стадии в составе концепции проекта, бизнес-плана, предварительного ТЭО — предварительный план реализации проекта с учетом потребностей в основных видах ресурсов и обоснованием инвестиций;

2) на стадии разработки проектно-технологической документации в составе проекта организации реализации проекта:

- уточненный план проекта в целом;

- календарный план сферы материализации проекта;

- календарный план подготовительного периода;

- укрупненный сетевой график (для сложных проектов);

- строительный генеральный план (для проектов, связанных со строительством);

- организационно-технологические схемы материализации проекта;

- ведомость основных работ;

- потребностей в материально-технических ресурсах;

- потребностей в машинах, механизмах и оборудовании для реализации проекта;

3) на стадии материализации в составе проекта производства работ (ППР) и организационно-технологических мероприятий:

- календарный план выполнения работ;

- комплексный сернистый график;

- строительный генеральный плац объекта (для проектов, связанных со строительством);

- графика поступления материалов и комплектующих изделий;

- график потребности в кадрах;

- технологические карты с почасовыми графиками;

- мероприятия по выполнению различных видов работ;

- предложения по оперативно-диспетчерскому управлению.

Во время разработки программы работ организации исполнители проекта корректируют календарные планы выполнения работ, графики поступления ресурсов и другие документы ПВР с учетом реальных производственных ситуаций и имеющихся трудовых и материально-технических ресурсов, готовности фронта работ.

В методологии управления проектами сформированы три фундаментальных уровня управления: концептуальный, стратегический и тактический. Для каждого из них должен быть разработан соответствующий план.

На концептуальном уровне управления определяют цели и задачи проекта; рассматривают альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой негативных и позитивных аспектов каждого варианта; определяют концептуальные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их выполнения; предварительно оценивают продолжительность и стоимость проекта, а также погреба в ресурсах.

На стратегическом уровне управления определяют целевые этапы и основные направления работы, которые характеризуются сроками материализации объектов и производственных мощностей, объемами выпуска продукции; этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, поставки продукции (оборудования), подготовки фронта работ; планируют кооперацию организаций-исполнителей; выявляют потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам.

Основное назначение стратегического плана — показать, насколько промежуточные этапы реализации отвечают конечным целям проекта. Стратегический план устанавливает стабильное внешнее и внутреннее среда и фиксированные цели для проектной команды и обеспечивает общее видение проекта. На этом уровне, фокусируют внимание на промежуточных этапах плана, что дает возможность распределить работу между подразделениями проектной команды с целью обеспечения дальнейшего выполнения проекта.

На тактическом уровне управления разрабатываются текущие и оперативные планы;

- текущий план — определяет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, очерчивает определенные участки работ, за качество и своевременность выполнение которых отвечают различные организации-исполнители (в разрезе года, квартала, месяца);

- оперативный план — детализирует задания участникам на месяц, неделю, день за комплексами работ.

Планы могут быть также детализированы по функциям управления — функциональные планы на каждый комплекс работ или на комплекс работ, которые выполняются одной организацией.

Различают также планы по степени охвата работ проекта:

- главный, комплексный, сводный (на все работы проекта);

- детальный (по организациям-участникам);

Основные шаги в планировании проектов

1. Установить:

а) даты начала и конца, бюджеты, технические результаты. Это способствует целеустремленности руководства и мотивирует исполнителей;

б) внутренние цели — контрольные точки (milestones), т. е. значительные промежуточные результаты-события, своевременное выполнение которых позволит достичь общей цели проекта;

в) ответственных лиц или отделы, участие которых является залогом успешного выполнения проекта.

2. Разработать план, в котором определить:

а) все работы по проекту (то есть каждый вид деятельности и его содержание);

б) рабочую структуру проекта (WBS);

в) логическую последовательность работ, в том числе предыдущие и последующие, а также параллельные работы.

3. Построить плановую диаграмма (сетевой график).

4. Определить продолжительность работ (календарный план, диаграмма Гантта).

5. Определить затраты и ресурсы (трудовые) по каждому виду работ.

Эти этапы, дополнены элементами структуризации проекта, отражены на рис.4.1.

 

 

 

Рис.4.1. Этапы планирования и разбивки проекта

 

Эффективное планирование каждого из проектов — одна из важнейших составляющих успеха. Но в ходе реализации проекта почти всегда неизбежно возникают неожиданности, отклонения от плана, выявляются ошибки и вносится много изменений в первоначальный проект. План выполнения проекта нужен не только для логического и эффективного распределения ресурсов и работ, а также чтобы предоставить возможность проектному менеджеру принимать корректирующие решения, перераспределять при необходимости ресурсы на протяжении жизненного цикла проекта.

 

Сущность контроля проекта.

Составляющие модели планирования и контроля проекта

 

Менеджер проекта должен быстро и с минимальными усилиями определить, как выполняются все части проекта, как работают все исполнители и организации, привлеченные к проекту. Он должен освещать проблемы, отклонения от плана и бюджета, принимать решение и действовать так, чтобы задачи, которые поставлены, выполнялись; надлежащим образом. Это достигается благодаря сбору и анализу информации, сравнению фактических данных с плановыми. На основе этого готовятся отчеты о выполнении, принимаются решения и выполняются действия по устранению проблем. Иначе говоря, менеджер проекта контролирует проект.

Не менее важным, чем планирование, является процесс контроля. Планирование «запускает» проект, однако оно является доминантой только для примерно 20 % продолжительности жизненного цикла. С «запуском» проекта к выполнению начинает доминировать контроль, без него менеджер оказывает очень слабое влияние на проект, расходуется больше средств и времени. Поэтому контрольная функция так же важна, как и планирование, и требует даже больших усилий и больше зависит от эффективности информационных систем.

Планирование и контроль — это взаимозависимые и взаимосвязанные функции. Поэтому сейчас наблюдается тенденция называть их «управления затратами, ресурсами и временем», или — проще — «проектный контроль». Он распространяется далеко за пределы календарного планирования, как это было в начале применения управления проектами. Все организационные единицы проекта и их деятельность находятся под «зонтиком» проектного контроля. Он включает управление затратами, материальными ресурсами, качеством, временем, изменениями в проекте, контроль человеческих отношений и тому подобное.

Планирование и контроль проекта предусматривают решение таких задач:

1. Установление последовательности работ по реализации проекта, которая бы обеспечивала логичность и эффективность их выполнения.

2. Определение и распределение необходимых ресурсов, бюджета, сочетание их с календарным планом работ.

3. Разработка информационной базы для контроля за выполнением И проекта.

4. Принятие решения по перераспределению ресурсов в случае необходимости в течение жизненного цикла проекта.

5. Развитие рабочих взаимоотношений и групповой работы.

6. Мотивация людей до высших результатов через мониторинг выполнения, так и через определение целей.

7. Улучшение качества выполнения проекта и обеспечение достижения установленных задач в определенных пределах времени, расходов и.объемов.

8. Представления информации для итогового анализа выполнения проекта в целом и его организационными единицами, а также при возникновении судебных или арбитражных споров.

Процессы планирования и контроля сопровождаются более или менее серьезными трудностями, которые вызываются рядом причин. Это, в частности, следующие причины:

1. Уникальность: поскольку каждый проект является уникальным, то планирование и контроль его реализации также уникальные, это не стандартная система, как, например, планирование объемов производства. Уникальность также обусловлена разнообразием и неповторимостью исполнителей и компаний, привлеченных к проекту.

2. Неопределенность и изменения: в начале проекта просто не существует достаточно информации, чтобы полностью спланировать всю работу по проекту и осуществить контроль. Нужная для планирования дальнейших стадий проекта информация появляется только после завершения предыдущих этапов. Нужно создать интегрированную и гибкую систему планирования всех стадий проекта. Ни один план проекта не является статичным не только из-за нехватки информации, но и благодаря изменениям, которые сопровождают его в течение жизненного цикла. Поэтому в первоначальный план надо закладывать динамизм, который сохраняет основу для сравнения с фактической ситуацией, несмотря на изменения.

3. Сложность и масштабность проекта определяются такими факторами, как большое количество видов деятельности, их нужно планировать и контролировать, большая численность отдельных исполнителей, групп и компаний, работа которых должна быть взаимосвязана, спланированная и контролируемая. Значение планирования и контроля повышается за этих условий, поскольку в больших проектах используются значительные ресурсы и средства.

4. Человеческий фактор: планирования и контроля являются сложными функциями для отдельных людей, поскольку требуют систематического анализа; способностей предвидеть ход событий; понимание всех видов деятельности, связанных с выполнением проекта, и их взаимосвязей; знаний и способностей использовать современные методы и системы планирования, которые базируются на осведомленности в компьютерной технике; творческих способностях и способности почти интуитивно чувствовать незаметные, неявные вещи, тенденции.

Планирование — это определенная философия, которая требует постоянного заглядывания вперед, в будущее, адаптации в определенных обстоятельствах, а часто и отказа от традиционных, общепринятых, рутинных подходов и изучения новых методов. Менеджеры и исполнители должны осознавать, что планирование и контроль — составляющая их работы независимо от того, чем они занимаются, и делать это в рамках своих обязанностей.

5. Методологические основы: в планировании и контроле используются специфические и сложные технические приемы, методы и системы, поэтому менеджеры для своей успешной деятельности должны обладать ими.

 

4.3. Современные тенденции в планировании и контроле проектов

 

Для современного проектного менеджмента характерным является интегрированный структурированный подход к управлению, планированию и контролю. Принципиальными характеристиками этой методологии являются:

- концепция «тотальной интеграции» с ударением на персональной отчетности и ответственности;

- концепция структуризации проекта в одном, двух или более направлениях;

- использование иерархического, многоуровневого подхода, но с сочетанием планирования и контроля;

- проведение анализа выполнения на базе концепции скорректированного бюджета;

- использование современных компьютерных программ по контролю проекта, интегрированных с системами управления проектом в единую информационную систему.

Самой яркой чертой проектного менеджмента конца XX — начала XXI вв. есть тотальная интеграция, которая предусматривает:

- интеграцию календарного планирования, ресурсов и затрат;

- интеграцию планирования и контроля;

- интеграцию с организацией (организационные структуры, подразделения);

- интеграцию всех информационных систем проекта;

- интеграцию предыдущего с системой управления персоналом, что дает тотальную интеграцию.

Интеграция календарного планирования, ресурсов и затрат. В начале развития проектного менеджмента календарное планирование производилось отдельно от планирования ресурсов и затрат. Для первого использовали компьютерные программы, а для последних двух это занимало много времени, поэтому использовалось редко, а чаще осуществлялось вручную в системе учета фирмы. Однако эти Составляющие взаимосвязаны и должны планироваться и контролироваться вместе.

Много проектов в прошлом, а возможно, некоторые и сегодня имеют только прогноз денежных потоков, но не имеют отдельно затрат на трудовые ресурсы, материалы, услуги, субпроекты, расходы по направлениям деятельности или по сегментам проекта. Однако без этого трудно, почти невозможно контролировать расходы. Поэтому планирование и контроль работы, то есть календарное планирование ресурсов и затрат и контроль за выполнением запланированного, должны быть интегрированы с целью эффективного управления проектами.

Интеграция планирования и контроля. Планирование и контроль часто рассматриваются как отдельные функции, но они связаны и взаимозависимы, поэтому их надо рассматривать как одно целое. Например, планирование не заканчивается с началом реализации проекта, для контроля жизненно необходимым сверяться с планами, перепланировать по необходимости ресурсы, менять первоначальные решения. Таким образом, планирование становится частью контроля. Кроме той, эффективность контроля зависит от качества планирования.

Интеграция организации и контроля проекта. Планирование и контроль затрат, ресурсов, календарное планирование должны быть связаны с организацией проекта. Отдельные части проекта выполняются отдельными подразделениями проектной организации. Кроме того, нужно планировать и контролировать объем работ, затраты и ресурсы групп, подразделений, отделов, компаний. Для эффективного выполнения проекта каждая организационная единица и элемент проекта требуют своей системы планирования затрат, ресурсов, качества, сроков выполнения работ.

 

Контрольные вопросы

1. В чем заключается сущность планирования проекта?

2. Назовите систему планов проекта.

3. Какие фундаментальные уровни управления сформированы в методологии управления проектами?

4. Назовите основные шаги в планировании проектов.

5. В чем заключается сущность контроля проекта?

6. Решение каких задач предусматривают планирование и контроль проекта?

7. Какие современные тенденции наблюдаются в планировании и контроле проектов?

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: