Психологические аспекты проект-менеджмента

 

Без “человеческой системы” все другие системы управления проектом не будут работать.

Человек — главная фигура проекта. Любой проект с любым материальным и финансовым обеспечением без людей, которые совершают его, неэффективный.

Человеческий аспект проект – менеджмента важен на всех фазах проекта, поскольку такие факторы, как переговоры, совещания, принятие решений, разрешение конфликтов и другие, являются неотъемлемыми процедурами в осуществлении проекта. Итак, проект – менеджер должен иметь психологические навыки, чтобы оценить человека, предсказать заранее, что и в какой ситуации от нее ожидать, найти контакт с членами команды, с сотрудниками фирмы, с заказчиками и другими участниками проекта.

Приоритетность этой сферы деятельности подтверждена результатами опроса специалистов – менеджеров. отношений на первое место из всех факторов, влияющих на успешное осуществление проекта. Почти 80 % опрошенных ставят фактор человеческих отношений на первое место из всех факторов, влияющих на успешное осуществление проекта. Человеческий аспект проект-менеджмента проявляется на всех фазах проекта, потому что переговоры, совещания, принятие решений, разрешение конфликтов и другие виды отношений являются неотделимыми процедурами осуществления проекта.

Эффективное управление персоналом – это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал и команду менеджеров как главный фактор успеха проекта. Главная цель управления персоналом проекта состоит в обеспечении:

- такого поведения каждого члена проектной команды, которая необходима для достижения организационных целей в частности и успешной реализации проекта в целом;

- создание команды проекта, способной как можно более оптимально (по качеству, времени и затратам) реализовать проект.

Основными сферами управления персоналом в проектах являются:

1. лидерство проектного менеджера;

2. развитие команды и групповой работы;

3. мотивация индивидуумов и группы;

4. управление конфликтами.

Управлять проектами нелегко. Среда, в которой осуществляются проекты, сложная и зачастую неопределенная. Мудрые учат нас, что единственной определенностью, что руководит выполнением проектов, является так называемый закон Мерфи: “если что-то плохое может произойти, оно наверняка произойдет”.

Трудности, которые обязательно имеют место в управлении проектами, осложняются еще и тем, что люди обычно берут на себя обязанности по руководству проектами, не имея специального профессионального образования в этой сфере, и поэтому нередко считают, что руководство проектами – профессия случайная.

Хотя наивно было бы предположить, что управление проектами можно осуществлять легко, оно, однако, не обязательно должно быть настолько тяжелым, насколько таковым его делают сами некоторые руководители проектов. Эффективного управления проектами можно научиться.

Есть две основных проблемы, которые встают перед менеджером проекта.

Первая – как выявлять некоторые типичные опасные «подводные камни» и, соответственно, избегать их. Зная это, руководитель проекта может обойти очевидные препятствия.

Вторая – как организовать и выполнить проект с прицелом на успех, то есть как сделать так, чтобы все удавалось. Избегать проблем – это еще далеко на все. Эффективный менеджер проекта должен также прозрачно и активно направить проект в нужном направлении наилучшим возможным способом.

Существуют тесты, с помощью которых определяют эмоциональные типы человека по темпераменту (меланхолики, флегматики, сангвиники и холерики) и их ролью в команде (лидер, исполнитель, оппонент, генератор идей, критик, равнодушен).

Рассмотрим психологические характеристики членов проектной команды и лично проект-менеджера. Проанализируем, что делает работу проект-менеджера эффективной. Можно предложить три критерия для руководителя:

- черты лидерства (эффективные менеджеры имеют некоторые общие черты);

- стили лидерства (они применяют разные стили);

- ситуационный подход (эффективные менеджеры приспосабливают свой стиль к обстоятельствам).

Черты эффективного проект-менеджера. В течение нескольких лет проводились экс опрос участников курсов по менеджменту и слушателей бизнес-школ – специалистов США, России, Великобритании, Франции и Германии, которые имели практический опыт управления. В опросном листе указано 19 характерных черт проект-менеджеров, которые предлагалось ранжировать по степени значимости. По анализу результатов было выделено шесть характеристик, которые чаще всего встречались в ответах:

- способность к решению вопросов, ориентация на результат;

- энергия, инициатива, ответственность;

- уверенность в себе;

- перспективность, стратегическое мышление;

- коммуникабельность;

- умение вести переговоры.

Первые четыре пункта были признаны самыми абсолютно всеми участниками, а большинством из них были указаны все шесть. Респонденты из США акцентировали внимание на всех шести пунктах, менеджеры из России – на пяти, (6 – е место они отдали “технической компетентности”, на которую не обращали внимание британские специалисты). В ответах менеджеров из Германии и Франции также присутствовала “техническая компетентность”. А вообще опрашиваемые из всех стран наибольшее внимание уделили именно шести факторам, приведенным выше.

Способность к решению проблем и ориентация на результат. В проект-менеджменте необходимо постоянно решать проблемы. Текущий процесс контроля своевременного выполнения графиков и плана, завершение проекта — неисчерпаемые источники ежедневных и ежечасных вопросов и проблем. Эффективные менеджеры обычно имеют высокий уровень интеллекта и способны решать комплексные проблемы посредством анализа текущей ситуации и создания моделей. Эта способность должна быть связана с ориентацией на результаты. Цель менеджера — не просто завершить работу, а добиться желаемых результатов.

Энергия, инициатива, ответственность. Главный стимул – деятельность. Проект-менеджер должен быть способным продолжать работу и осуществлять управление в условиях давления или препятствий, доводить начатое дело до конца. Это требует от него энергии. совмещенной с инициативой, умением видеть потребность в действии и решительностью. Делать больше, быстрее, быть лучшим — основное стремление энергичных проект-менеджеров.

Уверенность в себе. Менеджеры должны быть уверены в правильности своих действий. Однако это не означает, что они должны быть слишком самоуверенными. Иногда лучше начинать действовать, основываясь на неполной информации, и быть готовым изменить действия с получением новой информации, чем долго ожидать на лучшее решение. Уверенные в себе менеджеры охотно делегируют полномочия, веря в способности членов команды и собственную способность координировать и мотивировать их действия. Иногда квалифицированные технологи, становясь менеджерами, пытаются всю работу взять на себя. Они не замечают, что в этом случае члены команды становятся ленивыми и демотивированными. Уверенные в себе проект-менеджеры принимают на себя больше риска, чем их партнеры, стремятся к победе, пытаясь превзойти их. Однако, получая признание, они добиваются этого снова и снова, преодолевая новые этапы, совершенствуясь.

Перспективность, стратегическое мышление. Проект - менеджеры должны иметь широкий взгляд на дело, чтобы увидеть, как команда “вписывается” в организационную структуру проекта. Эти качества нужно для принятия перспективных решений по проекту. Стратегически мыслящие менеджеры способны оценивать ситуацию, систематизировать все ее элементы предсказать результаты. Стратегическое мышление содержит в себе ответ на вопрос: “Что будет, если…? ”

Коммуникабельность, заинтересованность в людях. Лидеры, которым присуща общительность, умеют поддерживать отношения как внутри организации, так и вне ее. Такие же отношения они сохраняют с заказчиком или клиентом. Они запоминают имена лидере, с которыми встречались, очень уверены в себе, подвижны и щедры на похвалы.

Когда отношения в команде необщительные, люди стремятся строить свою жизнь в маленькой группе среди близких друзей. Они предпочитают проводить время с теми, кого хорошо знают, чем искать встречи с новыми людьми. Это может быть хорошо для личной жизни, но не для работы проект-менеджера. Менеджеры должны уметь общаться на всех уровнях — от генерального директора до курьера. Они должны быть послами проекта, представляя его старшим менеджерам, чтобы заручиться их поддержкой. Менеджеры должны уметь общаться с руководителями, функциональными менеджерами и поставщиками; мотивировать команду.

Умение вести переговоры. Жизненный цикл проекта предусматривает постоянное ведение переговоров. Главная черта большинства проектов — переплетение взаимосвязанных контрактных услуг и обязательств. Основной контракт и контракты на отдельные виды работ или услуг являются видами сделок, которые должны быть достигнуты в ходе переговоров.

Приобретение материалов и оборудования — еще одна сфера, открытая для переговорные. Предметом сделок здесь являются цены и условия поставок. В горизонтальных или матричных организациях неформальные внутренние переговоры происходят постоянно, потому что большинство проблем связанных с проектом, решаются при условии достижения согласованности действий. Выполняемые договоры с третьей стороной - клиентом, правительственными организациями или подрядчиками - тоже требуют результативных переговоров в ходе которых решаются конфликты. Проект-менеджер — главное действующее лицо в таких переговорах. От того, насколько результативно и успешно он их проведет, зависят результаты отдельных этапов и проекта в целом.

 

⇐ Предыдущая18192021222324252627Следующая ⇒

Поделиться: