Объекты и субъекты менеджмента

Категории менеджмента

 Объекты и субъекты менеджмента

Объектом управления

• Функциональные области: производство, снабжение, инновации, персонал, финансы, маркетинг и т.п.
• Элементы структуры организации: рабочее место, элемент структурного подразделения, структурное подразделение.
• Город, регион, государство – объекты социального управления.
• Организации (холдинг, группы)
• Операции и проекты

 

Субъекты управления

Менеджеры – руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные ответственностью и полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации. (Вышестоящий орган- Министерство образования и науки РФ)

Иерархический уровень субъектов менеджмента:

• высший (топ-менеджмент, руководители организации),
• средний (мидл-менеджмент, менеджеры структурных подразделений (цехов, отделов, служб), филиалов),
• низший (супервайзеры: руководители бригад, групп, секторов, организаторы определенных видов работ)

 Виды менеджмента

По признаку объекта:

• общий (генеральный) менеджмент – управление деятельностью организации в целом или ее крупных структурных подразделений (дивизионов, производств, филиалов)
• функциональный или специальный менеджмент – управление определенными сферами деятельности организации (функциональными областями).

По признаку содержания:

• нормативный менеджмент – разработка и реализация философии организации, ее предпринимательской политики, позиции в конкурентной нише рынка, формирование общих стратегических намерений (философия, миссия, видение или мечта)
• стратегический менеджмент – выработка набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией
• оперативный менеджмент – разработка тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

 Функции менеджмента

Функция - действие, обеспечивающее выполнение специфического вида управленческой деятельности.

• Общие функции(отражающие технологический процесс менеджмента): формирование целей, планирование, организовывание (организация деятельности), контроль, регулирование
• Связующие (фоновые) функции: разработка решений, установление коммуникаций, мотивирование сотрудников

 Методы менеджмента

Правила и процедуры, следование и выполнение которых позволяет менеджеру добиваться основной цели менеджмента - обеспечение гармоничного развития управления объекта.

Методы менеджмента делятся на Административные, которые используют распорядительное воздействие (приказы, распоряжения), организационно-стабилизирующее воздействие (нормы и нормативы, ознакомление, объяснение, предостережение), дисциплинарное воздействие (выговоры и другие наказания).

Экономические, которые предполагают материальное стимулирование, предоставление структурным подразделениям экономической самостоятельности.

Социально-психологические, предполагающие установление гармонии между интересами сотрудника и организации за счет нематериального стимулирования (похвала, присвоение неформального статуса) и формирования сильной корпоративной культуры.

 Принципы менеджмента

Принципы – это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие объекта управления.

• Принцип целевой направленности. Менеджмент предполагает установление конкретной цели
• Принцип иерархической упорядоченности. Менеджмент всегда иерархичен.
• Принцип научной обоснованности и оптимальности. Желательно, чтобы менеджмент основывался на научных представлениях об объекте и на стремлении к оптимизации действий
• Принцип права на интерес. Элементы объекта менеджмента имеют право на интерес, соблюдение которого позволяет добиться гармонии между интересами организации и ее участников.
• Принцип инновативности. Инновации должны восприниматься как признак жизни и развития.
• Принцип рационального соотношения единоначалия и коллегиальности. Коллегиальным может быть обсуждение проблемы, а принятие решения всегда индивидуально и ответственность лежит на менеджере
• Принцип приоритетности самореализации. Модель поведения менеджера не должна препятствовать раскрытию способностей подчиненных в достижении целей организации.

Объекты и субъекты менеджмента

Объекты менеджмента:

 функциональные области: производство, сбыт, снабжение, инновации, персонал, финансы и т.п.

 уровень иерархии объекта: рабочее место, элемент структурного подразделения, структурное подразделение, организация, комплекс, отрасль, национальная экономика

 вид объекта: операция, проект, система. Можно управлять операцией, проектом, системой.

Субъекты менеджмента:

Менеджеры – руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные ответственностью и полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации

Иерархический уровень:

 высший (топ-менеджмент, руководители организации),

 средний (менеджеры структурных подразделений, филиалов),

Виды

По признаку объекта:

 общий (генеральный) менеджмент – управление деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц (профит-центров)

 функциональный или специальный менеджмент – управление определенными сферами деятельности организации (функциональными областями) или ее звеньев (маркетинг, персонал, финансы, производство и т.п.)

По признаку содержания:

 нормативный менеджмент – разработка и реализация философии организации, ее предпринимательской политики, позиции в конкурентной нише рынка, формирование общих стратегических намерений

 стратегический менеджмент – выработка набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией

 оперативный менеджмент – разработка тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Функции

Функция - действие, обеспечивающее выполнение специфического вида управленческой деятельности.

• Общие функции(отражающие технологический процесс менеджмента): формирование целей, планирование, организовывание (организация деятельности), контроль, регулирование
• Связующие (фоновые) функции: разработка решений, установление коммуникаций, мотивирование сотрудников

Принципы

Принципы – это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие объекта управления.

• Принцип целевой направленности. Менеджмент предполагает установление конкретной цели
• Принцип иерархической упорядоченности. Менеджмент всегда иерархичен.
• Принцип научной обоснованности и оптимальности. Желательно, чтобы менеджмент основывался на научных представлениях об объекте и на стремлении к оптимизации действий
• Принцип права на интерес. Элементы объекта менеджмента имеют право на интерес, соблюдение которого позволяет добиться гармонии между интересами организации и ее участников.
• Принцип инновативности. Инновации должны восприниматься как признак жизни и развития.
• Принцип рационального соотношения единоначалия и коллегиальности. Коллегиальным может быть обсуждение проблемы, а принятие решения всегда индивидуально и ответственность лежит на менеджере
• Принцип приоритетности самореализации. Модель поведения менеджера не должна препятствовать раскрытию способностей подчиненных в достижении целей организации.

Орг-ция как соц-эк система

Организация – социально-экономическая система. Система – совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое и определенным образом взаимодействующих для достижения заданной цели. Система состоит из множества элементов, связанных законом композиции. Например: элементы системы – металлорежущие станки, закон композиции системы – технология обработки изделий, система – механический цех. Познавая закон композиции, можно познать систему.

Особенности социально-экономических систем:

§ изменчивость (нестационарность) отдельных параметров системы и стохастичность ее поведения;

§ уникальность и непредсказуемость поведения системы в конкретных условиях и вместе с тем наличие у нее предельных возможностей, определяемых имеющимися ресурсами;

§ способность противостоять разрушающим систему тенденциям;

§ способность адаптироваться к изменяющимся условиям;

§ способность изменять свою структуру и формировать варианты поведения;

§ способность и стремление к целеобразованию, т. е. формированию целей внутри системы.

В организации как системе различают следующие элементы:

§ функциональные области деятельности организации;

§ элементы производственного процесса;

§ элементы управления.

Элементы организаций

Функциональные области деятельности: (см. объекты менеджмента) производство, маркетинг, финансы, персонал, исследования и разработки.

Производственный процесс: совокупность трудовых и естественных процессов в результате взаимодействия которых сырье, материалы, интеллектуальные ресурсы и способности сотрудников превращаются в готовую продукцию или услуги

Элементами производственного процесса являются:

Ø Предметы труда (сырье, комплектующие изделия и услуги). На них воздействуют сотрудники организации в производственном процессе.(информация, юруслуги-нематериал)

Ø Средства труда – материальные средства, при помощи которых человек воздействует на предмет труда; нематериальные средства (приемы, знания, технологии, при помощи которых оказываются услуги)

Средства труда подразделяются на орудия труда (производственное оборудование, инструменты, оснастка, транспортные средства) и материальные условия труда (производственные и торговые помещения, офисы, склады, осветительное оборудование, отопительные и охлаждающие устройства и т.п.)

Ø Труд – целенаправленная деятельность персонала организации, связанная с превращением предметов труда в готовую продукцию или услуги.

Элементы управления:

• Функции менеджмента
• Структура управления – состав, взаимосвязи и методы взаимодействия служб и функционеров в процессе выполнения управленческих функций

Ø Структурные подразделения (структурная иерархия):

Производственные: производство (дивизион, совокупность цехов, профит-центр), цех, участок, бригада (смена)
Непроизводственные: управление (департамент), отдел, сектор(лаборатория), группа.

Жизненный цикл организаций

Организация как объект последовательно проходит определенные стадии развития и становления:

• Создание: готовность рисковать, работоспособность, новизна продукции, малые масштабы
• Раннее развитие: стабилизация ассортимента и экономических характеристик, рост масштабов, стабилизация структуры управления
• Позднее развитие: диверсификация, стабилизация имиджа, формирование стабильной уверенности в собственных силах
• Остановка в развитии: нарастание бюрократии, невосприимчивость к инновациям, приростное поведение
• Гибель или возрождение: банкротство и ликвидация организации или обновление управленческой команды и повторение жизненного цикла.

13. Современный менеджер и содержание его труда

Менеджер – это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее ответственностью в области организации определенных видов деятельности.

Термин «менеджер» употребляется применительно:

 К организатору конкретных видов работ

 К руководителю организации или его подразделения

 К администратору любого уровня управления, организующему работу

 К руководителю по отношению к подчиненным

Из определения следует, что менеджер организует деятельность в определенном направлении, для чего он обрабатывает исходную информацию, принимает на основе этой информации решение и организует его выполнение.

Решение – вывод об осуществлении (или о неосуществлении) конкретных действий, закрепленных в сознании субъекта и объекта управления, в управленческих документах.

Необходимость принятия решений диктуется наличием проблем или задач в сфере деятельности менеджера.

Типология менеджера

По иерархическим уровням (вертикальное разделение труда):

Менеджеры высшего уровня (топ-менеджмент) – управление организацией в целом. Принимают решения по изменениям во внешней среде организации (стратегические решения). К этому уровню можно отнести также заместителей директора по функциональным областям менеджмента: заместитель по производству, заместитель по маркетингу, заместитель по научной работе, главный инженер, главный бухгалтер и т.п.

Менеджеры среднего уровня координируют работу менеджеров нижнего уровня и выступают как связующее звено между ними и высшим руководством. Принимают решения в соответствии с содержанием задач внутренней среды организации.

Менеджеры нижнего уровня организуют работу непосредственных подчиненных. Принимают оперативные решения в соответствии с конкретными задачами возглавляемого объекта.

Горизонтальное разделение труда в менеджменте позволяет выделить линейных и функциональных менеджеров.

Линейные – координация деятельности в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня

Линейные руководители: директор, начальники цехов и отделов, заведующие секторами и мастера, руководители групп и бригадиры.

Функциональные – возглавляют службы в иерархической структуре организации. Службы обеспечивают возможность принятия решения линейными руководителями определенного иерархического уровня.

Разделение на функциональных и линейных руководителей происходит на уровне цехов и отделов.

Стратегический менеджмент

Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт — этo тaкoe yпpaвлeниe opгaнизaциeй, кoтopoe oпиpaeтcя нa чeлoвeчecкий пoтeнциaл кaк ee ocнoвy, opиeнтиpyeт пpoизвoдcтвeннyю дeятeльнocть нa зaпpocы пoтpeбитeлeй, ocyщecтвляeт гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измeнeния в opгaнизaции, aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, чтo, в кoнeчнoм cчeтe, cпocoбcтвyeт выживaнию opгaнизaции и дocтижeнию cвoиx цeлeй в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт cocтoит из:

1) фopмyлиpoвaния cтpaтeгий;

2) paзвития дeлoвыx cпocoбнocтeй кoмпaнии;

3) yпpaвлeния внeдpeниeм cтpaтeгий и paзвитиeм cпocoбнocтeй.

Мeнeджep, ocyщecтвляющий cтpaтeгичecкoe yпpaвлeниe, дoлжeн oблaдaть cлeдyющими yмeниями и cпocoбнocтями:

Умeниe cмoдeлиpoвaть cитyaцию.

Спocoбнocть выявить нeoбxoдимocть измeнeний.

Гoтoвнocть peaгиpoвaть нa тeндeнции, вoзникaющиe из дeйcтвия извecтныx фaктopoв в дaннoй oтpacли;

Обладание интeллeктом и твopчecтвом,

Спocoбнocть paзpaбaтывaть cтpaтeгию измeнeний.

Спocoбнocть иcпoльзoвaть в xoдe измeнeний нaдeжныe мeтoды.

Спocoбнocть вoплoщaть cтpaтeгию в жизнь.

Стратегические мероприятия организации осуществляются по определенному сценарию. Сценарий представляет собой логическую последовательность действий организации по формированию стратегии.

Сценарий включает в себя следующие действия:

1. Обоснование философии организации. Философия включает в себя описание высших ориентиров поведения, принятых организацией (смысл деятельности организации, принципы отношения менеджеров к персоналу, партнерам, конкурентам, инновациям, риску и т.п.), условий продвижения к ним, объективных ограничений. Философия формируется под воздействием таких факторов, как личностные качества менеджера, его ценностные установки, характер производства и т.д. Поведение организации по отношению к субъектам окружающей среды (клиенты, поставщики, кредиторы, конкуренты, государство, общество) должно быть сбалансированным, то есть учитывать интересы всех субъектов.
2. Формирование главных намерений организации или стратегического облика, миссии организации. Под стратегическим обликом организации понимают качественно выраженную совокупность основных целей и руководящих установок организации. Иными словами, стратегический облик или миссия – это смысл существования организации, ее роль в мире и значение для общества (стратегический облик, миссия, руководящая картина - синонимы). Примеры миссии:

• Превращение новых технологий в хорошо продаваемые товары (крупное объединение предприятий)
• Осуществлять различные виды качественных услуг организациям и частным лицам, удовлетворять их текущие потребности (кредитное учреждение)

1. Анализ среды окружения (шансы и риски).
2. Анализ потенциала организации (сильные и слабые стороны). Выполняется в функциональном разрезе: продукт, производство, исследования и разработки, сбыт, персонал, финансы. Для оценки используются различные методы.
3. Определение стратегических целей. Дифференциация целей по уровням.
4. Выбор типов стратегий. Поиск альтернатив. Типы стратегий:

• По функциональным областям (стратегия сбыта, стратегия ИР, продуктовая стратегия, инвестиционная стратегия, финансовая стратегия, кадровая стратегия)
• По направлениям развития (стратегия роста, стратегия стабилизации)
• По действиям на рынке (стратегия проникновения, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта, стратегия диверсификации)
• По поведению на рынке (стратегия наступления, стратегия защиты)

Различные типы стратегий могут быть альтернативами друг другу. Например, стратегия проникновения и стратегия развития рынка.

 

1. Разработка оперативных мер (проекты, программы, планы).
2. Выполнение стратегии, контроль и регулирование.

Шаги 1-2 сценария относятся к нормативному менеджменту.
Шаги 3-6 относятся к стратегическому менеджменту.
Шаги 7-8 относятся к оперативному менеджменту.

Планирование как функция менеджмента

Планирование – непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации, ее подразделений (в том числе по функциональным областям менеджмента), определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов

Задачи планирования:

1. Обеспечение целенаправленного развития
2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития.
3. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации.
4. Создание объективной базы для эффективного контроля.
5. Создание объективной базы для мотивации трудовой деятельности.
6. Информационное обеспечение работников.

Принципы планирования:

 

1. Единство производственных, социальных и экономических задач развития
2. Обоснованность и оптимальность решений
3. Комплексность
4. Ресурсная сбалансированность
5. Гибкость и эластичность планов
6. Непрерывность

20. Виды планирования

Результат процесса планирования: система взаимосвязанных плановых документов – планов.
План содержит указания кому, какую задачу, в какое время и при каком количестве ресурсов решать.
По периодам планирования различаются:

• Долгосрочные – более 5 лет (горизонт планирования)
• Среднесрочное – от 1 до 5 лет
• Краткосрочные – до 1 года

Планы различаются также по уровню планирования: организация, подразделение, исполнитель.

По целям планирования различаются стратегическое (долгосрочное) и оперативное планирование.

По содержанию:

• Продуктово-объектное планирование: производственная программа (номенклатура продуктов и услуг, объемы их производства), план диверсификации, план исследований и разработок
• Ресурсное планирование: расчеты материальных трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения производственной программы и других планов в рамках продуктово-объектного планирования. Здесь же – оценка экономических результатов и эффективности деятельности. Финансовый план, бизнес-план, бюджетное планирование.
• Объемно-календарное планирование: объемы работ, загрузка подразделений и исполнителей, построение календарных графиков проведения работ по уровням, распределение работ по календарным периодам.

Приведенный состав планов – рекомендательный. Каждая организация может иметь свою концепцию планирования.

Процесс планирования

Стадии планирования:

• Разработка плана
• Детализация плана
• Корректировка плана
• Продление плана

Функциональная

ФР – функциональный руководитель

И - исполнитель

Достоинством такой структуры является то, что специальные вопросы (функциональные компетенции) решаются более компетентно, чем, если бы они решались линейными руководителями.

К недостаткам функциональной структуры следует отнести, во-первых, возрастание количества согласований, а во-вторых, снижение ответственности исполнителей из-за множественной подчиненности. Множественная подчиненность возникает из-за того, что исполнители подчиняются каждому из функциональных руководителей по его функции. В этих условиях исполнитель может оправдывать свою некомпетентность или неисполнительность тем, что «не знает, кого слушать, поскольку все кругом – начальники».

Линейно-функциональная

 

Достоинства линейно-функциональной структуры:

1.Единство подчиненности

2. Полнота ответственности

3.Компетентность решений

К недостаткам линейно-функциональной структуры относится большая нагрузка на руководителей по согласованию решений штаба и большие затраты на содержание функциональных подразделений (штабов, аппарата управления)

Дивизиональная

Дивизион – самостоятельное, относительно независимое от центрального управления подразделение, чаще всего самодостаточное подразделение. Формирование дивизионов может идти на основе организационного обособления производства определенного продукта или услуги. Тогда это – продуктовая структура.Дивизионы могут ориентироваться на крупные группы потребителей. Тогда речь идет о структуре, ориентированной на потребителя. Если дивизионы специализированы по территориальному признаку, то такая структура будет называться региональной структурой управления.

Достоинством дивизиональной структуры является единоначалие в рамках дивизиона, улучшается координация работ по дивизиону, появляется возможность учесть нюансы, связанные с департаментализацией по дивизиональному признаку (особенности производства продукта или услуги, специфика работы с конкретными потребителями, особенности действия на конкретных рынках, возможности учесть местные условия и т.п.).

К недостаткам следует отнести рост затрат на управление в связи с необходимостью содержать в рамках дивизиона «натурального хозяйства» - функциональных служб (штабов).

В классической дивизиональной структуре (предложенной А.Слоуном для фирмы «Дженерал Моторз» в 20-е годы ХХ века) некоторые функции (например, контроль качества) остаются в ведении центрального управления, иными словами, остаются централизованными.

 

25. Программно-целевая (матричная структура)

Матричная

РФП – руководитель функционального подразделения, выполняющего функцию, необходимую для осуществления проекта; РП – руководитель проекта. Под проектом понимается выполнение комплекса действий, направленных на достижение определенной цели: освоение производства новой продукции или услуги, выполнение комплекса строительных или пусконаладочных работ, выполнение отдельного заказа, проведение корпоративного праздника и т.п.

Матричная структура представляет собой наложение конечного числа проектов на функциональную структуру организации. В результате такого действия получается матрица (таблица) взаимодействия руководителей проектов и руководителей функциональных подразделений.

Руководитель проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, необходимых для выполнения данного проекта. Он должен иметь право распоряжаться этими ресурсами. Кроме того, он отвечает за планирование проекта, за сроки его выполнения.

Руководитель функционального подразделения выделяет в распоряжение руководителя проекта специалистов по данной функции, которые и образуют команду по проекту. По мере надобности он консультирует исполнителей, взаимодействует также с руководителем проекта по вопросам выполнения функции, за которую он отвечает.

Достоинством матричной структуры управления является абсолютная возможность координации работ по проекту и сосредоточения всех необходимых ресурсов в необходимых количествах, гибкость, позволяющая оперативно реагировать на изменения внешних условий.

Основным недостатком матричной структуры является ее сложность, нарушение принципа единоначалия (двойное подчинение исполнителя), а также неизбежность возникновения конфликтов.

Проектная (программно-целевая)

Представляет собой временную структуру и создается для решения конкретной задачи (выполнение проекта в установленные сроки при заданном уровне качества). Смысл заключается в том, чтобы собрать команду, способную наилучшим образом решить возникшую задачу. Когда задача (проект) выполнена, команда распускается.

Главное достоинство такой структуры – возможность сконцентрироваться и сконцентрировать ресурсы на решении конкретной задачи.

Недостатком проектной структуры можно считать непостоянство служебного статуса членов команды.

Сетевая

Организация поручает большинство своих функций независимым контрагентам (другим организациям), а сама представляет собой небольшую головную организацию, координирующую деятельность контрагентов (схема аутсорсинга ).

ОК – организация-контрагент

ФП – функциональное подразделение в составе головной организации, выполняющее те функции, которые головная организация не может передать на аутсорсинг (разработка новых продуктов, обслуживание клиентов и т.п.)

Стрелками на схеме показаны не отношения подчиненности, а контрактные или договорные отношения между организациями по выполнению определенных функций.

Достоинства такой структуры заключаются в том, что организация получает возможность привлечь в каждый момент времени только те ресурсы, которые ей необходимы. Тем самым обеспечивается повышенная гибкость реагирования на изменения внешней среды, что способствует большему разнообразию рабочих заданий, а значит, и повышению уровня удовлетворенности трудом.

К недостаткам сетевой структуры следует отнести отсутствие непосредственного контроля со стороны головной организации, то есть возрастает степень неопределенности, поскольку выполнение многих функций находится вне поля зрения менеджеров головной организации. Если что-то нехорошее случается с организацией-контрагентом, то это может парализовать работу организации в целом, поскольку всегда необходимо время для того, чтобы сменить субподрядчика. Снижается лояльность сотрудников головной организации, поскольку менеджмент может в любой момент принять решение об отказе от их услуг в пользу сторонней организации.

Категории менеджмента

 Объекты и субъекты менеджмента

Объектом управления

• Функциональные области: производство, снабжение, инновации, персонал, финансы, маркетинг и т.п.
• Элементы структуры организации: рабочее место, элемент структурного подразделения, структурное подразделение.
• Город, регион, государство – объекты социального управления.
• Организации (холдинг, группы)
• Операции и проекты

 

Субъекты управления

Менеджеры – руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные ответственностью и полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации. (Вышестоящий орган- Министерство образования и науки РФ)

Иерархический уровень субъектов менеджмента:

• высший (топ-менеджмент, руководители организации),
• средний (мидл-менеджмент, менеджеры структурных подразделений (цехов, отделов, служб), филиалов),
• низший (супервайзеры: руководители бригад, групп, секторов, организаторы определенных видов работ)

 Виды менеджмента

По признаку объекта:

• общий (генеральный) менеджмент – управление деятельностью организации в целом или ее крупных структурных подразделений (дивизионов, производств, филиалов)
• функциональный или специальный менеджмент – управление определенными сферами деятельности организации (функциональными областями).

По признаку содержания:

• нормативный менеджмент – разработка и реализация философии организации, ее предпринимательской политики, позиции в конкурентной нише рынка, формирование общих стратегических намерений (философия, миссия, видение или мечта)
• стратегический менеджмент – выработка набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией
• оперативный менеджмент – разработка тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

 Функции менеджмента

Функция - действие, обеспечивающее выполнение специфического вида управленческой деятельности.

• Общие функции(отражающие технологический процесс менеджмента): формирование целей, планирование, организовывание (организация деятельности), контроль, регулирование
• Связующие (фоновые) функции: разработка решений, установление коммуникаций, мотивирование сотрудников

 Методы менеджмента

Правила и процедуры, следование и выполнение которых позволяет менеджеру добиваться основной цели менеджмента - обеспечение гармоничного развития управления объекта.

Методы менеджмента делятся на Административные, которые используют распорядительное воздействие (приказы, распоряжения), организационно-стабилизирующее воздействие (нормы и нормативы, ознакомление, объяснение, предостережение), дисциплинарное воздействие (выговоры и другие наказания).

Экономические, которые предполагают материальное стимулирование, предоставление структурным подразделениям экономической самостоятельности.

Социально-психологические, предполагающие установление гармонии между интересами сотрудника и организации за счет нематериального стимулирования (похвала, присвоение неформального статуса) и формирования сильной корпоративной культуры.

 Принципы менеджмента

Принципы – это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие объекта управления.

• Принцип целевой направленности. Менеджмент предполагает установление конкретной цели
• Принцип иерархической упорядоченности. Менеджмент всегда иерархичен.
• Принцип научной обоснованности и оптимальности. Желательно, чтобы менеджмент основывался на научных представлениях об объекте и на стремлении к оптимизации действий
• Принцип права на интерес. Элементы объекта менеджмента имеют право на интерес, соблюдение которого позволяет добиться гармонии между интересами организации и ее участников.
• Принцип инновативности. Инновации должны восприниматься как признак жизни и развития.
• Принцип рационального соотношения единоначалия и коллегиальности. Коллегиальным может быть обсуждение проблемы, а принятие решения всегда индивидуально и ответственность лежит на менеджере
• Принцип приоритетности самореализации. Модель поведения менеджера не должна препятствовать раскрытию способностей подчиненных в достижении целей организации.

Объекты и субъекты менеджмента

Объекты менеджмента:

 функциональные области: производство, сбыт, снабжение, инновации, персонал, финансы и т.п.

 уровень иерархии объекта: рабочее место, элемент структурного подразделения, структурное подразделение, организация, комплекс, отрасль, национальная экономика

 вид объекта: операция, проект, система. Можно управлять операцией, проектом, системой.

Субъекты менеджмента:

Менеджеры – руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные ответственностью и полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации

Иерархический уровень:

 высший (топ-менеджмент, руководители организации),

 средний (менеджеры структурных подразделений, филиалов),

Виды

По признаку объекта:

 общий (генеральный) менеджмент – управление деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц (профит-центров)

 функциональный или специальный менеджмент – управление определенными сферами деятельности организации (функциональными областями) или ее звеньев (маркетинг, персонал, финансы, производство и т.п.)

По признаку содержания:

 нормативный менеджмент – разработка и реализация философии организации, ее предпринимательской политики, позиции в конкурентной нише рынка, формирование общих стратегических намерений

 стратегический менеджмент – выработка набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией

 оперативный менеджмент – разработка тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Функции

Функция - действие, обеспечивающее выполнение специфического вида управленческой деятельности.

• Общие функции(отражающие технологический процесс менеджмента): формирование целей, планирование, организовывание (организация деятельности), контроль, регулирование
• Связующие (фоновые) функции: разработка решений, установление коммуникаций, мотивирование сотрудников

Принципы

1234Следующая ⇒

Поделиться: