Регулирование и разрешение конфликтов

В организации

 

Регулирование – это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда ход производственного процесса не выходит за рамки принятых в производственной системе допущений, нет особых оснований для беспокойства. В обратном случае необходимы экстренные и эффективные меры для нормализации процесса.

 

Возможные меры:

 

· вмешательство в состояние производственной системы

· вмешательство в состояние технологической дисциплины

· вмешательство в состояние трудовой дисциплины

· вмешательство в состояние финансовой и плановой дисциплины

· вмешательство в состояние системы стимулирования и мотивации труда

· вмешательство в систему снабжения и сбыта

· вмешательство в маркетинг

 

Регулирование деятельности организации необходимо:

 

· по причине отклонений показателей во внутренней среде организации (например, из-за ухудшения производственной или технологической дисциплины, старения оборудования, сбоев, поломок, аварий и т.д.)

· по причине отклонений показателей из-за изменения внешних факторов среды (изменение отношений с поставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие обвалы курсов валют, экон. кризисы и т.д.)

· по причине отклонения показателей из-за конфликтности в организации

 

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

 

Из графика видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность ведут к снижению эффективности деятельности организации. Таким образом, существует оптимальной - здоровый уровень конфликтности (зона от точки А до точки В), при котором организация функционирует нормально.

Если ситуация управляема руководством, то конфликт не разрастается в организации. Такие конфликты называются функциональными. Они увеличивают эффективность работы организации и полезны для нее (см. подъем кривой к точке А). Они могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Стороны в этих случаях контролируют себя и ситуацию, не дают волю своим чувствам.

Если ситуация не управлема руководством, то конфликт может иметь дисфункциональные последствия.

Дисфункциональный конфликт снижает личную удовлетворенность, эффективность группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

 

Конфликты бывают:

 

· внутриличностные ( из-за протеворечий между “хочу”, “могу” и “надо” в человеке)

· межличностные ( на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве)

· внутригрупповые ( из-за изменения баланса сил в группе, например, в результате смены руководства, появления неформального лидера, повышения нагрузки в работе и т.д.)

· типа “личность-группа”

· типа “группа-группа”

· внутриорганизационные (на почве неправильного распределения властных прав, полномочий и ответствености между уровнями управления – вертикальные; на одном уровне – горизонтальные; между линейными и функциональными подразделениями – линейно-функциональные конфликты)

· ролевые конфликты ( из-за неопределенности и конфликта ролей, предоставляемых работнику)

Неопределенность ролей: даваемая человеку работа четко неопределена, неясны ресурсы для ее исполнения, непонятна конечная цель. В этом случае непонятна роль исполнителя, его полномочия и ответственность. В случае получения отрицательных результатов на этого человека часто кладется весь груз отвественности за неудачно выполненную работу.

Конфликт ролей: даваемая человеку работа требует от него другой роли, не подкрепляемой его полномочиями и его властью. Взявшись за такую работу часто происходит “надрыв” исполнителя и, как следствие, часто стресс.

Причины конфликтов:

· неправильное или несправедливое распределение ресурсов

· различие целей (из-за высокой эмержентности и дифференциации подразделений)

· плохо структуированные (не ясные, не четко поставленные) задачи

· различные представления и ценности членов коллектива и групп

· различия в манерах и стилях поведения и руководства

· возрастные проблемы (“проблема отцов и детей”)

· половые проблемы

· этнические и межнациональные проблемы

· проблемы различного уровня образования и культуры

· плохая коммуникация в организации

· неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека)

· организационные факторы (недогрузка или перегрузка в работе)

Структурные методы управления конфликтом:

 

· приказами, распоряжениями, директивами и т.д.

· методы “разведения” участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.

· методы “страхования” от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых средств и материальных средств)

· методы объединения участников конфликта

· методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисных комитетов, введения заместителей, кураторов, координаторов и т.д.)

 

Межличностные стили разрешения конфликтов:

· уклонение (зона 3)

· сглаживание (зона 4)

· принуждение (зона 1)

· через сотрудничество и решение проблемы (зона 2)

· через поиск компромисса (зона 5)

 

 

 

 

Причины сопротивления переменам:

· страх потери функции

· страх потери заработка

· страх появления новых проблем

Методы преодоления сопротивлений:

· образование, переквалификация, переподготовка сотрудников

· привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам

· эмоциональная и психологическая поддержка

· “покупка” работников с помощью материальных стимулов

· переговоры (обоснование необходимости поиска компромисса)

· кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во введении новшеств)

· маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы)

· принуждение (угроза лишить работы, продвижения по службе, снижения заработка и т.д.)

· увольнение работника

 

Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.

Стресс – это измененное от нормы состояние чувственной и эмоциональной сферы человека, при котором восприятие окружающей среды и его поведенческие реакции становятся неадекватными ситуации.

 

Причины стресса:

 

· организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохие физические условия работы, конфликт и неопределенность ролей)

· личностные факторы (смерть близких, конфликты в семье, плохие материальные условия и др.)

· соотношение между властными полномочиями и ответственностью

 

 

Контроль, учет и мониторинг

Контроль – функция управления, выполняющая стабилизирующую роль в петле управления. Непрерывно контролируя результаты работы организации можно вовремя принять управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития. Контроль может быть непрерывным и дискретным во времени. Например, многие технологические производственные процессы контролируются во времени непрерывно, а контроль за точностью единиц продукции может проводиться дискретно. Можно экономить, если из полной партии изготовляемой продукции брать отдельные выборки и контролировать только их. Такой контроль называется выборочным. Важно только, чтобы размер выборки был статистически репрезентативен относительно всей партии.

 

На производстве обычно контролируют:

 

· объемы, номенклатуру и качество выпускаемой продукции

· технологические процессы изготовления продукции (технологическую дисциплину)

· запасы готовой продукции, комплектующих, сырья, материалов

· производительность труда

· квалификацию и рост кадров

· производственную дисциплину (режимы работы подразделений, загрузку оборудования, простои и т.д.)

· трудовую дисциплину

· финансовую дисциплину (соблюдение договорных обязательств, выполнение планов поставок и реализации продукции, использование финансовых средств, кредитов, сроков и условий платежей и т.д.)

· сбытовую деятельность

· снабженческую деятельность

 

Одновременно с контролем обычно осуществляется учет – это подведение итогов краткосрочной деятельности, т.е. как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент времени.

Если контролируемых показателей много и необходимо непрерывно во времени выводить их все во взаимосвязи, то обычно проводят мониторинг с применением компьютеров или другой техники. Мониторинг позволяет непрерывно отслеживать взаимосвязи результатов и оперативно реагировать на возникающие негативные тенденции.

 

 

3.10. Формирование организационной культуры

 

Резервы повышения эффективности работы организации можно искать и в организационной культуре.

Организационная культура (ОК) – это сложная композиция ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

 

Выделяются три уровня ОК ( по Э.Шайну ):

 

1. Поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять чувст)

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации)

3. Глубинный (это скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения)

 

ОК имеет субъективные и объективные элементы.

 

Субъективные элементы ОК:

· Истории об организации

· Истории о лидерах

· Организационные табу

· Обряды и ритуалы

· Язык общения

· Лозунги и т. д.

 

Объективные элементы ОК:

 

· Место расположения организации

· Дизайн помещений

· Рабочие места

· Оборудование и мебель

· Удобства

· Комнаты приема

· Стоянки для автомобилей и т.д.

 

ОК состоит из:

 

· Преобладающей культуры

· Субкультур групп

· Контркультур групп

 

Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом.

 

Преобладающая культура ( по Сате ) состоит:

 

· Из разделяемых норм поведения

· Единства в толкованиях

· Из материальных объектов

· Из разговорных выражений

· Из образцов поведения

· Из разделяемых чувств

 

Влияние ОК зависит:

 

· От масштаба атрибутов культуры (много, мало)

· От разделяемости основных ее атрибутов членами организации

· От ясности приоритетов атрибутов культуры (что главнее, что второстепеннее)

 

Управление ОК предполагает:

 

1. Ее формирование

2. Ее поддержание

3. Ее изменение

 

Формирование ОК

 

Для формирования ОК необходимо (Э.Шайну):

 

· Решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов)

· Решить проблему внутренней интеграции ( выбрать подходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела)

 

На формирование ОК влияют:

 

· Культура общества (народа), внутри которого организация функционирует

· Культура руководства высшего звена управления организацией

· Напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии

 

Поддержание ОК

 

ОК поддерживается:

 

· Системой оценки и контроля за деятельностью членов организации

· Способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала

· Кадровой работой (найм, обечение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.)

· Соблюдением ритуалов, обрядов, традиций

 

Изменение ОК

 

Изменение ОК и поведение членов организации может находится в следующих соотношениях:

 

· ОК может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот)

· ОК может не привести к изменению поведения членов организации

· Поведение членов организации может измениться без изменения ОК

· Может измениться поведение членов организации и ОК одновременно

 

Существуют различные модели влияния ОК на организационную эффективность:

 

· Модель Сате

· Модель Питера и Уотермана

· Модель Парсонса

· Система Квина и Рорбаха

 

Модель Сате

 

По модели Сате можно влиять на организационную эффективность вмешиваясь в организационные процессы, а в частности:

· Вмешиванием менеджеров в поведение работников

· Обоснованием “нужного для организации” поведения работников

· Вмешиванием в коммуникационные процессы организации

· Вмешиванием в процессы найма и увольнения работников

 

Модель Питера и Утермана

 

По этой модели можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентаций работников:

 

· Взращивание веры в успех дела

· Внушение и обоснование того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот

· Поощрение автономии и предприимчивости членов организации

· Формирование взгляда на людей и их компетентоность, как главного источника производительности и эффективности работы

· Взращивание веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом

· Обоснование выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении через понимание и веру персонала в ценности организации

 

Модель Т.Парсонса

 

В этой модели можно влиять на организационную эффективность меняя следующие функции социальной системы:

 

· Повышая адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды

· Повышая целеустремленность членов организации

· Повышая интеграцию и синергию подразделений

· Повышая лигитимность – признание людьми ценностей организации

Система конкурирующих ценностей Квина и Рорбаха

 

В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на организационную эффективность:

 

· Интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость) – дифференциация ( дает адаптируемость, гибкость, инновационость)

 

· Интерес к внутреней среде – интерес к внешней среде

 

· Средства (инструменты) – результаты (показатели работы)

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: