Теория лидерских качеств(ТЛК).

Теория лидерских качеств(ТЛК).

ТЛК яв-ся наиболее ранним по д ходом в изуч-и лидерств а. Выделяют 5 качеств хар-щих лидера: -и н телл-ные способности, -господство, -уверенность в себе, -активность и энергичность, -знание дела.

3 переменные, опр-щие подходы к изучению лидерства: -лидерские качества, -лидерское поведение, -ситуаци я в которой действует лидер.

Подход с позиции личных качеств подразумевает, для лидерства необх-й набор опре-ых качеств. Позже этот подход был опровергнут: не сущ-ет такого набора кач-в, кот-е присутствуют у всех эфф-ных рук-лей. В разных ситуациях требуется различные способности и кач-ва.

Поведенческий подход создал основу для классиф-и стилей рук-ва. Согласно этому подходу – эфф-стьопр-тся не личнымикач-ми рук-лей, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Ситуац-ый подход – в эф-ти рук-твареш-ую роль играют ситуационные факторы. Эти факторы вкл-т потребности и личные кач-ваподч-ных, хар-р задания, воздействие среды. Руководитель лидер должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.

Типы лидеров, их характеристика.

Ли д ер – ведущий член группы, з а которым приз н ают право принимать ответственные решени я т.е. авторитарная личность реально играющая центральную роль в орг-ции совместной деят-ти.

Типы лидеров:

1.Соверен – лидер представлен в образе отца, способен внушать людям увернность в себе. 2.Вожак – лидер соответствует определенному групповому стандарту. Личность вожака – это носитель этих качеств. 3.Тиран – становится лидером путем внушения повинностей и страха. Это доминирующая личность. 4.Организатор – человек, который яв-ся силой для поддержания и удовлетворения потребностей персонала, способен объединить коллектив. 5.Соблазнитель – становится лидером, играя на слабостях других, способен снять напряжение и предотвратить конфликт. 6.Герой – способен жертвовать собой ради других. 7.Дурной пример – выступает как источник заразительности. 8.Кумир – притягивает людей, его обоготворяют и идеализируют.

9.Изгой. 10.Козел отпущения.

Концепция ситуационного лидерства.

В основе ситуационных теорий лежит идея, что поведение лидера зависит от разных ситуаций, в которые попадает.

Модель ситуационного лидерства «путь-цель» - в ее основе находится теория ожидания. Работники будут эфф-но работать тогда, когда у них будет для этого стимул. Задача лидера – постоянно поддерживать мотивацию для качественной работы.

Модель ситуационного лидерства Фидлера – стиль лидерства не зависит от ситуации, он всегда остается неизменным, т.к. его определяет мотивированность.

Модель Стинсона-Джонсона. Чтобы у лидера был интерес к своей работе необходим ряд условий: опытные последователи и порядок в работе.

Новые подходы в теории лидерства

Современные подходы к лидерству. Теория нового лидерства

Теории нового лидерства делают акцент на харизматическом и трансформационном подходах к лидерству и различных аспектах видения, связанных с ними. К этим теориям примыкают и теоретические разработки о лидерстве в самоуправляемых командах. Считается, что новое лидерство играет особенно важную роль в достижении высокой производительности работников и эффективности организации.

 

^ Харизматическое лидерство

К таким лидерам относятся те, кто в силу своих личных способностей могут оказывать чрезвычайно сильное воздействие на подчиненных. Такие лидеры испытывают потребность во власти, обладают чувством самоэффективности и убеждены в правоте своих моральных представлений. Стремление к власти побуждает их стать лидерами. Впоследствии эта потребность подкрепляется уверенностью в собственной моральной правоте. В свою очередь, чувство самоэффективности заставляет таких людей ощущать, что они могут быть лидерами. Эти черты характера определяют харизматическое поведение – моделирование роли, создание имиджа, четкую постановку целей, акцент на высоких ожиданиях, демонстрацию уверенности и создание мотивации у подчиненных.

^ Трансформационное лидерство

Оно выходит за рамки рутинного выполнения работы, имеет место в тех случаях, когда лидеры расширяют и поднимают на новый уровень интересы своих сотрудников, когда те достигают осознания и принятия целей и миссии группы, вынуждены отказаться от эгоизма во имя общей цели. Трансформационное лидерство характеризуется 4-мя параметрами: харизмой, вдохновением, интеллектуальным подъемом и уважением к личности. Трансформационные лидеры во многом напоминают харизматичных, но отличаются особыми способностями во внедрении инноваций и осуществлении изменений, так как хорошо сознают нужды и опасения подчиненных, помогают им взглянуть на старые проблемы по-новому, не желают мириться со «статус-кво». Трансформационное лидерство осуществляется в сочетании с трансакционным.

^ Трансакционное лидерство

Оно подразумевает обмен между лидером и его подчиненными, необходимый для достижения рутинного выполнения работы, в соответствии с соглашением между ними.

Основные параметры этого вида лидерства:

1. неожиданное вознаграждение – поощрение людей различным образом за хорошо выполненную работу в соответствии с взаимной договоренностью;

2. активное управление по отклонениям – плотный контроль за отступлением от правил и стандартов и принятие необходимых корректирующих мер;

3. пассивное управление по отклонениям – вмешательство только в тех случаях, когда работа не отвечает требованиям установленных стандартов;

4. политика невмешательства – отказ от ответственности и избегание принятия решений.

Действия трансакционных лидеров состоят в разъяснении подчиненным характера рабочих заданий и поставленных задач, создании структур, обеспечении вознаграждения и проявлении внимания к подчиненным, удовлетворении их социальных потребностей. Сильная сторона трансакционных руководителей – реализация функций управления. Они трудолюбивы, терпеливы, обладают аналитическим мышлением, гордятся хорошо налаженной эффективной работой. Как правило, трансакционные лидеры делают упор на безличные аспекты процесса труда – планы, графики, бюджет. У них высоко развито чувство долга перед организацией и чувство необходимости соблюдения установленных в ней норм и ценностей.

^ Самоуправляемые команды

Дополнением к существовавшим ранее подходам к лидерству нового стиля являются самоуправляемые команды. Подобные команды особенно важны для высокоэффективных организаций, работники, входящие в состав таких команд, самостоятельно осуществляют руководство работой. Функции лидера здесь коренным образом отличаются от работы традиционного руководителя. Отличатся даже название его должности – чаще всего это «координатор», который побуждает к деятельности, а работа команды направлена на то, чтобы соответствовать ожиданиям координатора. Мотивация работников к самоуправлению со стороны координатора.

^ Виртуальное лидерство

Виртуальная работа - когда сотрудники удалены друг от друга и от руководителей - становится все более характерной для современных организаций, и это ставит перед руководителями новые задачи. В виртуальной среде руководитель испытывает на себе действие двух приоритетов: с одной стороны, необходимо обеспечить структуру и подотчетность, с другой – сохранить гибкость организации.

Персонал организации.

Персонал – штатный состав работников организации, выполняющий различные профессиональные функции, который характеризуется численностью, компетентностью.

Вы д еляют 2 основные к а тегории:

-производстве н ный персонал(рабочие): а)персонал неосновных видов де я тельности (работники ЖКХ, ремонтного хоз-ва, подразделений социальной сферы), б)персонал основных видов деят-ти (все остальные категории работников).

-управленческий персонал: Служащие –категория работников, занятых интеллектуальным трудом. Рабочие – категория персонала, которая непосредственно участвует в создании мат-ных ценностей и услуг произ-ого хар-ра.

Численность персонала.

Численность персонала – кол-во занятых на предприятии лю д ей.

Кл а ссификация числе н ности персонала: -НПП – непромышленный персонал, -НПП-промышленно-производственный персонал.

Факторы, обусловливающие движение персонала: 1. Необходимость смены работы вследствие неудовлетворенности заработной платой, условиями и режимам труда. 2. Вложени я ми ср-в, связанными с работой и условиями жизни. 3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий труда и жизни. 4. Легкость адаптации в новых условиях.

Коэф-т текучести кадров: Кт=Чс\Ч*100, где Чс – число уволенных работников по суб-ным причинам, Ч – число работников.

Коэф-т движения кадров: Кд=Чо\Ч*100, где Чо – число уволенных работников по объективным причинам.

Коэф-т сменяемости кадров: Кс=(Чо+Чс)\Ч*100, Кст=(1-Кс)*100.

Штатное расписание.

Штатное расписание – организационный док-т, содержащий перечень стр-ныхпо д разд-ийорг-ции, должностей служащих и проф-х рабочих с ук а занием н аличи я единиц по каждому наименованию согласно единой тарифной сетке РБ.

Штатное расписание сост-ет эк-кая служба вместе в отделом кадров. Утверждает на заседании правления и утверждается председателем.

Штатное расписание — правовой акт, устанавливающий штатный состав и штатную численность организации в соответствии с ее Уставом (Положением). Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом.

Штатное расписание должно быть экономически обоснованным, учитывать особенности организации производства и труда, отвечать интересам организации, ее целям и задачам. С учетом этого до составления штатного расписания желательно провести определенную подготовительную работу, связанную с установлением оптимальной структуры управления, необходимой численности работников, размеров оплаты их труда в соответствии с законодательством и с учетом финансовых возможностей организации.

Структуру и штаты организации утверждает наниматель, если иное не установлено уставом организации. Организационная структура разрабатывается с учетом экономической целесообразности, особенностей организации производственных процессов, необходимости их специализации и кооперирования, разделения сфер деятельности и взаимосвязи (взаимодействия) между структурными подразделениями, а также с учетом подчиненности, прав и ответственности руководителей подразделений, иных факторов. При определении структуры коммерческой организации важно также учитывать формы организации управленческого труда, необходимость централизации и децентрализации функций управления, оптимальное количество уровней управления, использование в работе технических средств, компетентность руководителей и исполнителей, стиль их работы, сложность подготовки и реализации управленческих решений, иные факторы.

 

В структуру организации могут входить дочерние предприятия, обособленные подразделения (филиалы, представительства), структурные подразделения (управления, отделы, сектора, бюро, цеха, участки и др.). Статус дочерних предприятий и обособленных подразделений, а также условия их создания определены статьями 105 и 51 Гражданского кодекса Республики Беларусь.

Методы оценки персонала.

Мето д ы оценки персон а ла: 1.оце н ка потенциала раб-в; 2.деловая оценка.

Методы оценки потенциала раб-ов:

1.центры оценки персонала. Исп-и комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки

2.тесты на проф-ю пригодность. Их цель – оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнить опрд-ю де я т-ть

3.общие тесты способностей – оценка общего ур-ня развития, мышления, внимания, политики и др. 4.личностные тесты – оценка предрасположенности человека к определенному типу поведения

5.интервью – сбор инф-ции об опыте, ур-не знаний

6.рекомендация

Методы деловой оценки могут осущ-сясл-ми мет-ми:

1.методы инд-ой оценки: -анкеты и сравнительные оценки; -метод заданного выбора – анкета, в которой задаются осн-е хар-ки; -шкала рейтингов поведенческих установок-анкета, в которой описываются решающие ситуации проф-ой деят-ти; -описательный метод оценки; -шкала наблюдения за поведением.

2.методы груповой оценки: -метод классиф-ции (от лучшего к худшему); -сравнение по парам; -коэф-т трудового участия.

Виды ОП: 1.переодческая (в форме аттестации 1 раз в 3 года); 2.регулярная (периодическая); 3.оценка, производимая в зав-ти от поставленных целей.

Аттестация персонала.

Аттестация руково д ящих к а дров предприятия и орг-ии всех форм собств-ти проводятся в целях: -улучшения подбора, расста н овки и подготовки кадров, повышение их эф-ти, деловой квалификации, качества и эф-ти труда; -обеспечение более тесной ув я зки материальных и моральных стимулов с рез-ми работы.

Основные задачи: 1.объективная оценка рез-вдеят-ти работников и опред-е соответствия их занимаемым должностям; 2.выявление подготовленности работников к упр-скойдеят-ти; 3.установление необходимости повышения.

Этапы аттестации: 1.подготовка к аттестации – разработка принципов и методики проведения аттестации, издание нормативных док-в по подготовке, подг-ка мат-в аттестации. 2.проведение аттестации: заполнение оценочной формы, анализ рез-в, проведение заседаний аттестационной комиссии. 3.проведение итогов аттес-ии: анализ кадровой ин-ии подготовка реком-ций по работе с персоналом, утверждение рез-в аттестации.

 

Методы оценки персонала.

Мето д ы оценки персон а ла: 1.оце н ка потенциала раб-в; 2.деловая оценка.

Методы оценки потенциала раб-ов: 1.центры оценки персонала. Исп-и комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки (70-80%); 2.тесты на проф-ю пригодность. Их цель – оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнить опрд-ю де я т-ть(60%); 3.общие тесты способностей – оценка общего ур-ня развития, мышления, внимания, политики и др.(50-60%); 4.личностные тесты – оценка предрасположенности человека к определенному типу поведения (40%); 5.интервью – сбор инф-ции об опыте, ур-не знаний (30%); 6.рекомендация(20%).

Методы деловой оценки могут осущ-сясл-ми мет-ми:

1.методы инд-ой оценки: -анкеты и сравнительные оценки; -метод заданного выбора – анкета, в которой задаются осн-е хар-ки; -шкала рейтингов поведенческих установок-анкета, в которой описываются решающие ситуации проф-ой деят-ти; -описательный метод оценки; -шкала наблюдения за поведением.

2.методы груповой оценки: -метод классиф-ции (от лучшего к худшему); -сравнение по парам; -коэф-т трудового участия.

Виды ОП: 1.переодческая (в форме аттестации 1 раз в 3 года); 2.регулярная (периодическая); 3.оценка, производимая в зав-ти от поставленных целей.

 

Профессиональная ориентация

Профессиональная ориентация- формирование у людей профессиональных знаний, мнения выбора в дальнейшем профессии.

ПО состоит из след. Мероприятий:

1)посещение производств

2)приглашение специалистов от вузов

3) проведение дней открытых дверей

4)размещение рекламы в интернете

5)проведение бесед с учащимися

6)рассылка буклетов, листовок.видео

 

Порядок найма на работу

Найм-процесс соглашения интересов работодателя и работника

Документы, которые необходимо предоставлять при найме:

1)паспорт

2)трудовая книжка

3)диплом

4)направление

5)мед справка

6)резюме

 

Подготовка к собеседованию

Предварительно мы составляем программу собеседования с кандидатом. Она зависит от:

- количества кандидатов на ту или иную позицию;

- от вида собеседования (предварительное, промежуточное или окончательное собеседование с руководством компании);

- от места проведения.

Расстановка персонала

РП – рац-ноераспр-ние раб-ов по структурным по д разд-ям, р а бочим местам в соответствии с деловымикач-ми.

Цели: 1.формирова н ие активно действующих трудовых коллективов в рамках стр-ныхподразд-ий; 2.создание условий дл я проф-го роста каждого работника.

Принципы: 1.соответствия – соотв-ие деловых и нравственных качеств работника требуемой должности; 2.перспект-сти – устан-ние возрастного ценза для различных должностей, определение периода работы в одной должности, состояние здоровья. 3.сменяемости – лучшему исп-нию персонала должны способст-атьвнутриорг-ные трудовые перемещения, подкот-ми понимаются процессы изменения места работы раб-ов.

РП обеспечивает эф-е замещение рабочих мест исходя из рез-в комплексной оценки, плановой служебной карьеры, оплаты труда.

 

Деловая карьера.

Д К – это индивиду а льно осоз н анна я позиция и поведение человека, связанные с трудовым опытом и деят-ть на протяжении рабочей жизни.

Основные виды: -внутриорг-ная; -межорг-ная; -професс-ная-спец-ная; -професс-ная-неспец-ная; -вертикальная; -горизонт-ная; -центростремительная; -ступенчатая.

Этапы – стр-ра трудовой жизни чел-ка в какой-либо сфере деят-ти по пути достижения своих жизненных целей.

1.предварительный этап (25-28 лет); 2.этап стан-ния (25-30) – освоение выбранной проф-ии, приобр-ниенеобх-мых навыков, форм-ние его квалиф-ции, самоутв-ние; 3.этап продвижения (30-45 лет) – идет проц-с роста квалиф-циипродвиж-ние по карьерной лестнице, достижение более высокого статуса; 4.этап сохранения (45-60 лет) – закрепление достиг-тыхрез-в, пик деловой карьеры, дальнейшее соверш-ваниеквалиф-ции; 5.этап завершения деловой карьеры (после 60 лет) – подготовка к уходу на пенсию, активные поиски себе замены.

Цели: -получение работы, кот-я отвечала бы самооценке; -пол-е работы, кот-я хорошо оплачивается; -пол-е работы, носящей творческий процесс.

 

68. Личный план ДК м-ра

План-ние Д К за кл-тся в том, что с моме н та прин я тия работника в орг-цию и до предпол-мого увольнения необходимо орг-ватьпродвиж-е раб-ка по системе должностей и рабочих мест.

План-е карьеры – одно из направлений кадровой работы в орг-ции, ориент-ое на определение стр-гии и этапов развития продв-ния спец-стов.

План-ем карьеры в орг-ии могут заниматься менеджер по перс-лу, сам сотрудник, его рук-тель.

Осн-е мероп-ия по план-ю карьеры:

Сотрудник: -первичная ориен-ия и выбор проф-ии; -выбор орг-ции и должности; -проект-ние роста; -реализация роста.

Мене-р по персоналу: -оценка при приеме на работу; -опр-ние на рабочее место; -оценка труда сотрудников; -доп-ная подготовка; -продвижение новый цикл планирования.

Непосредственный рук-тель: -оценка рез-в труда; - оценка мотивации; -орг-цияпроф-ого развития; -предложения по стим-нию; предложения по росту.

 

Типовые модели карьеры

Модель трамплин. Широко распостр-ая среди руков-лей и спец-ов. Жизн-ный путь раб-ка состоит из длит-го подъема по служебной лестнице, пост-ным ростом его знаний, опыта. На определенном этапе раб-к занимает высокую должность, старается удерж-ся на ней, а затем происходит своеобразный прыжок с трамплина в виде ухода на пенсию.

1.мастер; 2.нач-к участка; 3.нац-к цеха; 4.зам-льдир-ра; 5.дир-р; 6.пенсионер (вниз).

Модель лестница.Предусм-т, что каждая ступенька предст-т собой опред-ю должность, кот-ю раб-к занимает фиксир-е время (не более 5 лет), с ростом квалиф-ции, творч-ого потенциала.

1.мастер; 2.нач-к участка; 3.нач. цеха; 4.зам-ль дир-ра; 5.дир-р; (ВНИЗ) 6.нач-к службы; 7.нач-к отдела; 8.специалист; 9.консультант; 10.пенс-р.

Модель перепутье. Предполагает, что по истечению опр-го срока работы прохожд-я рук-лем или спец-ом аттестации, по рез-м которой приним-ся решения о повышении, перемещении, понижении в должности.

Аттестация: ^зам-ль директора; < нач-к цеха; нач-к участка>; (вниз) нач-к участка.

Модель змея.Предусм-т гориз-ое перемещение раб-ка с 1 должности на 2, путем назначения на непродолжительное время (1-2 года).

1.Мастер^: директор>; технолог>; эк-ст>;

2.нач-к подразд-ия^: < кадры; < снабжение; < про-во;

3.зам-льдир-ра^: про-во>; снабжение>; кадры>;

4.директор^.

 

Проф-ая подг-ка раб-х

Задачи подг-ки кадров: -хар-ра требуемого ур-ня раз-ия рук-щих кадров; -анализ проф-ого состава и расстановки кадров; -опр-ние единых принципов, форм и методов повышения проф-ого ур-ня персонала; -рост потреб-сти в спец-ах на перспективу; -работа с резервом кадров; -устан-ие связей по обмену кадрами; -подготовка рук-лей низшего звена; -меропр-тия по обесп-ю ед-ва рук-ва подготовкой и переподг-ой кадров.

 

Резерв кадров

Кадровый резерв – специально отобранные сотрудники компании для дальнейшего продв-ния.

Типология КР:

1.по виду деят-ти: -резерв развития – группа спец-в и рук-лей, готовящихся к работе в рамках новых направлений; -резерв функц-я – группа спец-ов, кот-е должны в будущем обеспечить эф-е функц-е орг-ии.

2.по времени назначении: -группа А – кандидаты, кот-е м.б. выдвинуты на вышест-ий должности в настоящем времени; -группа В – кандидаты, выдвижение кот-х план-ся в ближайшее время.

Источники: -главные и ведущие спец-ты; -рук-щие раб-ки аппарата; -спец-ты, имеющие соотв-е образование; -молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

 

Теория лидерских качеств(ТЛК).

ТЛК яв-ся наиболее ранним по д ходом в изуч-и лидерств а. Выделяют 5 качеств хар-щих лидера: -и н телл-ные способности, -господство, -уверенность в себе, -активность и энергичность, -знание дела.

3 переменные, опр-щие подходы к изучению лидерства: -лидерские качества, -лидерское поведение, -ситуаци я в которой действует лидер.

Подход с позиции личных качеств подразумевает, для лидерства необх-й набор опре-ых качеств. Позже этот подход был опровергнут: не сущ-ет такого набора кач-в, кот-е присутствуют у всех эфф-ных рук-лей. В разных ситуациях требуется различные способности и кач-ва.

Поведенческий подход создал основу для классиф-и стилей рук-ва. Согласно этому подходу – эфф-стьопр-тся не личнымикач-ми рук-лей, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Ситуац-ый подход – в эф-ти рук-твареш-ую роль играют ситуационные факторы. Эти факторы вкл-т потребности и личные кач-ваподч-ных, хар-р задания, воздействие среды. Руководитель лидер должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.

123Следующая ⇒

Поделиться: