Инновационный потенциал менеджмента.

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 14Следующая ⇒

ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ МЕНЕДЖМЕНТА: Инновации - это изменения, повышающие эффективность управления и определяющие развитие фирмы, укрепляющие позиции фирмы. Инновации - это не стихийно возникающие изменения, а запланированные и разработанные, реализуемые и реализованные.

Инновации - это нововведения, улучшающие деятельность и ее результаты. Инновационный потенциал менеджмента - это способность и возможность видеть необходимость нововведений и изменений инновационного типа, проектировать нововведения и успешно их реализовать в практике управления.

Инновационный потенциал: 1. Высокий: - поощрение инициативы организационных преобразований; - введение регулярной оценки эффективности управления (мониторинг качества управления); - приоритет функциям исследования; - атмосфера творчества, поиска, развития. 2. Низкий: - консерватизм управления; - боязнь изменений, реформ, модернизации.

ПРОЦЕССЫ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА МЕНЕДЖМЕНТА: 1. Осознание потребности и оценка возможностей инновации; 2. Исследование тенденций развития и возможностей тех или иных инноваций; 3. Разработка проекта инновации; 4. Определение этапов проведения инновационных проектов; 5. Подготовка к реализации инновационных проектов.

Способность фирмы к инновациям зависит от менеджмента. Инновационная фирма -- это фирма, которая организована так, что изменения в ней становятся нормой.

Общими характеристиками для инновационной фирмы являются следующие:

1. убеждение в рациональности инноваций и понимание того, что это такое;

2. инновационное поведение не эпизодического характера, а в виде динамики непрерывности;

3. разработка инновационной стратегии и ее осуществление;

4. наличие механизмов инновационного менеджмента -- показатели, критерии оценок, мотивирование творчества;

5. методология и организация менеджмента отличаются от традиционных.

18. Выявление проблем. Разработка альтернатив. Сравнительный анализ и оценка вариантов решения проблемы. Отбор альтернатив.

Процесс разработки и принятия рационального решения начинается с анализа неупорядоченного массива данных об общей ситуации (чем она стабильнее, тем легче анализ осуществить). В результате выявляются границы, в которых существуют проблемы (так называемое проблемное поле) и проявляются их симптомы (ничего не объясняющие признаки).

Выявленные проблемы ранжируются по степени срочности и важности, с тем чтобы выявить главную из них. Сразу сделать это часто бывает не менее сложно, чем найти пути их решения. Приходится отделять реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных.

Главную проблему необходимо всесторонне описать, оценить значение для организации и определить необходимый уровень принятия решения (оно принимается там, где это может быть сделано наиболее квалифицированно, или там, где проблемы возникают).

Причинами возникновения проблем чаще всего бывают:

во-первых, неверные принципы и условия деятельности. Например, излишне высокая заработная плата может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития организации;

во-вторых, ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, преуменьшат ее реальное значение;

в-третьих, случайные или умышленные нарушения в процессе достижения поставленных целей;

в-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия, техногенные катастрофы, политические катаклизмы;

в-пятых, неполнота знаний о ситуации, создающей проблему Обычно ее обусловливают несколько факторов, из которых известна лишь часть.

Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие перемены (следствия) в других.

Объектами причинно-следственного анализа могут быть обоснованность стандартов, наличие случайностей и проч.

1. Определение проблемы:

отделите факты от мнений;
выявите основополагающие причины;
привлеките всех владеющих информацией;
рассмотрите проблему всесторонне;
выявите нарушенные нормы, стандарты;
определите, чья это проблема.

2. Разработка альтернативных решений:

отложите оценку альтернатив;
удостоверьтесь, что все вовлеченные люди генерируют альтернативы;
определите альтернативы, которые соответствуют поставленным целям;
установите как краткосрочные, так и долгосрочные альтернативы;
свяжите одну альтернативу с другими;
установите альтернативы, которые действительно решают проблему.

3. Оценка альтернативных решений и выбор решения:

оценивайте относительно критериев оптимальности;
оценивайте решения системно;
соотносите решение с конечными целями;
определите как основной, так и дополнительные эффекты;
четко сформулируйте выбранный вариант решения.

Оценка альтернатив:

• Определяются достоинства и недостатки каждого варианта и возможные общие последствия.

• Каждую альтернативу сравнивают со стандартом. Если какая – либо из них не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

В бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. Немаловажно при оценке возможных альтернатив спрогнозировать результат на будущее.

4.Выбор альтернативы. Менеджер выбирает альтернативу с наиболее благоприятными последствиями, то есть оптимальное решение. Принятое решение оформляется в виде документа или устного распоряжения: приказа, протокола, постановления, акта, инструкции.

5. Реализация решения:

реализуйте решение в нужное время и в заданной последовательности;
обеспечьте возможности обратной связи;
заручитесь поддержкой заинтересованных сторон;
создайте надежную систему мониторинга;
оцените эффект от решения проблемы.

19. Диверсификация менеджмента: типология и выбор альтернатив эффективного управления.

Менеджмент – сложное многомерное явление, имеющее множество составляющих, их свойств и сторон. В первую очередь, это специфическая человеческая деятельность, высоко ответственная, требующая глубоких разнообразных знаний, практики и жизненного опыта. Целенаправленность менеджмента определяется тем, что он ориентируется на получение прибыли как стержневой задачи.

Типология (диверсификация) менеджмента помогает в решении многих проблем практического использования знаний, потому что она показывает, что разнообразие условий, в которых осуществляется управление, требует не просто построения одного какого-либо варианта менеджмента, а выбора варианта по определенным правилам типологического анализа и - далее корректировки этого варианта по дополнительным критериям конкретных обстоятельств.

Именно в типологии управления находят свое проявление приоритеты и ориентиры, цели и принципы управления, различные его организационные формы. Типология - это упорядоченное и систематизированное представление о менеджменте. Типология помогает глубже представить основные черты того управления, который мы назвали менеджментом.

Чем большее разнообразие типов управления видит менеджер, тем больший у него выбор систем и механизмов управления, тем больше вероятность найти вариант эффективного управления.

Диверсификация менеджмента - это объективная тенденция его развития. Она повышает устойчивость и эффективность управления, способствуя лучшему использованию ресурсов, повышая адаптивность системы управления, ее гибкость. Диверсификация проявляется в потребностях типологического выбора вариантов управления и в комбинации этих вариантов по потребностям диверсифицированных объектов управления.

Типологический анализ - это методология системного подходе к управлению.

Существует два варианта типологического анализа менеджмента. Первый отражает дуалистический подход к выделению типов управления. Это типы, выделенные по двум характеристикам, представляющим собой две противоположности, и не исключающие одна другую, а требующие сочетания их в конкретных условиях управления. К таким типам относятся интра- и инфраменеджмент, стратегический и тактический менеджмент, формальное и неформальное управление, методология в организация управления, стабильное и неустойчивое управление, централизованное и децентрализованное управление, традиционное и инновационное управление, профессиональное и непрофессиональное управление и т. д. Но такой дуалистический подход к типологии управления, хоть и имеет определенное значение в понимании характеристик управления, все-таки является ограниченным представлением об управлении.

Практической потребностью построения типологии управления является многофакторная и многокритериальная дифференциация разновидностей управления. Именно она позволит лучше ориентироваться в этом разнообразии, а следовательно, и более обоснованно выбирать необходимые типы.

Типология менеджмента (управления)

средства управления:

командно-административное экономическое социально-экономическое технократическое

Главным фактором управленческой деятельности является административное указание, или команда, выполнение которой жестко контролируется и система ответственности соответствует потребностям такого контроля. Характеризуется приоритетом экономических средств воздействия над другими средствами, в том числе и административными. В реальной практике такое управление очень часто оказывается не ориентированным на учет социальных и психологических моментов. Такое управление не отрицает использования экономических средств воздействия, но предполагает их сочетание с другими средствами. Это управление, в центре которого человек, его интересы, ценности. Решающим фактором развития производства, а следовательно, и управления является техника и технология производства. Это управление, в котором господствует технократическое мышление, в котором и человек воспринимается не более чем элемент большой технической системы.

роль рынка в осуществлении управления

планово-директивное маркетинг целевое проблемно-ориентированное

План играет решающую роль. Главное внимание и главные усилия отдаются разработке плана, далее план возводится в ранг закона. В современной динамике развития такое управление оказывается малоэффективным. Управление, ориентированное на рынок, опирающееся на рыночные механизмы экономической жизни. Это тип, который удачно дополняет маркетинговое управление практической идеей целевого управления, определением и предвидением рыночных тенденций, учетом возможного и вероятного будущего в принятии решений, осуществлением, там где это возможно, целенаправленного влияния на рыночные процессы в соответствии с принятой стратегией. Здесь используются политика ценообразования, реклама, деятельность «паблик рилейшенс» и многие другие средства. Характеризуется ориентацией на решение проблем, возникающих в процесс функционирования фирмы. При этом типе управления проблема является главным исходным фактором в разработке и принятии управленческих решений. недостатком является некоторая стихийность, которая возникает при оценке проблем.

степень организационной жесткости управления

регламентное нормативное социально-регулируемое распорядительное

Управление, в организации которого лежит идея обеспечить согласованность при помощи тщательно выверенных и хорошо разработанных регламентов. Регламент - это организационное положение, пределы жестко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления. Управление строится преимущественно на нормативах, которые представляют собой организационные положения, неоднозначно предписывающие действия и требования к ним, посредством установления диапазона деятельности, средней величины ее организационной оценки или посредством дифференциации действий по факторам действительности или условиям управления. Главной опорой в организации управления являются не формально организационные положения, а социально-психологические связи в коллективе, отражающие взаимопонимание и взаимоподдержку, взаимоуважение и доброжелательность, понимание миссии фирмы, патриотическое отношение к ней. Максимально гибкое управление, оперативно реагирующее на все возникающие проблемы, не сортирующее эти проблемы по установленному функциональному распределению обязанностей, статусу звеньев. Вся работа аппарата управления ориентирована на текущие распоряжения, решение возникающих проблем. Такое управление приемлемо при хорошей социально-психологической атмосфере и небольших масштабах фирмы.

Распределение полномочий

высокоцентрализованное децентрализованное гибкое ситуационное

Характеризуется нарастающей концентрацией полномочий к верхним уровням иерархии системы управления. В той же степени снижаются к нижним уровням иерархии управления возможности инициативы и творчества, оперативного реагирования на изменения ситуации. Управление, имеющее предельно низкую степень централизации, такое распределение полномочий в системе управления, при котором решающим уровнем является нижестоящий уровень иерархии. Альтернативное распределение полномочий по уровням системы управления, делегирование полномочий, включение в систему управления вариантов передачи полномочий с одного уровня на другой в определенных обстоятельствах работы. Полномочия на принятие решений распределены в зависимости от возможных ситуаций.

Личностный фактор в управлении и роль менеджера

автократическое коллегиальное корпоративное либеральное

Характеризуется концентрацией власти или полномочий в руках одного человека, это не просто высокоцентрализованное управление, а соединение полномочий в одном лице. Этот тип управления не может иметь устойчивого и значительного эффекта Коллегиальное принятие ключевых управленческих решений, предоставление решающих полномочий только коллегии, которая состоит чаще всего из профессионалов и ответственных работников различных уровней системы управления. Этот тип в наибольшей степени соответствует пониманию профессионализма управления. Управление на корпоративной основе. Это значит, необходимо учитывать комплекс принципов, в соответствии с которыми принимаются управленческие решения, объединяющие персонал, принципы, предусматривающие широкое участие персонала в разработке и, главное, в принятии управленческих решений. Такое управление рождает корпоративный дух и корпоративную культуру. Это управление, при котором руководитель как бы вообще растворяется в коллективе, он реализует свои полномочия в минимальном объеме, его влияние незначительно. Чаще всего управление слабо структурированное по функциям и полномочиям, это управление, построенное на взаимодействии индивидуальных интересов.

Приоритеты в организации

функционально-производственное управление результатом стратегическое программно-целевое

В основе его построения лежит организация производства, функции производства играют решающую роль. Вся проблематика и все внимание сосредоточены на внутрипроизводственных процессах. Результат производства рассматривается как материализация деятельности в изготовленном продукте. Все приоритеты управления концентрируются вокруг изготавливаемого продукта. Все процессы управления осуществления согласуются с разработанной и принятой стратегией развития фирмы, стратегией ее поведения на рынке, ее общественного имиджа и миссии, достижения ею в будущем определенного положения, позиций. Обеспечению стратегического управления служит программа, ориентированная на достижение определенных стратегических целей и все приоритеты управления укладываются в эту программу.

Мотивация

административный менеджмент мотивационный менеджмент с ограниченной областью мотивации мотивационный менеджмент системной мотивации антимотивационный менеджмент

Характеризуется минимальным объемом мотивационной деятельности менеджера и его аппарата или мотивацией преимущественно административно-организационного характера. Мотивация осуществляется по ограниченному составу мотивов, который устанавливается опытным путем и ограничивается конкретными ситуациями. Опирается уже на систему мотивов, взаимосвязанных и связанных с другими факторами деятельности человека, такими, как установки, привычки, ценности и т. д. Управление отрицательной мотивации. Оно возникает иногда случайно, иногда в связи с небрежным и несерьезным отношением к проблемам мотивирования деятельности

Степень кризисности

управление, повышающее вероятность кризиса управление в зоне опасности кризиса антикризисное управление управление стабилизацией

Это бывает в тех случаях, когда менеджер не видит возникновения опасности кризиса и не реагирует на признаки его углубления или повышения его вероятности. Но причиной такого положения может быть и, напротив, рискованное управление, когда принимаются управленческие решения рискованного типа. Управление, учитывающее возможность кризиса и создающее условия страховки, его безболезненности, исключения разрушающего кризиса, снижения его возможной остроты, управление, построенное на предвидении и оценке последствий кризиса, управление, способное смягчить кризис, если невозможно его избежать. Его основные черты заключаются в том, что такое управление построено на исключении кризиса в процессах развития фирмы. Это высокопрофессиональное управление, процент ошибочных решений в котором сводится к минимуму, оно способно прогнозировать и оценивать признаки кризисных явлений Это тоже специфический тип управления, требующий особых приемов и подходов. Изучение тенденций развития многих фирм показывает, что здесь необходимы оригинальные подходы и неординарные решения.

25. Ресурсы, качество и эффективность управления. Прогнозирование в развитии событий в менеджменте на основе сценариев.

Ресурсы производства.

Ресурсы – это факторы производства, это те необходимые компоненты, кот-ые требуются для нормального функционирования организации.

Выделяют 4 категории ресурсов:

1) Финансовые (необходимые для вложения в капитальные и текущие активы). Источниками являются: акционеры, банки держатели облигации и т.д.

2) Человеческие (обученные работники задача, которых является увеличение прибыльности производимой продукции. А также те работники, которые обеспечивают процесс производства и сбыта продукции). Источники: рынок труда.

3) Материальные (земля, здания, производственные помещения, оборудование). Источники: агентства по недвижимости, строительные и торговые компании.

4) Нематериальные (ресурсы которые не видимы и не ощутимы но являются необходимым условием для успешного развития компании, знания умения, навыки, лицензии логотипы, патенты.). Источники: внутри компании.

Качество и эффективность управления.

Качество и эффективность управления - это совокупность свойств, определяющих возможность создания благоприятных условий для эффективного функционирования, развития и обеспечения конкурентоспособности предприятия.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов:

1) потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу;

2) средства производства;

3) социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации.

Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве. Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат,

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Критерии и показатели эффективности управления.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов - труда, основных фондов, инвестиций.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Процесс управления предприятием представляет собой непрерывную разработку

управленческих решений и применение их на практике. От эффективности

разработки этих решений в значительной степени зависит успех дела. И прежде

чем начинать какое-либо дело, необходимо определить цель своих действий. В

процессе производства руководителям предприятия очень часто приходится

сталкиваться с критическими проблемами, и от того, на сколько оптимально

принятое решение, будет зависеть конечный финансовый результат деятельности

предприятия.

Потребность в решении возникает только при наличии проблемы, которая в общем

виде характеризуется двумя состояниями—заданным (желаемым) и фактическим

(прогнозируемым), и именно прогнозирование будет отправной точкой в процессе

принятия управленческого решения. Рассогласование между этими состояниями

предопределяет необходимость выработки –управленческого решения и контроля за

его реализа-цией.

Чтобы прогнозирование было наиболее эффективным, цели должны быть конкретными

и измеримыми. То есть для каждой цели должны существовать критерии, которые

позволили бы оценить степень достижения цели. Без этих критериев не возможна

реализация одной из основных функций управления—контроля. Исходя из этого

можно сделать вывод, что цель, степень достижения которой можно количественно

измерить, будет всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно

(вербально).

Прогнозирование—это своего рода умение предвидеть, анализ ситуации и

ожидаемого хода её и изменения в будущем. Так как каждое решение—это проекция

в будущее, а будущее—содержит элемент неопределенности, то важно правильно

определить правильно определить степень рисков, с которыми сопряжена

реализация принятых решений. Просчет рисков также является неотъемлемой

частью прогнозирования, как системы оценки возможных потерь и выигрышей при

принятии данного решения.

Нужно отметить, что выработка решения есть процесс осознания целей и средств и

мысленного обсуждения и совершения действия, предшествующего фактическому

выполнению этого действия. Волевой фактор является одним из факторов,

направляющих процесс выработки и принятия решения. Поскольку решение может быть

различным, назначение волевого фактора состоит именно в выборе одного

определенного варианта решения.

В процессе прогнозирования нельзя ограничиваться решением задач экономико-

математического моделирования и выбором оптимального по тем или иным

критериям решения из конечного множества альтернативных решений.
МЕТОД СЦЕНАРИЕВ. При разработке управленческих решений широкое распространение нашел методсценариев, также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развитиясобытий и возможные последствия принимаемых решений.Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуациипозволяют с, тем или иным уровнем достоверности определить возможныетенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформироватькартину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием техили иных воздействий.Профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливоопределить перспективы развития ситуации как при наличии различныхуправляющих воздействий, так и при их отсутствии.С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуации позволяютсвоевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческиевоздействия или неблагоприятное развитие событий.Высказывается мнение, что необходимость в предвидении наиболее вероятногоразвития ситуации впервые возникла с возникновением промышленногопроизводства, поскольку при сезонно повторяющемся сельскохозяйственномпроизводстве в этом не было никакой необходимости.Полностью согласиться с такой точкой зрения трудно, поскольку испокон вековчеловечество воевало, время от времени вело грандиозное строительство. И безпредставления возможного развития ситуации такие, целенаправленные действиявряд ли были бы возможны.В то же время прототипы метода сценариев нередко мы находим в разные временав разных странах.Так Кутузов собравший военный совет в Филях, и прослушавший различныеварианты возможных действий, оценивал различные сценарии развития войны сфранцузами, предлагавшиеся военноначальниками.Он сопоставлял их сильные и слабые стороны и пришел к тяжелому, но, пожалуй, единственно верному решению оставить Москву, обрекая ее на пожары иразрушения.Однако, последующее развитие событий подтвердило его правоту. Предпочтенныйим сценарий развития событий полностью себя оправдал.Государственный деятель, занимающий ответственный пост, и бизнесмен, принимающий важное для судьбы проекта решение, финансист, анализирующийфондовый рынок, хирург накануне сложной нетрадиционной операции, конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта при принятии важныхрешений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развитиясобытий с тем, чтобы принять решение, обеспечивающее успех.Считается, что первым сценарии для прогнозирования развития сложных системиспользовал Герман Кан. Первые из разработанных сценариев носилипреимущественно описательный характер.Впоследствии метод сценариев был в значительной степени развит за счетиспользования более точных качественно-количественных моделей.Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в техситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведенияожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.В настоящее время известны различные реализации метода сценариев такие, как: ¨ получение согласованного мнения, ¨ повторяющаяся процедура независимых сценариев, ¨ использование матриц взаимодействия и др.Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной изреализаций метода Делфи, ориентированной на получение коллективного мненияразличных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной областив заданный период будущего.К недостаткам этого метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемоевзаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитиесобытий, динамике развития ситуации.Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлениинезависимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенноевлияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессесогласования сценариев развития различных аспектов ситуации.Достоинством этого метода является более углубленный анализ взаимодействияразличных аспектов развития ситуации.

26. Анализ ситуаций в менеджменте. Возможные последствия в развитии ситуаций.

Техника анализа конкретных ситуаций
Стратегический менеджмент является итеративным, непрерывным процессом позиционирования фирмы в постоянно меняющемся конкурентном окружении. Управлять стратегически — это значит понимать и оценивать состояние и динамику развития отрасли, в которой действует фирма, принимать во внимание ожидания ключевых стейкхолдеров или групп поддержки и реагировать на их требования. Это требует от менеджеров умения определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, исходящие из окружающей среды.
Эти факторы, дополненные множеством других, если и менее важных, то все-таки значимых для планирования и реализации стратегии, в реальной организационной жизни представляют многообразные и трудно классифицируемые по определенным основаниям комбинации. Это делает задачу практического использования основных положений, выводов и закономерностей стратегического менеджмента крайне сложной. В каждом конкретном случае успех планирования, разработки и осуществления стратегии зависит как от глубины усвоенных менеджером теоретических знаний в области стратегического менеджмента, так и от опыта, интуиции, искусства управления — т.е. всего того, что связано скорее с «чувствованием» проблемы, а не с рациональным анализом, расчетом, критериями и формализированным контролем. Таким образом, стратегический анализ и стратегическое планирование и осуществление стратегии — это процесс применения знаний и опыта, использования правил и интуиции, действий в соответствии с установленными алгоритмами и инновационные прорывы, организационные ноу-хау.
Хорошим методом объединения этих подходов является анализ конкретных ситуаций, или «case-study», который позволяет потренироваться в практике решения стратегических проблем, приобретая опыт и информированность. Эти ситуации составлены на основе публикаций в периодической печати и экономических изданиях, а также в Интернете.
Большинство из представленных в данной части ситуаций открывается краткой характеристикой компании, которая определяет область деятельности организации, дает краткое описание ее современного положения, истории ее создания и развития, указывает на ее сильные и слабые стороны, основных стейкхолдеров и проблем взаимоотношений с ними.
Следующий раздел конкретных ситуаций обычно посвящен представлению внешнего или внутреннего окружения. Он позволяет выявить благоприятные возможности среды, помогающие организации использовать свои сильные стороны, нейтрализовать слабые и подготовиться к встрече с угрозами, проистекающими из внешней среды. Таким образом, анализ внешнего окружения и внутренней среды позволяет уточнить преимущества и благоприятные возможности, которые лягут в основу стратегического планирования в качестве решающих критериев выбора стратегической альтернативы.
Анализ среды представляет собой исследование внешнего окружения организации, включая выявление ее внешних стейкхолдеров и факторов конкуренции. Он позволяет сделать заключения относительно потенциала роста и прибыльности отрасли, определить линию организационного поведения, обеспечивающую бескризисное развитие в отдаленной перспективе.
Организационный анализ, который следует обычно за анализом среды, позволяет осуществить выбор между стратегическими альтернативами, определить особенности стратегий корпоративного уровня и уровня бизнес-единиц, оценить организационные ресурсы, возможности, уровень связей с внутренними и внешними стейкхолдерами и таким образом выстроить стратегическую линию организации по отношению к угрозам и неопределенностям со стороны факторов внешней среды.

Структура анализа внешней среды
Анализ внешней среды включает отраслевой анализ, анализ факторов среды и анализ ключевых внешних стейкхолдеров. После определения этих данных они обобщаются для выяснения, находится ли отрасль на подъеме или входящие в нее организации испытывают серьезные трудности. Необходимо иметь в виду, что некоторые организации действуют одновременно более чем в одной отрасли, следовательно, в этом случае придется сделать анализ положения дел во всех отраслях, в которых действует данная фирма.

27.Основные факторы интеграции и формы интеграции.

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 8 9 10 Следующая ⇒
Поделиться:

Последнее изменение этой страницы: 2017-03-14; Просмотров: 644; Нарушение авторского права страницы