Использовать возможности бизнес-миссии

Введение

 

Знание менеджмента - это ключ к успеху отдельных людей, организаций и различного рода коллективов. Каждый, который работает в организации, нуждается в основах науки об индивидуальном и коллективном успехе. Тот, у кого есть это знание, может добиться своего успеха сам. В основе успеха лежит определение и достижение целей. А достичь своих целей можно лишь зная основы менеджмента - во всех дисциплинах. Это знание, с помощью которого Вы улучшите свою производительность и результаты в целом. Знание менеджмент – знание того, как добиться успеха. Это знание ориентировано на эффективность, и, что самое важное, оно сугубо практично.

Человек, который обладает этим знанием, может достигать не только те цели, которые были поставлены лично им самим, но также он вносит свой вклад в повышение эффективности всей орагнизации. На примере великих людей можно чётко проследить, ак они создали поле своей деятельности, каким образом они прилагали своё знание при разработке различных проектов в рамках деятельности тех или иных организаций. У организаций, которые следят за тем, чтобы все их сотрудники обладали знанием в области менеджмента, есть явное конкурентное преимущество по сравнению с другими, которые не используют это знание. Они не только увеличивают свой потенциал, но также минимизируют возможные риски, а способность компании осуществлять одновременно обе вещи трудно переоценить.

Знание менеджмента ведет не только к тому, что индивидуальные и коллективные предприниматели повышают свою эффективность, но способствует также формированию стабильного общества. Существует понятие «общественного заказа», т.е. социум даёт задания существующим в его рамках оганизациям, современное общество - это общество организаций. Организации существуют не сами по себе, но они выполняют определённый общественный заказ, что и является их вкладом в жизнь как отдельного гражданин, так и всего социума. Эффективное и ответственное руководство – это ключ к появлению сильных и здоровых организаций, которые, в свою очередь, представляют определённые услуги обществу, служат укреплению стабильности социальной жизни. Поэтому современное общество в высшей степени заинтересовано в компетентном менеджменте.

Можно научиться быть успешным. Можно научиться тому, как достигать своих целей. Необходимое знание для этого - это знание менеджмента. Оно позволит Вам, чтобы вы использовали Ваши способности и Ваше знание дела и добились таким образом результата. Работаете ли Вы в одиничку или в группе, в маленькой организации или в большом концерне, для Вас это всегда будет огромной поддержкой. Большинству людей неизвестно, сколь важную роль играет менеджмент в их жизни. Как было сказано выше: Это ключ к успеху отдельных людей, орагнизаций и коллективов.

Структура данной книги

Для меня одна из самых важных задач при написании этой книги состояла в том, чтобы заинтересовать данной темой как можно больше людей, чтобы в итоге. Приступая к изучению данной темы, люди понимают, что при том, что она представляет собой крайне серьёзную дисциплину, менеджмент также является одной из самых интересных тем. Некоторые указания дадут Вам возможность быстро доибться успеха. Если эти успехи углубляют Ваш интерес к теме эффективного менеджмента, тогда главная цель этой книги достигнута.

Биографии выдающихся личностей интересовали меня ещё на заре моей карьеры. Меня всегда захватывало то, как люди пришли к своему успеху, какие навыки при этом были применены, и чему можно у них научиться. Со временами мне стало ясно, что секреты их успешного менеджмента кроются в биографиях этих людей: то, как они доюились повышения своей собственной производительности – это и есть принципы эффективного менеджмента.

Круг замыкается: Знание менеджмента проявляется наиболее отчетливо в руководстве организациями. Однако само это знание как таковое находит своё применение везде и всюду, где производят что бы то ни было, где добиваются результатов и достигают целей. Знание менеджмента - это успешное знание во всех сферах жизни общества.

Поэтому у каждого, кто занимается эффективным менеджментом, есть больше шансов на успех – даже если он не является профессионалам непосредственно в области менеджмента.

Как читать эту книгу

 

Используйте книгу таким образом, чтобы она пробудила в Вас интерес и доставила удовольствие при чтении. Можете начать читать книгу с конца или вообще с любого места, если Вам будет интересен опыт человека, о котором идёт речь на этих страницах. Каждая глава совершенно самостоятельна и останавливает Ваше внимание на определенных аспектах деятельности, каждая глава содержит определенные указания. Если Вы будете последовательно работать с вопросами в конце глав, Вы очень бчстро достигнете желаемого результата.

Книга разделена на 3 части, каждая из которых посвящена одному из трёх основных аспектов менеджмента:

Во-первых, менеджмент организаций. Здесь собраны те аспекты, которые касаются успешного функционирования организаций.

Во-вторых, менеджмент инноваций. Эта область в известной степени пересекается с двумя другими, менеджментом организаций и персональным менеджментом. Инновации существуют не сами по себе, но в рамках управления организацией либо в рамках принципов персонального менеджмента Каждая организация нуждается в инновациях – это одна из основ её успешного функционирования.

В-третьих, персональный менеджмент. С одной стороны, здесь речь идет о руководстве персоналом, с одной стороны, и о том, как руководить самим собой.

Мероприятия, направленные на повышение эффективности персонала затрагивают также 2 другие области. Это логично, так как организация не может управляться сама по себе, речь всегда идёт об организации, состоящей из людей.

Преимущество здесь состоит вот в чём: Если Вы осуществляете эффективный менеджмент последовательно в одном из перечисленных аспектов, это распространяется и на ведение дел в двух других смежных сферах. Недостаток заключается в том, что халатность в одной области всегда ведет к отрицательным последствиям по всей линии менеджмента. Пренебрегать эффективным менеджментом крайне неосмотрительно, компетентное применение принципов эффективного менеджмента – это замечательный шанс для Вас.

В заключение еще несколько замечаний касательно персон, о которых здесь идёт речь:

Героями этой книги я сознательно сделал людей, принадлежащих к самым разным областям деятельности. Если имелись альтернативы, я всегда выбрал личность, пример которой казался мне наиболее запоминающимся и показательным.

Также биография того или иного человека необязательно должна иллюстрировать какой-либо строго определенный принцип. Я представляю Вашему вниманию ситуации, в которых определенный аспект менеджмента выражен наиболее отчётливо на примере жизни соответствующего персонажа. Это, однако, не значит, что этот человек всегда поступал в своей жизни лишь в соответствии с описываемым принципом. Многие из великих были подвержены слабостям, но я сознательно отказался от того, чтобы говорить о них в своей книге. Легко найти то, что человек не умеет. Однако, гораздо более важно определить сильные стороны и использовать их правильно. Эта книга представляет в резюмированном виде биографии различных успешных людей и указывает, чему у них можно научиться. Это делает книгу не только «позитивно ориентированной», но, что более важно, позволяет сосредоточить внимание на основных моментах в биографии этих людей: на то, как они использовали свои шансы и то, как они повышали эффективность своей деятельности – если человек правильно применял принципы менеджмента, то наличие у него каких-то слабостей уже несущественно.

Я надеюсь, содержание данной книги, многочисленные примеры, приводимые в ней, сделают Ваше путешествие в захватывающий мир менеджмента интересным и занимательным - и, прежде всего, эффективным для Вашего практической деятельности.

Урок от Билла Гейтса

 

«Наша бизнес-миссия, наши ценности заключаются в том, чтобы помочь людям и организациям раскрыть свой потенциал.

Что касается наших ценностей, то мы - как предприятие и как коллектив, сотоящий из отдельных людей - все мы выступаем за интеграцию, честность, открытость, поддержку достижений каждого отдельного человека, за конструктивную самокритику, за постоянное повышение квалификации сотрудников и за взаимоуважение. Наши клиенты и наши партнеры всегда для нас стоят на первом месте, мы страстно увлечены внедрением новых технологий. Мы принимаем вызов и гордимся этим. Мы чувствуем себя ответственными перед своими клиентами, акционерами, партнерами и работниками, мы ответственны за то, в какой мере мы придерживаемся своих принципов, за то, достигаем ли мы необходимых результатов, мы ответственны за постоянное повышения качества нашей продукции»

Так сегодня гласит «бизнес-миссия» Microsoft. Когда Microsoft только-только появилась в 1975 году, её лозунг, позволивший ей впоследствии добиться невероятного успеха, звучал так: " A computer on everydesk and in every home ". Фундамент для быстрого подъема Microsoft был заложен в 1981 году, когда Билл Гейтс (*1955) выдал IBM лицензию для использования операционной системы MSDOS. Решающим фактором последующего успеха Microsoft было одно из условий договора, согласно которому только Microsoft имела право на то, чтобы выдавать лицензии на применение операционной системы третьей стороне. Это решение Гейтса может, вне всякого сомнения, считаться одним из лучших в истории менеджмента. Поистине блестящий, смелый шахматный ход, который стоил того. Microsoft была в то время относительно маленьким, неизвестным предприятием по производству программного обеспечения в Сиэтле, её конкурент - IBM, напротив, представлял собой могущественного гиганта компьютерной отрасли. Смелое решение закрепить за собой исключительное право на лицензирование программного обеспечения свидетельствует о дальновидности Билла Гейтса и его партнера Пола Алена. Они чётко осознали то, что IBM,, очевидно, оставило без своего внимания: компьютерная отрасль ждут существенные перемены, а именно: в будущем для клиента первостепенное значение будет иметь не столько hardware, сколько программное обеспечение. Когда же Гейтс сделал IBM своим партнером, ему удалось фактически создать общий стандарт для приложений программного обеспечения. На каждом поставленном IBM персональном компьютере была установлена MS DOS, что привело к тому, что Microsoft через некоторое время стала принадлежать большая доля рынка; после появления Windows 3 процесс расширения компании ещё более ускорился. Какие бы комплектующие не использовались бы в качестве hardware, в любом случае производители отдавали предпочтение операционной системе Microsoft. Завладев IBM, Гейтс вплотную подобрался к тому, чтобы осуществить свою мечту о бизнес-миссии Microsoft.

 

Эффективная бизнес-миссия явилась отражением того, что организация осознала, на что она способна. Для этого организация должна сформировать глубокое понимание по трём пунктам и положить это в основу определенных приемов. Важны три аспекта: Ваши потребности, возможности и убеждения.

Чтобы понять свои потребность нужно задаться следующими вопросами: Кто является нашим клиентом? Кто мог бы стать нашим клиентом? За что клиент нам платит? Какие услги мы ему оказываем? Также: Кто не является нашим клиентом и почему? Ответы на эти вопросы найти нелегко, они не столь очевидны.Только в том случае, если будет преодолены разногласия по этим вопросам, можно будет придти к соглашению между людьми, работающими в организации.

 

Осознание собственных сил и степени компетенции – это второй принцип формирование бизнес-миссии.. Вопросы, на которые здесь нужно отвечать: Что мы умеем лучше чемостальные? В чём мы превосходим остальных? Что является нашей сильной стороной на рынке? Ответы покажут, на что можно будет опираться при развитии компании, что может привести к достижению желаемых результатов, на что нужно обратить внимание в первую очередь, чтобы достичь максимально эффективного уровня менеджмента. То есть таким образом можно будет понять, что необходимо улучшить в деятельности организации. Кроме того, станет ясно, что является ахиллесовой пятой, и чего стоит опасаться. В конечном счете, ответы покажут, какие недостатки в деятельности организации являются препятствием для реализации её потенциала.

Третьим элементом построения бизнес миссии является формирование убеждений и осознание того, что на самом деле нужно орагнизации.. Вопросы: Какова роль нашей организации на рынке? За что мы ратуем? В чём заключается смысл нашей деятельности? насколько она оправдывает себя? В чём заключаются наши ценности?

Если регулярно задумываться над вышеперечисленными вопросами, это позволит избежать неправильного понимания принципов, на которых Вы будете строить свою деятельность. Стоит ли оформлять ответы в виде красноречивого лозунга, решать Вам. Если полчуится сформулировать красивый лозунг, это великолепно, но совсем не обязательно, однако, необходимо скорее иметь ясное представление, о чем идёт речь. Поэтому лучше остановиться на нескольких точных предложениях, которые отражют релальное состояние дел, нежели использовать впечатляющий слоган, который будет бесполезен. Важно дело, а не слово.

Старый лозунг бизнес-миссии Microsoft гласил: " A computer on every desk and in every horne, running Microsoft software." На самом деле, это очень важный момент: сам Билл Гейтс не мог предвидеть, что эта мечта когда-либо исполнится и приведет его к успеху.

 

Вопросы к размышлению:

 

-Есть ли у Вас в Вашей организации ясно сформулированная бизнес-миссия? Все ли её осознают и полностью понимают? Если нет: Что Вы можете сделать для того, чтобы три основных элемента бизнес-миссии стали в Вашей организации предметом серьёзного и тщательного обсуждения?

-Что Вы можете делать для того, чтобы бизнес-миссия Вашей организации на деле претворялась в жизнь? Каких результатов Вы хотите добиться в течение следующих шести месяцев и кто может Вам в этом помочь?

 

Приносить пользу клиентам

Урок от Лу Герстнера

 

Лу Герстнер (1942), бывший главный исполнительный директор IBM, считается одним из лучших менеджеров своего поколения. Многие ставят его в один ряд с Биллом Гейтсом, Джеком Велчем и Энди Гроувом. Если посмотреть на то, каких успехов он добился вместе с IBM, какого масштаба переворот был осуществлен им в истории экономики, становится ясно, что он заслужил место в числе лучших менеджеров вполне оправданно. У него можно поучиться тому, насколько важной является забота о клиенте.

 

В 1993 году IBM находилась в тупике, ситуация была настолько тяжелой, что Энди Гроув из Intel с трудом мог подобрать нужные слова, чтобы её описать: " Сложно описать, в сколь скверном положении находилась компания." Некогда ведущее предприятие компьютерной промышленности сообщило о самом большом на тот момент годовых убытке: 8, 1 млрд. $. В апреле 1993 Лу Герстнер был приглашен в IBM в качестве главного исполнительного директора. Одним из его первых и самых важных решений было отказ от плана его предшественника Джона Акерса, согласно которому IBM должна была быть разбита на ряд более мелких предприятий. Вместо этого он предложил сохранить целостность предприятия и расширить ассортимент предлагаемых им продуктов и услуг, сделав это самым важным конкурентным преимуществом компании. Одним из самых важных изменений, которые привнес Герстнер, считается то, что он переориентировал предприятие исключительно на клиента и его пользу: «Весной 1993 я должен был выполнить свою основную задачу вывести предприятие на рынок, восстановить прежние масштабы его деятельности. И я стал рассказывать буквально каждому нашему сотруднику, что отныне IBM будет ориентироваться исключительно на потребности клиентов, и что это будет основным нашим принципом».

В этой снова введенной Лу Герстнером идее ориентации на клиента и на его пользу для клиета лежит ключ к успешному возвращению IBM. Обширная санационная программа, которая характеризовалась сначала снижениями затрат, имела своей целью фундаментальную стратегическую переориентацию, в основе которой были прежде всего улучшение качества сервиса и использование сети Интернет. Его широкомасштабные научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки свидетельствовали о том, что IBM действительно серьезно занялась такого рода переориентацией. Полная ориентация на желания и потребности клиента могла бы стать предметом гордости основателя IBM Томаса Уотсона. Это всегда была одна из главных его целей. Таким образом, основная заслуга Лу Герстнера состоит в том, что он напомнил IBM о том, в чём заключаются её принципы. Он вспомнил, что является сущностью этой компании. Who Says Elephants Can't Dance? – так гласит заголовок его книги, которую стоит прочесть! ), в которой он доказывает, что «слоны умеют танцевать».

Цель компании может состоять лишь в том, чтобы клиент был доволен. Это правило сформулировал в 1954 году в своей книге «Практика менеджмента» Питер Друкер. С тех пор эта мысль была у всех на слуху, и всё же многие о ней забывали. Потребитель – это основа деятельности предприятия. На нём держится любая компания, от потребителя зависит количество рабочих мест на предприятии и качество труда. Это хорошо сформулировал в свое время Райнхольд Вюрт: «Мои люди работают не на меня, а на покупателя». Можно лишь пожелать всем предпринимателям перенять такую установку по отношению к потребителю. Райнхольд Вюрт говорил не голословно: в его команде работало более 60 000 человек.

Вы должны начать с вопроса: «Что выгодно клиенту? » Этот вопрос ставится очень редко, зачастую потому что начальство компании считают, что ответ очевиден. Но в самой компании дадут на этот вопрос скорее неправильный ответ. Руководство компании должно не угадывать ответ, но выработать его на основе общения с клиентами, наблюдения за тем, что потребитель действительно покупает. Ведь часто потребитель говорит одно, а делает другое. Лу Герстнер и его соратники проводили много времени непосредственно в общении с клиентами.

Добиться своей цели, а именно создать предприятие, полностью погруженное в заботу о клиенте, Лу Герстенру удалось лишь потому, что он «смотрел на технологии с точки зрения клиента», как он сам говорил. Это требует интенсивной работы с покупателями, изучения их нужд и потребностей. Поэтому, например, Альфред Слоан, исполнительный директор General Motors, несколько раз в году посвящал себя тому, что работал самым обыкновенным автодилером. Пример упомянутого Вюрта также служит образцом работы с клиентами, проведения диалога с целевой группой и т.д. На самом деле, клиенту важен не сам продукт, а та польза, которая в нем содержится. Необходимо осознавать пользу данной стратегии не только в плане маркетинга и инноваций, но и понимать, что она помогает экономить время и деньги компании. Экономя на том, что не приносит ему никакой выгоды, клиент ничего не теряет. Всё дело в том, что сэкономленные таким образом свободные средства могут в дальнейшем быть использованы в тех областях, где клиент реально сможет получить выгоду. Поэтому важно понимать, что в чём не-клиенты также видят свою выгоду. Даже если компания занимает привилегированное положение на рынке, как в случае с IBM, которая занялу большую часть рынка высоких технологий, огромная доля рынка остаётся свободна – при этом выгодная позиция IBM представляет собой, на самом деле, исключительный случай. Компания владеет 30% рынка – это ошеломительный успех, но ведь 70% клиентов всё же покупают у конкурентов. В чём же они видят свою выгоду? Необходимо понимать нужды потенциальных клиентов, потому как именно с этого начинаются изменения, которые могут кардинально изменить всю структуру данной отрасли.

Лу Герстнер как-то сказал: «IBM – это компания, которая ищет решения проблем. Мы начинаем с проблем наших клиентов и ищем их решения, сочетая профессионализм, знание дела и технологии». Как можно лучше передать смысл определения целей предприятия, сформулированного Питером Друкером?

Вопросы к размышлению

-В чем клиент видит свою выгоду? Что Вы можете сделать для того, чтобы лучше понять клиента?

- Что выгодно для не-клиентов, потенциальных покупателей? Что можно сделать, чтобы лучше понять их потребности?

-Что Вы предпримете, чтобы вызвать интенсивную дискуссию в Вашей компании по поводу вышеуказанных проблем? Каких результатов Вы собираетесь достичь в течение ближайших трёх месяцев?

Придите к решению вопроса.

Кто что делает, до каких пор? Решение невозможно принять до тех пор, пока не будет установлено, какие существенные мероприятия нужно реализовать, кто несет ответственность за реализацию этих мероприятий и до какого срока необходимо все сделать. Без плана действий решение остается только надеждой. Прежде чем преобразование не устанавливалось письменным планом действий в решение, решение не разовьет действие. В большинстве случаев будут установлены в плане действий только немного мероприятий, которые тем существеннее для этого, однако. Они касаются принципиального, ядра решения. И он должен устанавливаться ответственными лицами.

Детализация производится ответственным лицом и его сотрудниками. Те кто ответствен за реализацию решения должны принимают окончательное решение. Если именно вы занимаете такую позицию вы и должны решать существенные что необходимо предпринимать. Иначе желаемых результатов достичь будет невозможно. Далее должно выясняться, что ответственное лицо умеют и знают и какими правами он должен располагать, чтобы смочь реализовать решение.

Кроме того, в отношении преобразования должен спрашиваться: Кого мы должны приобщать к преобразованию? Кто должен информироваться о решении? Что требуется, чтобы реализация решения смогла поддерживаться?

Определять проблему

Урок с Эшером

Эшер (в 1898-1972) поражает любителей искусства всем мире: Картины, которые кажутся естественными на первый взгляд, совершенно противоречивы. Вода течет в гору и под гору, лестницы одновременно направлены вверх и вниз, но не вперед. У пространства есть структуры, которые невозможны в реальности. Другие картины зависимы от отношения созерцающего: внутри или снаружи, вогнутое или выпуклое, наверху или внизу - нельзя определить объективно. Такое восприятие неприемлемо. И часто правильного ответа просто нет, даже различные варианты ответов далеко не всегда очевидны.

Одна из самых частых ошибок в менеджменте - это опрометчивыепредположения. Проблема ясна, если речь идет о принятии ключевых решений. Примите за правило то, что проблема изначально не ясна. Определение проблемы - это, вероятно, самый важный шаг для принятия эффективных решений. По совсем простой причине: Ошибочный ответ на правильныйвопрос можноисправить, необходимо просто все снова обсудить. Напротив, правильный ответ на ошибочный вопрос устранять в большинстве случаев трудно, и только потому, что никто не думает о том, что вопрос может быть ошибочен. В определении проблемы эффективные руководящие работники ставят основной вопрос: О чем действительно идет здесь речь? Для ответа Вас необходимо некоторое время.

Только рассмотрев проблему со всех сторон, можно с уверенностью говорить о понимании и определении проблемы. Поэтому нужно проверять определение проблемы снова и снова против всех находящихся в распоряжении фактов. До тех пор пока проблемы охватывает не все наблюдаемые факты и может объяснять, определение еще неполно и нередко ошибочно. Сознавайте, что Вы часто сталкиваетесь только явно с настоящими фактами, так как речь идет преимущественно в лучшем случае о мнениях. Отнимите у себя время и будьте основательны при определении проблемы. Пропуски и неточности рано или поздно дадут о себе знать.

Определяете ли Вы теперь параллели между картинами Эшера, которые сложно или вовсе невозможно определить и литографией? Возьмите себе за правило ставить под вопрос все возможные факты, прежде чем принимать решение. Отталкивайтесь от того, что, по-видимому, ясная проблема вовсе не является такой очевидной, если это, вообще, настоящая проблема.

 

Вопросы к размышлению:

~ Прежде чем Вы примете решение, основательно и настойчиво пытаетесь понять суть проблемы. Ставьте под вопрос принципиально все.

~ Поставьте перед собой центральную проблему Вашей организации: В чем она действительно заключается?

Верный компромисс

Урок от царя Соломона

В качестве примера, о чем пойдет речь в этой главе, мы предлагаем вам прочитать историю о царе Соломонеиз Ветхого завета:

 

Жили в Иерусалиме две женщины – блудницы. У каждой было по грудному ребенку. Они ютились в одной комнате и спали вместе со своими детьми. Однажды во сне одна из них случайно задавила своего ребенка, и он умер. От отчаяния она взяла у спящей соседки живого младенца и положила его на свою кровать, а ей подложила своего, мертвого. Наутро вторая женщина увидела возле себя мертвого ребенка и не захотела признать его за своего. Она обвинила соседку в обмане и подлоге.

Но первая женщина, которая случайно задавила своего ребенка, не хотела признаваться в содеянном, не хотела отдавать живого младенца. Долго они спорили, обвиняя друг друга в разных прегрешениях, но так ни к какому выводу и не пришли. И по совету добрых людей отправились они к молодому царю Соломону, чтобы он разрешил их спор.
Соломон выслушал каждую, ничего не сказал им и попросил слуг принести ему меч. «Мое решение такое, — сказал он.— Вас двое, живой ребенок один. Рассеките его пополам, и пусть каждая утешится его половиной».

Одна женщина сказала: «Отдайте ей этого ребенка живого и не умерщвляйте его». А вторая сказала: «Пусть же не будет ни мне ни тебе, рубите».

Соломон тотчас догадался, кто мать живого ребенка и кто та обманщица, которая забрала его себе. Он сказал своим стражникам: «Отдайте ребенка той женщине, которая не хотела его смерти. Она настоящая мать ребенка».

Все израильтяне узнали об этом решении Соломона. Добрые люди возрадовались и полюбили своего молодого царя за справедливость, за праведный суд еще больше, а злые, нечестные испугались, поняли, что при таком мудром судействе любой порок будет наказан.

Практически каждое решение принимаемое вами решение включает в себя компромиссы, к которым вам необходимо будет прийти в конце. Каждый руководитель знает это. Тем не менее, необходимо все же всегда начинать с вопроса: Что правильно? вместо с: Что приемлемо? До тех пор пока Вы не знаете, что правильно и какой компромисс будет верным. И многие ошибочных компромиссов ведут к тому, что зачастую именуют непредвиденными обстоятельствами. Старая пословица " Лучше полхлеба, чем ничего" правильна, так как полхлеба все еще питание и это правильный компромисс. Иначе при приговоре короля Саломона: Разрубить младенца это явноошибочный компромисс, так как при этом, а именно один живой ребенок не сохраняется.

Мы снова возвращаемся к Альфреду П. Слоану: сразу после как Петер Ф. Друкерполучил свое первое большое консалтинговое задание отGeneralMotors, в котором он должен был выполнять исследование о структуре менеджмента и правилах руководства, он пришел в офисСлоана. Который сказал ему: " Я не буду говорить Вам, что вы исследуете, что вы пишете или к каким заключениямвы должны прийти. Это Ваше задание. Моя единственная команда вам - придерживаться того, что вы сами считаете правильным, так же как Вы видите это. Не заботьтесь о нашей реакции. Не заботьтесь о том, понравится ли нам ваша идея или мы откажемся. И, прежде всего, Вы не заботитесь о компромиссах, которые были бы необходимы, чтобы делать Ваши рекомендации приемлемыми. Не имеется ни одного руководителя на этом предприятии, который не знал бы, как она могла идти на каждый мыслимый компромисс без Вашей помощи." Компетенция менеджеразаключается в способности отличать ошибочные и верные компромиссы. Для этого вы должны тщательно и однозначно определять минимальные требования для того.

 

Вопросы к размышлению:

~ Обдумывайте решение, которое вам необходимо принять: Что было бы правильно?

~ Определите минимальные требования для вашего следующего ключевого решения.

 

 

Just Do it! – По правилам

Урок от Фила Найта

Основополагающие перемены всегда начинаются за пределами компании. Ваши шансы на успех невелики, если вы при сборе, получении и использовании значимой информации не подходите систематически к вашему окружению. Всё это потому, что стратегия организации должна быть основана на информации об ее окружении. Только затем вы сможете сориентироваться и согласовать конкретные возможности организации с ее потребностями.

Для большинства управленцев, само собой разумеется, что они обладают необходимой информацией о клиентах, рынках и технологиях своей отрасли. Не стоит, однако, забывать, что большинство новых технологий, в корне менявших целую отрасль, возникали не в ней самой, а приходили из иной отрасли. Таким образом, интенсивное наблюдение за другими отраслями промышленности насущно необходимо. Поскольку многие организации не проводят его систематически, здесь может таиться значительное конкурентное преимущество, притом весьма простое для достижения.

То же самое касается и клиентов. То, что нужно понимать своих клиентов, вам тотчас же скажет большинство руководителей, чуть только речь зайдет о стратегии. Однако то, что нужно учитывать чаянья и не-клиентов, далеко не так очевидно. Предприятие, завладевшее 30%-ной долей рынка, достигло замечательного успеха. Но ведь еще 70% остаются неосвоенными. За немногими исключениями, практически у всех организаций – насколько бы успешными они не были – гораздо больше не-клиентов, чем клиентов. Таким образом, основополагающие перемены почти всегда зарождаются в среде не-клиентов, а уже оттуда распространяются на всю отрасль.

Сопоставьте сказанное выше с подоплекой гигантского успеха фирмы Nike, производящей спортивные товары. Фил Найт (*1938) превратил простой магазин, продающий аксессуары в high-tech-продукт, маленькое предприятие в доминирующий концерн. Никто не произвел такой революции в спортивном маркетинге, как Фил Найт, лишь немногие в последние сорок лет будоражили спортивный мир столь неустанно. Как никого другого, его в одно и то же время, как хвалили, так и ругали за присущие ему методы ведения дел. Так или иначе, нельзя не отметить, что он принял непосредственное участие в создании совершенно новой lifestyle-индустрии. А всё это начиналось с простой спортивной обуви. У него можно кое-чему поучиться в плане стратегии. Поскольку совершенно очевидно, что Найт понимал свой рынок, клиентов, не-клиентов, возможности технологий, развитие своей и других отраслей по-иному, лучше, чем кто-либо в его отрасли в то время.

Благодаря своему иному видению рынка, множество вещей он сделал по-иному, от использования новых материалов для более эффективной организации производства до совершенно иного маркетинга. Задолго до того, как спортивная обувь стала модным товаром, к нему пришла идея связать марку Nike с известными спортсменами. Величайшим успехом стало, без сомнения, сотрудничество с Майклом Джорданом, суперзвездой баскетбольной команды «Чикаго Буллз». Кроссовки AirJordan, названные в его честь, побили рекорды продаж Nike. Когда в начале 90-х темпы роста Nike уменьшились, Фил Найт, извлекший уже приличный барыш из популярности баскетбола в США и наступившего вслед за тем бума бега, вновь показал, что он правильно понимает новые тенденции и знает, как предложить стратегию, соответствующую оным. Так Nike преобразилась и, наряду со спортивной обувью, стала производить спортивную одежду и принадлежности. Но решения, приносившие надежную прибыль, были сохранены, так были подписаны контракты с такими суперзвездами, как Джеймс Вудс, Андре Агасси и Роджер Федерер.

Виртуозное распознавание разнообразных рыночных тенденций, разумеется, не случайно – ни одно предприятие не добивалось успеха за счет случая или удачи в течение 40 лет. Определяющим здесь является то, что стратегия понимается как продолжительный и адаптивный процесс. При этом руководство компании должно распределить цели, стоящие перед компанией, по восьми различным направлениям: положение на рынке; инновации; продуктивность; физические и финансовые ресурсы; профитабельность; производительность, направления развития и директивы как для руководства, так и для рядовых сотрудников, а также коллективная ответственность. Это те центральные показатели, сообразно с которыми должна строиться стратегия предприятия. (В статье про Энди Гроува мы говорим об этих показателях более подробно). А вот что действительно важно: стратегия определяется как эволюционный процесс. Но мы-то знаем, что многие предприятия не работают над своей стратегией континуально-эволюционно, но располагают ее в качестве некоего необходимого к выполнению плана, среди которых бывают и такие, что ставятся перед компанией и на значительные сроки. В то время, когда корректировки возможного содержания и допустимых пределов делают как стратегию, так и ориентировку предприятия в рыночной ситуации гораздо более эффективной. Дополнительно нужно обратить внимание на то, что эти восемь показателей должны быть рассмотрены в их взаимосвязи, поскольку они взаимно влияют и зависят друг от друга. Взятые же по отдельности, они станут полной противоположностью уравновешенной, целиком понятной стратегии.

Приспособляемость Nike и удачность многих ее стратегических решений вновь и вновь доказывают, что предприятию необходимо осознание стратегии как целостного и эволюционного механизма. Всегда держа нос по ветру, Nike легко поворачивалась от спортивной обуви к одежде, аксессуарам или lifestyle-продуктам.

И еще кое-чему можно научиться у стратегии Фила Найта: Justdoit. Лучшие стратегии и планы ничего не стоят, если они не претворяют этот девиз в жизнь. Важнейший признак стратегии, с помощью которой можно добиться видимых результатов, состоит в том, чтобы обязать лучших людей организации к выполнению ключевых задач. До тех пор, пока не станет ясно, что, кому и до каких пор исполнять, стратегии остаются бесполезными – defacto еще нет никакой стратегии. В лучшем случае, есть лишь благие намерения. А ими, как известно… Хорошие стратегии ориентированы на окружение и ведут к тому, чтобы нужные люди делали нужную работу, чтобы затем добиться нужных результатов.

Фома Аквинский сказал однажды: «Молятся о чуде, а для результатов работают». Почти то же самое, разве что сформулированное несколько более прагматично, можно было услышать от другого нестандартно мыслящего человека, Герба Келлехера, бывшего генерального директора и основателя SouthwestAirlines, который, подобно Филу Найту, также поставил целую отрасль с ног на голову. Онговорил: «We have got a strategic plan! It is called ‘Doing things! ’»^[1]

1234Следующая ⇒

Поделиться: