Скрытое управление деловыми партнерами. Влияние поведения участников переговоров на их исход

В результате многочисленных исследований установлено влияние различных приемов ведения деловой беседы на ее результат. При этом выделилась группа позитивных и негативных факторов.

Позитивные приемы: содействие успеху.

К числу приемов, способствующих успеху, относятся:

• Задавание вопросов.

Глава 8. Власть и влияние менеджера

• Активное слушание. Оно включает проверку правильности понима­ния высказывания партнера и подведение промежуточных итогов по этапам беседы.

• Комментарии чувств, дающие информацию о своем внутреннем со­стоянии во время диалога.

• Поведенческие метки, свидетельствующие о позитивном или ней­тральном восприятии слов собеседника, например кивание во время слушания или поддакивание — всем понятные метки положительного отношения к услышанному сообщению.

Негативные приемы — преграды успеху.

К элементам поведения на переговорах, препятствующим достиже­нию участником своих целей, в частности, относятся:

• Употребление раздражителей, т.е. слов, действий, мимики, телодви­жений и т.д., раздражающих собеседника.

• Контрпредложения — встречные предложения, вносимые либо без учета интересов собеседника, либо «в пику» ему.

Движения по спирали «защита — нападение», т.е. переход в контратаки.

• Расплывчатые аргументы.

Поведенческие метки, свидетельствующие о несогласии (например, отрицательные покачивания головой, усмешки, гримасы, жесты превос­ходства, откидывание корпуса назад, попытки перебить и т.д.).

К вопросу о вопросах

Опытные специалисты по переговорам обрушивают на партнеров множество заготовленных вопросов. Проанализировав в перерыве между встречами полученные ответы, готовят и затем задают новые и т.д. На­пример, на переговорах с японской делегацией все члены ее беспрерывно записывали все, что говорилось нашей стороной, и помечали, какие не­вербальные проявления были при этом у наших участников. В результате они узнали о нас все, в том числе и то, что мы собирались скрыть. Наша же сторона о них — почти ничего. Ясно, что подписанный контракт пол­ностью отвечал интересам японской стороны.

Невербальные сигналы

Невербальное поведение относится к тому, что делают участники пере­говоров, а не к тому, что они говорят. Все дело в том, как они произносят

8.6. Скрытое управление и манипулирование

слова. Невербальное поведение включает в себя громкость голоса, выраже­ние лица, одежду, жесты, телодвижения, позы, перебивание собеседника, паузы. Невербальное поведение сложно и многообразно: оно передает мас­су сообщений, многие из которых воспринимаются подсознательно. Для того чтобы невербальные сигналы стали для участника переговоров мощ­ным союзником, нужно изучить их и использовать свои невербальные сиг­налы для воздействия на подсознание партнера по переговорам.

Скрытое управление партнерами

Фирма гарантирует».

— Мы — фирма солидная, никогда никого не подводили. Гарантия фирмы.

— Ив чем конкретно ваша гарантия?

— Я же говорю, мы никогда никого не подводили.

— Но ведь проверить это невозможно. То есть вы предлагаете пове­рить на слово?

— Но ведь для порядочных людей данное слово — это немало.

— К сожалению, мы ничего о вас не знаем. Поэтому приходится поль­зоваться известным в бизнесе правилом: не можешь проверить — не верь.

Здесь видна защита от манипуляции типа «точки над i». Несмотря на настойчивость потенциального манипулятора, твердая позиция приносит свои плоды.

В случае особой настойчивости манипулятора можно провести и контрманипуляцию:

— Так вы новички в бизнесе?

— Конечно, нет!

— Тогда вы должны знать, что даже если фирма никогда не подводила своих партнеров — это еще не дает гарантии на будущее. Существует даже способ мошенничества; на ряде мелких контрактов

зарабатывают себе репутацию надежных партнеров, чтобы «кинуть» на крупном контракте.

2. «От сумы и от тюрьмы не зарекайся».
Знакомятся двое:

Петров, коммерсант: элитные автомобили, недвижимость, нефть! Очень приятно, Иванов, налоговый инспектор: хлеб, вода, нары. Цель первого — произвести впечатление. Второй принимает эту игру и проводит контрманипуляцию: осуждает и апеллирует к чувству страха.

Глава 8. Власть и влияние менеджера

Они против этого».

Для оправдания своей неуступчивости в переговорах против совер­шенно резонных предложений применяется следующий прием. Участник переговоров заявляет, что лично у него нет возражений, но его упрямый начальник или коллега не позволяет ему пойти на соглашение. «Я согла­сен, что ваша просьба вполне разумна. Но поймите и меня...»

Цель манипуляции — перекладывание ответственности на других с целью сохранения собственного привлекательного имиджа. Мишень воз­действия — понимание оппонентами, что не все в жизни зависит только от нашего желания.

Вопросы для проверки

1. Что такое манипуляция?

2. Кто такой манипулятор?

3. Что такое жертва в процессе манипулирования?

4. Какова общая схема скрытого управления?

5. Что представляет собой техника трансактного анализа?

6. Какая существует защита от манипуляций?

 

7. В чем суть скрытого управления и манипулирования в системе «руководитель — подчиненные»?

8. Каковы методы манипулирования подчиненных руководителем?

9. Каковы методы скрытого управления подчиненными?

10. Каковы методы скрытого управления деловыми партнерами?

Глава 9

Содержание деятельности менеджера

9.1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА

Важнейшее значение в работе менеджера имеет умение плодотворно воздействовать на подчиненных, управлять ими.

Менеджер должен организовывать и направлять работу, но насколько возможно, держаться в тени, дать своим подчиненным право ощутить се­бя полноценными участниками производственного процесса. Нужно ус­тупать как можно больше прав непосредственно исполнителям. Именно тогда большинство людей работает весьма успешно. Опытный менеджер многие текущие дела перепоручает подчиненным, чтобы выполнять свои непосредственные обязанности: планировать, направлять, организовы­вать работу коллектива в целом.

Многие менеджеры переоценивают собственные возможности и остав­ляют слишком много дел за собой. Исследование рабочего дня директоров ряда предприятий показало, что только 25% своего рабочего времени они посвящают действительно важным вопросам. Остальное время они тратят на мелочи, которые мог бы сделать кто-либо из подчиненных. Преуспевающий ^же руководитель умеет сосредоточить внимание на тех немногих основных направлениях деятельности, которые могут принести ощутимую прибыль. Менеджер должен основное внимание уделять итогам работы, а не процессу.

Большинство же менеджеров тонут в бумагах, кроме текущей работы, ничего не видят и не знают, всегда так заняты, что не успевают задумать-^Ся о том, чего же они добились и добиваются. Многие менеджеры забы­вают о настоящей причине существования предприятия и думают, «как», ^{а Не} «что» они делают. Редко кто из управленцев отвечает правильно, за

Глава 9. Содержание деятельности менеджера

что ему на самом деле платят. А платят ему не за то, что он возглавляет цех или отдел, а за вклад его подразделения в результаты работы. Напри­мер, на этот же вопрос начальник планово-экономического отдела пред­приятия отвечает, что его задача — представить директору данные об экономической стороне деятельности, причем такие, которые облегчают ему принятие решения. Выслушав такого руководителя, можно сделать вывод о хорошей организации деятельности всего предприятия.

Чем больше люди посвящают себя настоящему делу, тем меньше от­влекаются на внутренние проблемы, которые могут отнимать значитель­ную часть рабочего времени. Опытный и энергичный менеджер постоян­но занят поиском оригинальных решений или помогает тем, кто способен что-то новое и интересное предложить. Он не боится нововведений, по­тому что знает, что никогда нельзя успокаиваться, никто и ничто в жизни не стоит на месте. Если же предприятие не старается идти в ногу со вре­менем, оно рано или поздно отстанет. Вот почему руководителю важно быть в курсе основных открытий и изменений.

Дальновидный менеджер, заботясь о завтрашнем дне, старается все делать без излишней спешки, так как знает, что неожиданный срыв от­бросит его назад. Такой менеджер всегда планирует запас времени — на всякий случай. Менеджеру необходимо научиться следить за тем, как он распоряжается рабочим временем, иначе он не сделает ничего стоящего. И иногда следует спрашивать себя «Что я сделал? » или «Не занимаюсь ли я тем, что могут сделать мои подчиненные? »

Менеджеру необходимо строго следить за распорядком дня, уметь отличать существенное от второстепенного. Некоторые из менеджеров заблуждаются, полагая, что обязаны присутствовать на всех без исключе­ния переговорах, обсуждениях и торжествах. Многие мероприятия могут успешно проводить заместители, а сам менеджер может в это время за­ниматься выполнением таких работ, которые он никому поручить не мо­жет. Необходимое время и спокойная обстановка крайне желательны ме­неджеру для решения большинства проблем.

Решая серьезные дела, менеджер не должен отвлекаться на телефон­ные разговоры, беседы с секретарем и т.п. Нельзя важную работу делать урывками. Менеджер не может надеяться только на удачу, не беспокоясь о будущем. Он должен владеть ситуацией.

Преуспевающий менеджер не позволяет событиям развиваться самим по себе, он организует дела так, чтобы добиваться нужных ему результатов. 376

9.1. Управленческие функции менеджера

Менеджеру мало владеть знаниями, нужно уметь их применять, причем во­время. Избежать неприятностей, срывов и кризисов трудно. Но именно пе­реходя через такие испытания, формируется настоящий менеджер.

Конечно, ему следует изначально быть внимательным, предвидеть развитие событий и стараться избежать неприятностей. Но если уж кри­зис наступил — надо бить тревогу и действовать, а не сидеть сложа руки, ожидая помощи от руководства.

Раньше наука об управлении особое значение придавала менеджеру, который должен был направлять и контролировать людей. За последнее время представление об этом в корне изменилось: человека в большей степени должно направлять желание хорошо делать свое дело.

Необходимо развивать «человеческий фактор»: создавать у людей де­ловой настрой, вдохновлять на результативную работу, ставить перед ними большие цели и настраивать на их достижение, т.е. строить новые принципы управления, управления целями, намерениями людей. Только при новом подходе можно сплотить коллектив — ведь каждый осознает цели и работает на них. Внедрение нового подхода, делающего человека активным участником всего производственного процесса, особенно важ­но для вспомогательных служб, так как мешает сосредоточиваться им только на собственных заботах, и они начинают трудиться в интересах всего предприятия.

Там, где господствует новая философия управления и по-новому рас­пределяются обязанности, молодежь может проявлять себя быстрее. Это прекрасный способ вырастить энергичных менеджеров, способных при­нимать решения и брать ответственность на себя — дать им в руки на­стоящее дело и затем спросить с них. Возможно, величайшая заслуга подхода, ориентированного на человека, состоит в том, что побуждает каждого делать все, на что он способен, а не работать так, как придется.

Этот способ дает менеджеру возможность почувствовать себя на­стоящим лидером коллектива.

Сосредоточьте свое внимание на сильных сторонах человека и за­будьте о его недостатках. Каждый знает их сам и старается сдерживать. Настоящий менеджер не берет в расчет человеческие слабости. Если у человека нет недостатков, талантов, вероятно, у него тоже нет — перед нами посредственность.

Полицейские методы (различные выговоры, взыскания, лишение премии) стоит применять крайне редко: от них больше вреда, чем пользы.

Глава 9. Содержание деятельности менеджера

Менеджер должен уметь добиваться полного взаимопонимания со своими подчиненными.

Менеджеру не следует бояться покинуть свой кабинет и пойти пого­ворить с тем, кто в данный момент ему нужен. Всегда хорошо действует на сотрудников, если начальство заходит к ним обсудить кое-какие во­просы.

Следует помнить, что и у руководителей бывает плохое настроение, минуты гнева. Лучше ничего не делать, подождать, пока придешь в себя, сможешь улыбнуться, вспоминая свои проблемы.

Если кто-то из подчиненных допускает оплошность, обычно следует разнос, и человек покидает кабинет менеджера обиженным или серди­тым. А нужно было поговорить с ним так, чтобы он вышел с желанием не допускать подобных ошибок. Только в этом случае он через некоторое время не расстроит своего менеджера снова.

Менеджер должен отучить подчиненных прибегать к нему с каждой своей проблемой и научить приходить с уже готовыми решениями, пред­ложениями и советами. Такой подход не только сбережет время менед­жера, но и будет стимулировать творческие возможности работников. Менеджер всегда должен помнить, что работников должно быть не больше, чем требуется для определенного дела, так как при переизбытке рабочей силы результаты всегда хуже. Менеджер должен иногда спраши­вать подчиненных, где и чем он может им помочь.

Некоторые организации и предприятия поощряют письма подчинен­ных менеджерам, в которых подчиненные рассказывают о трудностях и проблемах, дают предложения об улучшении работы.

Необходимо беречь время своих подчиненных. Ведь если директор не жалеет времени менеджеров подразделений, они тоже не беспокоятся о времени своих подчиненных.

Опытный менеджер не торопится поскорее завершить разговор с под­чиненным. Иногда он просит не соединять его ни с кем по телефону. В спокойной обстановке о многом можно поговорить. А посетитель после такого разговора выходит воодушевленным.

Кадровые вопросы относятся к наиболее актуальным, так как от лю­дей больше всего зависит успех предприятия. Поиск знающих и энергич­ных работников — одна из основных задач менеджера. При приеме ново­го сотрудника рекомендуется не забывать, что нет человека, который бы подошел предприятию на все 100%. Чтобы сделать наиболее удачный 378

9.1. Управленческие функции менеджера

ъгбор, необходимо время, но менеджер должен правильно оценить пер­спективы того или иного работника на данном предприятии.

Быть лидером — значит, уметь воздействовать на лучшие стороны личности другого человека, развивать их. У каждого человека есть спо­собности к чему-либо. Желательно сосредоточиться на этих возможно­стях и постараться забыть о недостатках, поскольку можно пройти мимо сильной личности, так как большие люди имеют и большие недостатки.

Главное достоинство знатока тонкостей человеческих взаимоотноше­ний Дейла Карнеги в том, что он знал, как составить мнение о людях и как их использовать. На его могиле следовало бы написать: «Здесь лежит человек, который умел заставить людей трудиться с наибольшей отда­чей». Карнеги прекрасно умел использовать умственные и профессио­нальные способности людей.

На каждом предприятии есть люди, которые любят вводить в заблуж­дение других или, не зная всего, делают совершенно неверные выводы, а все свои замечания высказывают очень эмоционально. Нередко необосно­ванные слухи распространяются гораздо быстрее точной информации. Ме­неджеры должны научиться предупреждать расползание слухов, предлагая собственную и логически обоснованную точку зрения на эти же события.

Людей, которые рождаются лидерами, мало. Но тем не менее воспитать таких людей и сделать их хорошими менеджерами можно. Это не так слож­но — познать азы менеджмента и, наблюдая за другими, овладеть практиче­скими навыками, сформулировать соответствующее мышление и привычки.

Наиболее важная задача для менеджера — помогать людям совер­шенствоваться и расти. Никто не развивается быстрее человека, который занимается тем, что способствует развитию других людей.

Даже более того: не помогая другим совершенствоваться, человек не способен развиваться сам. Многие менеджеры очень гордятся людьми, становлению которых в свое время помогли.

вопросы для проверки

1 • В чем состоит сущность рационального разделения функций между менеджером и его подчиненными?

2. Каково соотношение текущих и перспективных вопросов в дея­тельности менеджера?

3. Каково значение четкого учета и контроля использования рабочего времени менеджера и его подчиненных?

Глава 9. Содержание деятельности менеджера

4. Перечислите основные методы воспитания, а также роль и значение лидерских качеств менеджера.

5. Каково значение соблюдения распорядка рабочего дня менеджера?

6. В чем состоит суть решения кадровых вопросов менеджером?

7. Каково значение сосредоточенности внимания менеджера на итогах работы?

9.2. ВОСПИТАТЕЛЬНАЯ ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА

Воспитание имеет дело с развитием вполне определенных личност­ных качеств человека, обусловленных требованиями общества. Воспита­ние нацелено на формирование только такой личности, которая необхо­дима цивилизованному обществу.

В практической воспитательной деятельности менеджер может вос­пользоваться целым рядом методов педагогического воздействия.

Все методы воспитания можно подразделить на две категории:

• методы, оценивающие деятельность подчиненных;

• методы, побуждающие их к вполне определенным действиям.

К первой группе относятся поощрение и порицание, ко второй — убеждение и побуждение.

МЕТОД ПООЩРЕНИЯ

Поощрение выступает в разных формах: от одобрительного взгляда и искреннего пожатия руки до премии и награды. В поощрении отражается положительная оценка деятельности подчиненных. Такая оценка стано­вится стимулом поведения. Однако таковым поощрение становится лишь при соблюдении ряда педагогических требований:

а) тот, кто поощряется, должен четко понимать, за что он поощряется;
коллектив, в котором работает поощряемый, должен представлять, в
чем состоят заслуги того человека, который поощряется;

б) нельзя превращать поощрение в «плату» за работу, за соблюдение
обычных норм поведения;

в) поощрение должно быть своевременным, его нельзя откладывать;

г) поощрение должно быть гласным.
380

9.2. Воспитательная функция менеджера

МЕТОД ПОРИЦАНИЯ

Порицание — реакция на нежелательную деятельность в поведении. Порицание помогает оформиться крепкому человеческому характеру, воспитывает чувство ответственности, тренирует волю. Основными фор­мами порицания выступают: неодобрительный отзыв о работе и перевод на работу, где бы работник мог проявить себя. При вынесении порицания следует соблюдать ряд педагогических требований:

а) порицание должно выноситься только за конкретную деятельность,
проступок;

б) при определении меры порицания следует принимать во внимание
специфику совершенного нежелательного действия и характер чело­
века, т.е. осуществлять индивидуальный подход к людям;

в) нельзя порицать людей в состоянии раздражения;

г) порицание должно быть своевременным и обязательно приводиться в
исполнение;

д) за проступок одного человека нельзя порицать весь коллектив.

МЕТОД УБЕЖДЕНИЯ

Сущность убеждения заключается в воздействии словом и делом на сознание воспитываемого. Этот метод обеспечивает воспитание у людей общечеловеческих морально-этических качеств. Убеждать — значит, разъяснять. Успех убеждения зависит от ряда условий, которые воспита­тель должен соблюдать:

а) убеждение предполагает разъяснение и доказательство по вопросам
поведения на производстве и в быту;

б) эффективность убеждения зависит от личной убежденности воспита­
теля в том, в чем он убеждает своих подчиненных. Человек обладает
такими способностями, что легко разгадывает фальшь в словах своего
наставника;

^в) успех убеждения зависит от умений и навыков вести беседу. Отсюда
— менеджер обязан уметь формулировать свои мысли, владеть тех­
никой речи, вызывать к себе интерес своих подчиненных;

^г) при убеждении следует активизировать деятельность объекта воздей­
ствия.

Глава 9. Содержание деятельности менеджера

Для эффективного воздействия на подчиненных менеджер должен осуществлять следующее:

• показывать человеку, в чем заключаются положительные стороны или ошибочность его поведения;

• ставить человека в такие условия, где 5ы он мог проявить свои воз­можности, не имея условий для совершения ошибочных действий или искушений;

• подмечать у человека положительные стороны поведения и поощ­рять их;

• вызывать у членов трудового коллектива, с которыми находится в общении объект воздействия, положительное о нем мнение;

• не выставлять напоказ свою доброту и внимание к другим людям.

МЕТОД ПОБУЖДЕНИЯ

Этот метод заключается в том, что человек нацеливается к деятельно­сти, желательной трудовому коллективу. Формами побуждения являются различные приемы межличностного взаимодействия менеджера и от­дельного работника. Такой формой может быть и приказ. В этом случае приказ выступает как средство управления и организации деятельности подчиненных, как средство осуществления взаимодействия между рабо­чими группами.

Воспитательная деятельность менеджера организуется на основе впол­не определенных педагогических принципов. Естественно, принципы не могут декларироваться произвольно, они имеют закономерные связи и от­ношения воспитательного процесса, что отражается в цельной системе:

• воспитание работников в процессе деятельности;

• воспитание в коллективе и через коллектив;

• индивидуальный подход к членам коллектива;

• сочетание высокой требовательности и заботы о людях;

• опора на положительные примеры в процессе воспитания.
Целесообразно в процессе практической деятельности более подроб­
но раскрыть и проиллюстрировать перечисленные принципы воспитания.
Как известно, качества работников формируются и развиваются в про­
цессе практической деятельности. Причем труд воспитывает не сам по
себе, а лишь сочетаемый с общечеловеческой моралью.

9.2. Воспитательная функция менеджера

Целесообразно соблюдать ряд конкретных условий: , работники должны понимать целесообразность выполняемых ими действий и операций;

• труд должен быть хорошо организован, т.е. обеспечены определен­ный порядок, дисциплина, сроки выполнения работ, персональная от­ветственность за порученное дело;

• работники должны быть вовлечены в цивилизованную конкуренцию, что стимулирует их трудовое рвение.

Коллектив не только объект, но и субъект воспитания, он оказывает большое воспитательное влияние на работников. При этом коллектив нужно четко организовать, сплотить, привить у его членов принципиаль­ность в отношениях друг с другом, не допускающую ложного товарище­ства и элементов круговой поруки. Индивидуальный подход в процессе воспитания состоит в том, чтобы на основе знания индивидуальных осо­бенностей личности работника и специфики их проявления в той или иной конкретной обстановке применять такие средства воздействия на него, которые дают наибольший воспитательный эффект.

Процесс формирования у работников высоких профессиональных ка­честв может успешно проходить при условии высокой требовательности воспитателей к своим подчиненным. Требовательность к человеку и ува­жение его — это две стороны единого процесса. Уважение человека свя­зано с верой в его возможности, его силы и способности.

Требовательность, предъявляемая менеджером к работникам, дает положительные результаты при соблюдении следующих условий:

• требовательность должна исходить из общечеловеческих интересов общества, из интересов выполнения производственных задач;

• требовательность несовместима с грубостью, оскорблением и униже­нием личного достоинства человека;

• требовательность должна распространяться на всех работников без исключения и на все стороны их жизни;

• требовательность должна доводиться до возможного предела и осуще­ствляться не от случая к случаю, а постоянно, систематически и неук­лонно;

• требовательность менеджера к другим обязательно должна сочетаться с его требовательностью к самому себе.

Требовательность ведет к достижению целей воспитания лишь в со­четании с заботой о людях. В процессе воспитания, особенно в преодоле-

Глава 9. Содержание деятельности менеджера

нии отрицательных черт характера, большое значение имеет опора на по­ложительные качества работников. Опыт показывает, что даже у самого испорченного человека наряду с отрицательными чертами и искаженны­ми взглядами на жизнь имеются положительные черты характера, при­влекательные взгляды, чувства и устремления.

Оптимистический подход к человеку вызывает у него доверие и ува­жение к менеджеру. Опора на положительные примеры вызывает у под­чиненного веру в возможность избавиться от своих недостатков, создает перспективу. Желательно, чтобы менеджер всячески рекламировал поло­жительные примеры и на этой основе формировал у работников высокие профессиональные качества. Уверенность в себе крайне важна для ме­неджера. Доказано, что человек, который уверен в себе, действует реши­тельно и целенаправленно. Неуверенность в себе снижает продуманность человеческой деятельности. Для практического использования в процессе подготовки или повышения квалификации менеджеров можно предло­жить упражнение для выработки уверенности.

Предлагаемое упражнение имеет целью настроить менеджера на ре­шительное, уверенное поведение. Необходимое время: 1.5 часа.

Место: учебная аудитория или просторная комната.

Процедура тренировки: перед группой вызываются три человека: один из них получает задание высказаться агрессивно, второй — неуве­ренно и третий — уверенно. Для выполнения этого упражнения создают­ся предлагаемые обстоятельства, скажем человек «забыл» вернуть долг.

Примеры высказываний:

а) агрессивно: «Черт возьми! Я знал, что тебе нельзя доверять, когда ты
обещал, что вернешь деньги! Я хочу получить их! »

б) неуверенно: «Я знаю, что надоедаю тебе, но подумай, не можешь ли
ты вернуть мне деньги в ближайшее время? »

в) уверенно: «Я считал, что мы договорились, когда ты обещал вернуть
мне деньги сегодня. Я буду признателен, если ты вернешь мне их не
позднее среды! »

Можно предложить примерные ситуации для высказываний:

1. Друг продолжает занимать вас разговорами, а вы хотите уйти. Вы го­ворите...

2. В ресторане вам подается пережаренный бифштекс. Вы подзываете официанта и говорите ему...

3. Счет за ремонт вашей машины на значительную сумму превысил со­гласованный ранее договор. Вы обращаетесь к приемщику...

 

9.2. Воспитательная функция менеджера

4. Ваш коллега организовал встречу с незнакомым человеком, не преду­предив вас. Вы заявляете ему...

5. Люди, сидящие сзади вас в кинотеатре, мешают вам громким разго­вором. Вы обращаетесь к ним...

6. ДРУ^Г приводит вас в смущение, рассказывая в компании истории из вашего поведения. Вы говорите ему...

Тренировку по созданию предлагаемых обстоятельств и рассмотрение трех вариантов высказываний можно провести по цепочке. В конце занятий проводится дискуссия по вопросам:

• Как способствует уверенность в себе служебному взаимодействию в группе?

• Какой вариант вам легче проиграть (агрессивный, неуверенный, уве­ренный)?

• Как определить намерение человека по его высказыванию?

• Какими жестами человек сопровождает свои высказывания?

Для эффективного влияния на подчиненных менеджеру необходимо воспитывать в себе следующие черты характера, от которых зависит его правильное поведение:

1. Чувство такта.

Человек воздерживается от вмешательства в чужие дела, он не демон­стрирует своей неприязни к людям, не проявляет чрезмерной симпатии, которая может поставить в неловкое положение окружающих. Чтобы раз­вить в себе чувство такта, нужно чаще ставить себя на место другого.

2. Скромность.

Скромный человек знает, что его заслуги не так важны, как успех коллектива. Он не выпячивает своего «Я», своих действительных или мнимых способностей, своего превосходства над другими, он никогда не навязывает своих взглядов и воли, он ищет пути для убеждения и только таким образом достигает своей цели.

3. Достоинство.

Человек с чувством достоинства ценит доверие. Он прекрасно осозна­ет, что использование доверия коллектива или отдельного лица в своих личных целях — подлость.

Вопросы для проверки

1. Каковы меры педагогического воздействия менеджера на подчи­ненных?

Менеджмент

Глава 9. Содержание деятельности менеджера

2. Сущность и значение метода поощрения.

3. Сущность и значение метода порицания.

4. Сущность и значение метода убеждения.

5. Сущность и значение метода побуждения.

6. Каковы основные принципы воспитания?

7. Роль и значение требовательности менеджера к себе и своим под­чиненным.

9.3. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА МЕНЕДЖЕРА

В понятие организации труда менеджера включают: учет и анализ за­трат рабочего и нерабочего времени, планирование работ и затрат време­ни на их выполнение, разработку и принятие управленческих решений, подготовку и проведение служебных совещаний, организацию рабочих мест, совершенствование условий труда, повышение квалификации.

Результатом плохой организации труда менеджера, как правило, яв­ляется постоянное увеличение его рабочего дня до 10, 12 и даже до 14 ча­сов, а также перегрузка его подчиненных. Рациональная организация труда — это не личное дело каждого менеджера.

Совершенствование организации труда менеджеров подразумевает четкое соблюдение принципов научной организации труда управленче­ского персонала. К таким принципам относятся специализация, пропор­циональность, прямоточность, непрерывность, ритмичность, системный и комплексный подход.

Принцип специализации предполагает углубленное разделение труда в аппарате управления в целях концентрации отдельных однородных ра­бот в определенном функциональном подразделении.

Принцип пропорциональности предусматривает соблюдение опреде­ленных соотношений (в численности управленческого персонала, квали­фикации работников) между различными частями (звеньями) аппарата управления с тем, чтобы все функции и процедуры выполнялись свое­временно и квалифицированно, а также сопрягались между собой гармо­нично без узких мест и штурмовщины.

Принцип прямоточности требует при организации трудовых процес­сов разработки кратчайшего пути движения информации и документации от места возникновения до места использования.

9.3. Организация труда менеджера

Принцип непрерывности предусматривает сведение до минимума различных технологических перерывов в процессах управления. Реализа­ция этого принципа означает прежде всего сокращение потерь рабочего времени сотрудников (прежде всего самих менеджеров). Важную роль в обеспечении принципа непрерывности играет рационализация управлен­ческих процедур, поскольку типичными причинами технологических пе­рерывов (например, задержка принятия управленческого решения) явля­ются недостаток или искажение управленческой информации.

Принцип ритмичности применительно к аппарату управления означа­ет требование равномерной работы всех его звеньев, подчинение всего трудового процесса определенному планомерному режиму, который ус­танавливается плановыми и технологическими документами.

Непрерывность и ритмичность — важнейшие характеристики эффектив­ности управленческого труда в каждом конкретном аппарате управления.

Принцип системного и комплексного подхода к исследованию трудо­вой деятельности работников управленческого труда и в первую очередь менеджеров требует привлечения к исследованию проблем организации широкого круга специалистов различного профиля — экономистов, пси­хологов, социологов, юристов, физиологов и др. К сожалению, в настоя­щее время на промышленных предприятиях этим важнейшим принципам не уделяется должного внимания.

В связи с этим в организации труда менеджеров имеют место многие не­достатки. Неупорядоченность рабочего дня, постоянная занятость менеджера решением мелких, частных проблем, штурмовщина создают во многих под­разделениях предприятий обстановку нервозности и неопределенности. Ни­кто из подчиненных не знает, когда он сможет попасть на прием к менеджеру, когда его вызовут для отчета о проделанной работе, и т.п. При этом возникает цепная реакция беспорядочного использования рабочего времени. Для того чтобы менеджер мог эффективно планировать свое время, надо знать, куда и на какие работы уходит рабочее и внерабочее время. В связи с этим менедже­ру целесообразно периодически проводить специальные наблюдения, изучать собственные затраты времени в течение дня, недели, месяца.

Успех деятельности менеджера предприятия зависит не только от ма­териально-технических условий, но и от того, как он распоряжается са­мым ценным своим достоянием — временем.

Можно рассмотреть основные правила, выполнение которых поможет менеджеру добиться экономии времени.

Глава 9. Содержание деятельности менеджера

1. Формируйте рабочие блоки, в которые вы будете включать вы­
полнение крупных или сложных по характеру заданий.

Работа с перерывами требует больших затрат времени, чем непре­рывная сосредоточенная работа по выполнению одного и того же зада­ния. Перерывы в работе требуют дополнительных затрат времени и уси­лий для очередного «разбега» и «погружения» в работу. Если объединять выполнение нескольких небольших по объему, но схожих по характеру работ (например, телефонные разговоры, ответ на письма своих коррес­пондентов, обсуждение рабочих вопросов с сотрудниками) в рабочие блоки, то экономия времени будет налицо.

2. Намеренно уединяйтесь и устанавливайте неприемные часы.
Для выполнения чрезвычайно важных заданий необходимо иметь

возможность работать спокойно, без каких-либо помех извне. Недопус­тимо, чтобы двери вашего кабинета были открыты всегда и для каждого. Кроме того, все равно невозможно устроить так, чтобы вас всегда могли застать по телефону, так как время от времени приходится выезжать к клиентам, на переговоры и т.д.

Исходя из вышеизложенного менеджеру целесообразно при составле­нии распорядка своего рабочего дня предусмотреть порядка двух часов в первой половине рабочего дня на выполнение наиболее сложных (творче­ских) работ. Для этого в эти часы следует переключать телефон на секре­таря, коллег или воспользоваться автоответчиком. Только в этом случае в вашем рабочем расписании появится промежуток времени, когда вы сможете, максимально сосредоточившись, добиться наивысшей произво­дительности труда и результативности своей деятельности.

3. При проведении переговоров устанавливайте регламент, а
также определяйте необходимые затраты времени для выполнения
определенных заданий.

⇐ Предыдущая13141516171819202122Следующая ⇒

Поделиться: