Табличный формат STEP- анализа

Группы факторов	События/факторы	Опасность/возможность	Вероятность события/фактора	Важность события или фактора	Влияние на компанию	Программа действий
Политические	3…	+ (возможность) или – (опасность)	Количественная шкала от 1 до 100%	Важность фактора от1 до 10	4 колонка умножается на 5 колонку с добавлением знака из колонки 3
Экономические	3…		Или качественная шкала: высокая-средняя-низкая
Социальные	3…
Технологические	3…

Источник: Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. – М.: Изд-во Эксмо, 2005, с. 79

 

 

ЕТОМ анализ (аббревиатура от Environmental Threats and opportunities Matrix)

Матрица угроз и возможностей внешней среды.

(Источник: Baker M. The Marketing Manual, P. 73)

Группы факторов	События/факторы	Угроза (-)	Возможность (+)	Вес (1-5)	Важность (1-15)	Влияние на стратегию компании
Экономические	4…				В анализе всего должно быть 15 факторов	Умножается 5 колонка на 6, а знак записывается + или -
Итого
Социальные и культурные	4…
Итого
Демографические	3…
Итого
Всего (-)
Всего (+)

 

Итоговая таблица анализа ЕТОМ методом экспертных оценок

Эксперт	Три фактора, получивших самые высокие оценки
	Описание фактора	Возможность (+)	Угроза (-)

Методика анализа факторов макросреды QUEST

Аббревиатура от Quick Environmental Scanning Technique – техника быстрого сканирования внешней среды

Первые этапы анализа по данной методике совпадают с этапами других видов анализа. Затем происходит выбор на основе рейтинга самых

Матрица анализа QUEST

Факторы	Вероятность	Фактор 1	Фактор 2	Фактор 3	Фактор 4	Фактор 5
Фактор 1
Фактор 2
Фактор 3
Фактор 4
Фактор 5

(Источник: Baker M. The Marketing Manual. - P. 69)

 

 

 

 

Рис. 2. Модель пяти конкурентных сил М.Портера.

Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки

и реализации стратегии. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, с. 118

Табл. 1

Стратегическая важность основных экономических характеристик отрасли

 

Основные характеристики	Стратегическая важность
· Размеры рынка	· Инвестиции в небольшие рынки не являются привлекательными для крупных компаний, так как не позволяют окупить вложенные в новые товары (или технологии) средства.
· Темпы роста рынка	· Рост рынка снижает уровень конкуренции среди существующих компаний и облегчает проникновение на рынок новых предприятий. Замедление роста рынка или его полное прекращение ведет к росту конкуренции между работающими в отрасли предприятиями, снижению загруженности их производственных мощностей и уходу с рынка наиболее слабых компаний.
· Прибыльность отрасли	· Высокий уровень прибыльности отрасли привлекает на рынок новые компании, низкий – снижает ее привлекательность.
· Входные и выходные барьеры на рынке	· Высокие выходные барьеры усиливают уровень конкуренции внутри отрасли между существующими компаниями и снижают уровень ее прибыльности. Высокие входные барьеры, наоборот, защищают позиции действующих на рынке фирм, осложняя появление на нем компаний-новичков.
· Чувствительность покупателей к уровню цен	· Эта характеристика может существенно определять прибыльность в отрасли.
· Уровень дифференциации или стандартизации товаров	· Высокий уровень стандартизации продукции приводит к росту конкуренции между компаниями, в первую очередь, ценовой, к росту силы влияния на рынке покупателей. Дифференциация продукции производителей увеличивает силу их влияния и снижает уровень ценовой конкуренции.
· Быстрые технологические изменения, происходящие на предприятиях отрасли, способствующие росту предложения и частому обновлению ассортименту	· Растет размер необходимых инвестиций в основные фонды, укорачивается жизненный цикл товаров и услуг, а значит, компании увеличивают свои затраты на инновации.
· Размер необходимых первоначальных капиталовложений	· Их высокий уровень увеличивает входные и выходные барьеры и снижает риск вхождения на рынок новых фирм.
· Уровень вертикальной и горизонтальной интеграции предприятий	· Увеличивает уровень входных барьеров в отрасль, так как растет размер необходимого капитала для достижения конкурентных преимуществ и противостояния высоко интегрированным фирмам. Отраслевые связи являются ключевым, трудно воспроизводимым ресурсным преимуществом.

 

Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки

и реализации стратегии. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, с. 115 (адаптировано)

 

 

 

 

Рис. 3. Модель анализа конкурентов М.Портера

Источник: Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках,

таблицах. – М.: ИНФРА-М, 2000, с.219

 

 

Табл. 2

Примеры ключевых факторов успеха предприятия в отрасли

КФУ, зависящие от технологии наличие патентов и изобретений постоянное проведение научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях) способность к инновациям в производственном процессе (новые технологии, новые товары), в управлении, в маркетинге и т.д.   КФУ, относящиеся к производству низкий уровень себестоимости продукции (достижение экономии на масштабах, опыте производства и т.д.) устойчивое поддержание высокого качества продукции высокая степень использования производственных мощностей выгодное местонахождение предприятия (особенно важно в сфере услуг, например, в ресторанном и гостиничном бизнесе) квалифицированный персонал высокая производительность труда наличие технологических возможностей производства широкого ассортимента продукции и выполнения индивидуальных заказов потребителей КФУ, относящиеся к реализации продукции широкая сеть оптовых дистрибьюторов / дилеров широкий доступ / присутствие в точках розничной торговли наличие собственной сети розничной торговли эффективная логистика КФУ, относящиеся к маркетингу лояльность покупателей к брэнду компании высокий уровень корпоративного имиджа широкий ассортимент продукции и постоянное его обновление эффективный комплекс маркетинга высокий уровень сервисного обслуживания и гарантий для покупателей · маркетинг - интегрирующая управленческая функция на предприятии   КФУ, связанные с организационными возможностями доступ к финансовым ресурсам высокий уровень информатизации управления способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (на возникающие угрозы и возможности) организация управления ключевыми процессами, а не только функциями

 

Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, с. 153 (адаптировано)

 

ПРИМЕР ОЦЕНКИ КФУ КОМПАНИИ

 

КФУ	Вес фактора (1 – 10)	Балл (1 – 10)	Скорректированная оценка (вес * балл)
Репутация на рынке
Соответствие стандартам качества
Охват территории дилерской сетью
Итого		-

 

ПРИМЕР КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА

Фактор	Вес фактора	Оценка компании	Оценка конкурента (1)	Оценка конкурента (2)	Оценка конкурента (3)
Балл	Оценка	Балл	Оценка	Балл	Оценка	Балл	Оценка
Репутация на рынке
Соответствие стандартам качества
Охват территории дилерской сетью
Итого		-		-		-		-

 

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: