Вопрос. Централизация и децентрализация управления. Проблема детерминирования полномочий.

Вопрос. Централизация и децентрализация управления. Проблема детерминирования полномочий.

Централизация управления значит сосредоточение, право принимать управленческие решения на уровне менеджеров высшего звена

Децентрализация – передача права принятия управленческих решений ниж стоящему руководителю ( менеджерам низшего и среднего звеньев).

Децентрализация имеет ряд объективных преимуществ:

1. Дает возможность учесть неформальную информацию, которую проще получать на местах

2. Децентрализация позволяет убежать от потери информации при ее передаче

Тем не менее, не смотря на объективные преимущества децентрализации, централизация управления все же сохраняет сове значение. Это обусловлено следующими причинами.

1. Субъективная причина (при децентрализации отпадает потребность в некоторых руководителях)

Директор -> зам. Директор -> начальник отдела

2. Объективная причина связана с проблемой распределения полномочий и ответственнсти. Зачастую полномочия передаются в то время как ответственность не передается и возникает опасность безответственных решений.

Вопрос: Проблема делегирования полномочий

Делегирование полномочий – это передача права принимать определенные решения, выполнять определенные действия от руководителей к подчиненным.

При делегировании полномочий необходимо соблюдать следующие принципы:

1. Принцип доверия к подчиненным – передавая полномочия руководитель должен доверять подчиненным.

2. Принцип соответствия ожиданиям – новые полномочия должны соответствовать ожиданиям подчиненных

3. Принцип учета ошибок подчиненных. Руководители должны исходить из того, что подчиненные всегда будут допускать некоторые ошибки. Задача состоит в том, тобы не полностью их избежать, а свести к минимуму.

4. Принцип вознаграждения – новые полномочия должны быть связаны с дополнительным вознаграждением

 

Вопрос: Планирование как функция менеджмента

Планирование в широком смысле – это деятельность по выработке и принятию управленческих решений.

План – система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого резульатта. Эта система предусматривает следующие этапы:

1. Постановка целей и задач

2. Определение путей и средств достижения поставленных целей

3. Подбор ресурсов, необходимых для выполнения поставленных задач

4. Пропорциональность – установление необходимых пропорций между отдельными элементами производства

5. Организация выполнения плана и контроль

Планирование нужно, чтобы действовать на основании ….

Существует 3 способа планирования:

1. Планирование от достигнутого уровня

Планирование от достигнутого уровня – наиболее консервативный и зачатую наименее эффективный способ планирования, т.е. он не учитывает изменения в окружающей среде, и он не нацелен на достижение долгосрочных целей.

2. Адаптивное планирование

Оптимальное планирование – основание на системе на научно-обоснованных нормативах экономико-математических методов, а также совместном рассмотрении планов взаимосвязанных объектов. Цель этого планирования – концентрация ресурсов на наиболее значимых направлениях и оптимизация плановых поколений.

3. Оптимальное планирование

Адаптивное планирование построено на гибкой реакции на изменения окружающей среды. Именно это планирование позволяет наилучшим образом приспособиться к изменениям в рыночной конъектуре.

2. Основные этапы планирования и его виды.

В настоящее время планирование носит комплексный характер, т.е. при составлении плана необходимо учитывать большое количество взаимосвязанных между собой факторов.

Различают 3 этапа планирования:

1. Прогнозирование

На этом этапе определяется вероятность наступления тех или иных положительных и негативных ситуаций. Определяется будущее состояние социально-экономической системы

2. Моделирование

Моделирование – научное описание ситуации и будущего состояния социально-экономических процессов и путей достижения поставленных целей

3. Программирование

Программирование – конкретное обоснование реализации решений, состовляемое по временным и пространственным признакам.

По временному горизонту различают следующие виды планирования:

1. Стратегическое

Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми организация может столкнуться в перспективе. На этой основе определяются показатели развития организация на плановый период ( от 15 до 3 лет)

2. Тактическое

Тактическое планирование – средний период длится от 3-5 лет до 1 года. Охватывает количественные показатели, в которых содержатся сведения о распространении ресурсов, о праве и о капиталовложениях и источниках финансирования.

3. Оперативное

Оперативное планирование – детальная разработка краткосрочных планов как для всей организации, так и для ее отдельных подразделений. Оперативный план, выражаемый в денежной форме – это финансовый план.

7вопрос. Стратегическое планирование. Сущность. Функции. Элементы

Стратегическое планирование – набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий, помогающих организации достичь своих целей.

Изначально процесс стратегического планирования осуществляется по схеме:

Миссия -> цели организации -> анализ и оценка внешней среды организации -> обследование сильных и слабых сторон организации -> анализ стратегических альтернатив -> выбор стратегии -> реализация стратегий-> оценка стратегии

Миссия организации – исходный пункт стратегического планирования. Миссия организации – краткая формулировка основной общей цели организации, зачем организация существует, для чего она работает, основная ее ценность. В соответствии с миссией формируется цели и достижение целей должно вести к реализации миссии компании. Следует отметить, что цели организации должны быть взаимосвязаны между собой. Взаимосвязь достигается в результате дерева целей.

Дерево целей – основная схема, отражающая перечень целей организации и их взаимосвязь. Само понятие дерева целей означает взаимосвязь целевых установок.

8 вопрос: Для тог, чтобы успешно выбрать и реализовать стратегию, необходимо определить аналитический инструментарий Одним из наиболее распространенных аналитических инструментариев является SWOT анализ. Он предполагает выделение 2х блоков внутренней и внешней среды.

О - Возможности

Внутренняя среда

W - слабости

S - сила

Т - Угрозы

Внешняя среда

 

 

Помимо SWOT анализа в менеджменте также используется PEST (пест) анализ внешней среды компании, который включает следующие основные компоненты:

1. Р – политический компонент – экономическая политика также тесно связана с политическими установками правящих партий. Анализ политической ситуации предполагает детальное изучение политических приоритетов ( в налоговой сфере, в денежно-кредитной сфере, во внешне-экономической сфере и т.д.)

2. Е – экономическая сфера – данный анализ включает исследования в тенденции экономического развития ( динамика ВВП, уровень и структура доходов населения, соотношение валютных курсов)

3. S – социальная сфера – изменение социальных приоритетов: изменяется мода, вкусы и предпочтения потребителей. Важно выявить социальные предпочтения и максимально удовлетворить социальную составляющую потребности клиентов.

4. Т – техническая составляющая – анализ технических факторов, достижение технических процессов.

Результаты аналитических исследований должны быть правомерно интерпретированы, т.е. на их основе должны правильно выбираться и реализовываться стратегии.

Следующий анаитический прием ……….. по отношению к товарной номенклатуре и носит название Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Товары бывают:

· Звезда

· Доенная корова

· Дикая кошка

· Изгоняемая собака

Этот прием позволяет оптимизировать структуру выпускаемой продукции. Причины оптимизации можно понимать следующим образом: выполняемый продукт не может вечно занимать одну позицию, т.е. происходит некое движение.

Т.к. звезда, завоевав окружающую известность среди конкурентов, в какой-то момент перестает пользоваться ажиотажным спросом, однако, он может сохранять выгодную долю на рынке. Он начинает играть роль доеной коровы. Затем спрос на этот товар насыщается и он превращается в изгнанную собаку. При этом дикая кошка за счет роста может увеличивать долю на рынке и постепенно превращаться в звезду.

Оптимизация номенклатуры выпускаемой продукции заключается в том, что она должна включать разные виды товара. Там не могут быть только звезды или дикие кошки. Рано или поздно компания потеряет все свои позиции на рынке.

Различаются несколько видов стратегий:

1. Стратегия роста

Означает ориентацию на постоянное увеличение объемов выпускаемой продукции. Речь идет о росте как на существующих товарных рынках, так и на новых рынках или новых товаров. Придерживаясь стратегии роста, компания предполагает, что ее существующий объем выпуска недостаточен для обеспечения стабильного ощущения устойчивой прибыли и т.д.

Стратеги роста неразрывно связана с эффектом масштаба.

2. Стратегия диверсификации

Компания пытается распространять ресурсы между различными сферами своей деятельности. Основная идея диверсификации – если одно направление бизнеса себя не оправдает, то можно восполнить потери за счет других направлений.

3. Стратегия фокусирования

Компания стремится к специализации бизнеса на к-п части рынка и товарной линии.

Основная идея – не нужно гнаться за несколькими зайцами, надо сосредоточить свои усилия на одном направлении, при этом фокусирование неразрывно связано с позиционированием, т.е. выбором позиции компании на рынке, очень важно правильно выбрать сегмент рынка, ключевых партнеров.

4. Стратегия устойчивых конкурентных преимуществ

В основе стратегии лежит осознание компанией своих конкурентных преимуществ и целенаправленного действия, направленные на их поддержание.

5. Стратегия дифференциации

 

9 вопрос. Реализация планов, циклов Денинга

Принятые планы постоянно выполняются и корректируются. Всвязи с этим возникает некий цикл. Одной из форм моделирования данного цикла явдяется модель Деммнига и Шухарта

PDCA

P – планирование, установление целей и процессов, необходимых для достижения поставленных целей

D – выполнение запланированных работ

С – проверка и сбор информации и контроль результата

А – воздействие, т.е. выявление причин отклонения фактических результатов от запланированных, а также проведение необходимых корректировок

 

10 вопрос. Прогнозирование как элемент планирования. Форсайт технологии.

Форсайт технологии были изобретены около 30 лет назад, но активное внедрение их в практику менеджмента стало происходить лишь в последние 10 лет.

Форсайт – систематичные попытки оценить долгосрочные перспективы науки, технологий, экономики и общества, чтобы определить стратегические направления исследований и новые технологии, способные принести наибольшие социально-экономические блага.

Форсайт позволяют определенному кругу лиц договориться по поводу образа будущего, а также своих действий касательно будущего и желаемого результата.

В основе методологии форсайта лежит совместная работа участников на карте времени. Работа ведется с образами и схемами. Участники форсайта не просто оценивают вероятности и риски возникновения тех или иных условий, а проектирует свою деятельность таким образом, чтобы усилить положительные тренды и увеличить вероятность желаемых событий и погасить отрицательные нежелательные тренды. Результатом форсайта является построение карты будущего, которая отражает пути достижения желаемого результата.

Форсайт базируется на следующих принципах:

1. Будущее зависит от прилагаемых усилий, его можно создать

2. Будущее вариативно, не проистекает из прошлого, а зависит от решения учеников и стейкхолдеров (те, кто заинтересован)

3. Есть области, по отношению к которым можно строить прогнозы, но в целом, будущее нельзя предсказать достоверно, однако можно подготовить будущее таким, каким мы хотим его видеть

Карты будущего, которые строятся в результате применения форсайт технологий, включают следующие этапы:

1. Существующие и зарождающиеся тренды

2. Технологии, поддерживающие существующие тренды и запускающие новые

3. Технологии социального взаимодействия

4. Ключевые события, запрещающие, переламывающие или изменяющие объемы роста тренда

5. Законопроекты и нормативные акты, определяющие форматы

6. Угрозы, которые могут оказывать негативное влияние на агентов

Новые школы менеджмента

Жизненный цикл организации

Онтогенез – индивидуальное развитие организма, совокупность при образовании, претерпеваемых организмов с момента зарождения и до конца жизни.

В отличие от жизненного цикла любого живого организма, жизненный цикл организации определяется не биологическими, а социально-экономическими факторами. Каждая организации может существовать от нескольких дней, до нескольких десятков или даже сотен лет.

Каждая организация, проходит в своём развитии три основных стадии:

· Рост;

· Зрелость;

· Упадок.

Развитие, как необратимое, направленное на изменение объекта, может быть:

1. По характеру движения – эволюционно (медленно поступать) и революционно (скачкообразный, быстрый);

2. По направленности развитие может быть:

· Прогрессивным;

· регрессивным.

3. По траектории развитие может быть:

· Линейным;

· Циклическим;

· Нелинейным.

Любая модель ЖЦО носит абстрактно-условный характер, то есть каждая организация имеет свою уникальную историю и свои этапы развития. В то же время в развитии многих организаций можно проследить этапы, близкие по содержанию к обозначаемым в моделях ЖЦО.

ЖЦО – понятие чрезвычайно многоплановое. Помимо организаций его можно применять и к отраслям, продуктам, знаниям и персоналу

вопрос. Централизация и децентрализация управления. Проблема детерминирования полномочий.

Централизация управления значит сосредоточение, право принимать управленческие решения на уровне менеджеров высшего звена

Децентрализация – передача права принятия управленческих решений ниж стоящему руководителю ( менеджерам низшего и среднего звеньев).

Децентрализация имеет ряд объективных преимуществ:

1. Дает возможность учесть неформальную информацию, которую проще получать на местах

2. Децентрализация позволяет убежать от потери информации при ее передаче

Тем не менее, не смотря на объективные преимущества децентрализации, централизация управления все же сохраняет сове значение. Это обусловлено следующими причинами.

1. Субъективная причина (при децентрализации отпадает потребность в некоторых руководителях)

Директор -> зам. Директор -> начальник отдела

2. Объективная причина связана с проблемой распределения полномочий и ответственнсти. Зачастую полномочия передаются в то время как ответственность не передается и возникает опасность безответственных решений.

123Следующая ⇒

Поделиться: