Потребитель как участник процесса и важнейший элемент TQM. Методы поиска и сбора данных об ожиданиях потребителя.

В соответствии с сегодняшними взглядами на качество, производитель все свое внимание должен уделять удовлетворению запросов и пожеланий потребителя.

Качество оценивается только потребителем и поэтому должно быть поставлено в зависимость от его нужд и пожеланий. Это значит, что потребитель является участником процесса, осуществляемого производителем, и заинтересован в конечном результате, являясь главным арбитром в его оценке.

Новая парадигма, поражденная главенствующей ролью потребителя, заключается в следующем:

•процессы существуют, чтобы удовлетворять нужды людей и потребности общества;

•процессы полезны, если они добавляют ценность для людей и общества;

•желания и нужды различны во времени и пространстве (для разных наций и культур);

•процессы различны в различных культурах и у разных наций;

•потребности и процессы их удовлетворения могут быть смоделированы
и отслежены с использованием статистического анализа;

•лучшая модель процесса удовлетворения потребностей общества должна быть принята руководством при непосредственном участии каждого члена общества.

В соответствии с новой парадигмой любой процесс для удовлетворения нужд должен гармонично учитывать как интересы общества, так и интересы людей, т.е. каждого конкретного индивидуума общества.

Новая парадигма изменяет наше представление о ценности не только продукта, но и каждого участника процесса его создания.

Если ранее ценился работник, который беспрекословно выполнял ука­зания руководителя — " босс всегда прав", — то теперь ценность его работы оценивается потребителем — " потребитель всегда прав" . Новая парадигма, исповедуемая Всеобщим Управлением Качества, изменяет и саму системы достижения цели в новых условиях конкурентной борьбы на рынке. Акцент на потребителя означает не только его главенствующую роль в деятельности системы, но и получение достоверной информации о нуждах и пожеланиях потребителя. Поэтому появляется необходимость в контактном персонале, от которого зависит не только достоверность поступаемой от потребителя информации, но и субъективный имидж компании в глазах потребителя.

Так, пассажир авиакомпании получает первое впечатление от компа­нии, услугами которой он решил воспользоваться, при контакте с продавцом авиабилета, а затем со стюардессой. От того, какое впечатление они произве­дут на потребителя при ответе на возникшие у него вопросы и запросы, будет складываться его впечатление о всей компании в целом. Аналогично можно сказать и о работниках послепродажного сервиса продукта.

В то же время именно они могут стать тем объективным источником информации о нуждах и пожеланиях потребителя, которые помогут избежать " айсбергового эффекта".

Работники сферы разработки, производства и доставки продукта в соответствии с новой парадигмой должны рассматриваться как персонал поддержки удовлетворения требований потребителя, включаться и объединяться в единую систему, выполняющую главную цель, — максимизация ценности продукта для потребителя И минимизация его стоимости.

Один из активных проповедников TQM, Коносоке Мацуши'та, в своем выступлении перед западными менеджерами, сказал: " Для вас суть руководства в том, как взять идеи из голов менедже­ров и вложить их в головы персонала, отвечающего за выполнение технологических операций. Для нас — по крупице собрать интеллектуальные ресурсы всех работников и поставить их на службу предприятия.

Мы (японцы) оценили экономические и технологические возможности и знаем, что интеллектуального потенциала группы самых способных и блестяще подготовленных менеджеров недостаточно для достижения успеха".

Удовлетворение потребителя в условиях рынка потребителя является первостепенной задачей любой организации, независимо от ее формы собственности и размеров. В то же время для организации, работающей в условиях TQM, это не означает удовлетворение потребностей только внешних потребителей. Каждый сотрудник организации имеет своих собственных потребителей, которых мы называем внутренними потребителями. Их нужды в соответствии с требованием " делать работу хорошо" также должны удовлетворяться. Для того, чтобы иметь возможность удовлетворить внешних потребителей (внешнее качество), мы должны удовлетворить внутренних потребителей (внутреннее качество), не допуская тем самым низкого уровня внутреннего качества.

Низкий уровень внутреннего качества подразумевает различные нарушения в работе системы, вызванные переработкой проекта, повторным произвд-ством продукта для компенсации некачественной продукции, исправлением дефектного продукта или его уничтожением (хотя на его производство уже были затрачены средства) и различными задержками в процессе, приводящими, в конечном итоге, к снижению производительности и росту стоимости конечного продукта, соответствующего ожидаемой его ценности со стороны потребителя (продукта с высоким внешним качеством). Усилия по достижению высокого внешнего качества при низком внутреннем качестве связаны со значительным удлинением lead time, а также с увеличением стоимости продукта за счет возрастания издержек производителя на его переработку и повторное производство. В современных условиях конкурентной борьбы такой производитель обречен на провал. Чтобы избежать низкого внутреннего качества и обеспечить высокое внешнее качество, необходимо в первую очередь, как подчеркивает TQM, включить в процесс как внешнего, так и внутреннего потребителя и рассматривать взаимоотношения " Поставщик — Потребитель" как непрерывную цепь всего процесса. Основное требование TQM — рассматривать потребителя как участника процесса создания высококачествен­ного продукта,

Определение нужд потребителя является первым шагом, который необхо­димо предпринять для того, чтобы включить потребителя в процесс создания высококачественного продукта. Для определения нужд внешнего потребителя необходимо исследовать рынок и реализовать рыночные ожидания при плани­ровании, разработке и изготовлении продукта. Сравнение функций продукта, его исполнения и цены с нуждами потребителя –основа оценки качества продукта.

Компания, направляя продукт на рынок, выделяет своего потребителя и старается узнать его мнение о качестве товара, на основании которого с помощью обратной связи производит корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя.

Известны два канала обратной связи:

– обратная связь для корректировки и улучшения товара при сопоставлении его с аналогичными товарами других производителей;

– сбор данных и интерпретация ожиданий потребителей, проводимых по особым каналам, которые обычно курируют отделы сбыта и маркетинга.

Существует много различных методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителя. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, не обеспечивая при этом полноту ответа на все вопросы, интересующие производителя. Выбор конкретного одного или нескольких методов зависит в основном от времени, стоимости и свободных ресурсов. Наиболее популярными являются следующие методы.

Письменное анкетирование потребителя при помощи заранее подготовленной производителем анкеты. Этот метод обеспечивает низкую стоимость, но требует проницаемости производителя. Основным недостатком этого метода является то, что вопросы анкеты представляют мнение составителей и воспринимаются респондентами по-разному. Помимо этого респонденты могут не представлять нужные статистические группы населения, а многие люди не захотят отвечать на вопросы.

Личное анкетирование потребителя (в том числе и по телефону) обеспечивает более быстрый ответ потребителя, чем почта, и дает возможность уточнения и обсуждения вопроса составителя с респондентом. Анкетирование потребителя по почте и телефону могут дать совместно неплохие результаты.

Групповое обсуждение в коллективах потребителей, представляющих собою группу из 8-12 человек, выбранных для обсуждения проблемы в свободное для них время и согласившихся встретиться для обсуждения проблемы. Такие группы должны возглавляться человеком, имеющим навыки индивидуального интервьюирования. В противном случае такие группы могут представлять мнение (голос) лидера группы. Индивидуальное интервью избегает этого недостатка, являясь эффективным методом для получения информации о технических и эмоциональных сторонах мнения потребителя.

Слушать потребителя и наблюдать за ним—эффективный метод, используемый японскими производителями в процессе проводимых выставок и конференций, реализации продукции, когда производитель может только присутствовать и слушать комментарии и разговоры людей, собирая информацию о том, как должен выглядеть продукт и каковы должны быть его характеристики.

Помимо прямых методов контакта производителя с потребителем существует ряд косвенных методов, позволяющих получить необходимые данные. Примером таких методов являются учет данных, полученных на основании публикуемых исследований рынка и специальных отзывов, жалоб потребителя по гарантийному обслуживанию, принятие на себя роли клиента и т.п. В целом необходимо использовать несколько методов одновременно, чтобы получить действительную картину " голоса потребителя".

На основании полученных данных компания корректирует свою работу по улучшению производимой продукции. Потребитель будет удовлетворен, если у него будет продукт необходимого ему качества по цене, соответствующей его ценности, в нужный срок.

Исследования ожиданий и удовлетворенности потребителей могут быть реализованы на различных уровнях в зависимости от целей проводимого обследования. Так, их целью могут быть как выяснение мнений потребителей о важности предлагаемого продукта или сервиса, а также их качестве, так и общее их мнение о работе фирмы. Независимо от целей обследования, основной (базовый) критерий качества методологии обследования остается одним и тем же: все соответствующие сектора рынка и категории потребителей должны быть представлены в выборке, соответствующей поставленной цели, т.е. выборка должна быть репрезентативной (наиболее полно отражающей информацию в соответствии с поставленной для обследования целью). При этом особое внимание должно быть уделено сбору информации о мнении " существенных (важных) потребителей" для данной фирмы.

При исследовании ожиданий потребителей, индивидуальные и групповые интервью являются наиболее эффективными: прямой контакт с потребителем очень важен для понимания его пожеланий и нужд, суть которых часто бывает трудно уловимой без прямого контакта с потребителем и может быть истолкована по-разному. При исследовании пожеланий потребителей выяснение их мнений с помощью уточняющих вопросов при прямом контактировании с ними является наиболее экономичным и в наибольшей степени отражает индивидуальность каждого опрашиваемого потребителя. Ведущую роль в этом вопросе играет контактный персонал фирмы.

Пожелания потребителей сортируются по родственным признакам и объединяются в однородные группы, представляющие собой интегральную ценность продукта с точки зрения потребителя.

Выяснение мнения потребителя об интересующем фирму объекте может проводиться двумя путями.

– первый предусматривает:

•опрос потребителей с выявлением основных характеристик объекта;

•формирование групп внутри каждой характеристики;

•конкретизация особенностей исполнения элементов внутри каждой группы.

Результатом такого исследования мнений потребителя является построение дерева потребительских ожиданий.

– второй путь предусматривает наличие дерева, которое может быть предложено, например, отделом по сбыту и маркетингу компании. При опросе потребителей в этом случае, можно попросить их индексировать каждый компонент дерева по определенной шкале оценок (обычно от 1 до 5), а затем, на основании статистического материала, определить приоритет — степень удовлетворения потребителя.

При опросе потребителей производитель может также уточнить приоритет того или иного компонента дерева путем присвоения ему индекса в соответствии с пятибальной или десятибальной системой.

Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет количественно оценить вклад различных составляющих качества в общее мнение потребителя о качестве исследуемого объекта. Например, ста потребителям было предложено оценить: важность девяти предложенных поставщиком составляющих работы кафетерия (компонент дерева) по пятибальной системе.

Для определения степени удовлетворенности потребителя предлагаемым продуктом обычно применяют индексы потребительской удовлетворенности, которые подсчитывают по результатам опроса потребителя о качестве продукта, которое он оценивает по пятибальной системе. Степень удовлетворенности потребителя оценивается с помощью трех индексов: (1) _ оценки " плохо" и " неудовлетворительно"; (2) — оценка " удов­летворительно"; (3) — оценки " хорошо" и " очень хорошо".

Внешний потребитель может быть представлен тремя основными группами:

•конечные пользователи продукта компании (конкретные люди);

•промежуточные потребители (посредники между компанией и конечным пользователем продукта), каковыми являются, например, дистрибьютеры (distributors) или перепродавцы, добавляющие ценность продукту;

•крупные и средние потребители (организации и предприятия).

При этом обследование рынка проводится посредством контакта с большим количеством (для получения большой достоверности среднего выборочного значения результатов обследования) сильно и среднезаинтересованных потребителей.

Для получения более полной информации следует обратить внимание на обследование следующих секторов рынка: большие банки; средние банки; розничная торговля; большие промышленные компании; средние промышленные компании; государственные и общественные руководители регионов; сервисные компании (рекламные, транспортные, страховые и др.).

Для каждого входа (компонента) дерева ожиданий потребителей обычно просят оценить вес (в виде баллов) каждого компонента. На картине дерева ожиданий мнение потребителей для того или иного компонента показывают в процентах. На основании полученных результатов фирма не только корректирует свою работу по улучшению качества продукта или услуг, но и корректирует свою стратегию в достижении главной цели — максимальная ценность продукта для потребителя и минимальная его стоимость для обеих сторон.

Тенденция расширения сферы услуг связана с увеличением важности технического обслуживания в первую очередь наукоемных продуктов после их производства и поступления на рынок. Доля этого продукта в общем объеме продаж возрастает из года в год. Появляются специальные компании, занима­ющиеся ремонтом и устранением дефектов в период гарантийного и послега­рантийного обслуживания. Но потребителя интересует обслуживание даже при покупке обычных продуктов. Джуран подчеркивал, что " покупатель покупает молоко, но реально он хочет питания; он покупает автомобиль, но реально он хочет возможности передвижения при помощи транспорта". Увеличение доли услуг означает не уменьшение производства в промышленности и сельском хозяйстве, а лишь концентрацию усилий в этой области. Поэтому качество услуг для фирмы, производящей любой продукт, приобретает первостепенное значение с позиций " акцент на потребителя". Сервис более приближен к потребителю, чем продукт. Это происходит потому, что услуга проявляется в момент ее совершения, в то время как производство продукта изолировано от потребителя. Качество продукта воспринимается в первую очередь через качество обслуживания при его продаже. В момент покупки происходит сравнение не только продукта, но и ожидаемой услуги с реальной (воспринятой).

Крупные фирмы практикуют анкетирование своих постоянных и потенциальных потребителей с периодичностью один раз в год.В эти анкеты включа­ются, как правило, не более 70 вопросов.Для корректировки своих целей в долгосрочном планировании производители рассылают с периодичностью 1 раз в три года более обширные анкеты, предназначенные для крупных потребителей выпускаемого продукта.Один из образцов такой анкеты приведен в приложении 1.

Таким образом, для проверки уровня потребительской удовлетворенно­сти определенным продуктом потребителей просят оценить каждый вход дере­ва ожиданий. В результате обработки результатов опроса дерево ожиданий по­требителя становится деревом удовлетворенности нужд и ожиданий потребителя.

Статистический материал по обследованию удовлетворенности потреби­теля для большей наглядности может быть представлен в виде карты профи­лей потребительской удовлетворенности.

Результаты обследования степени удовлетворенности внешних потребителей уровнем компании являются главным компонентом в процессе самоконтроля, проводимого компанией в соответствии с требованием TQM. Компании должны ежегодно улучшать свою деятельность.

Самоконтроль позволяет компании определить стратегическое направление своей деятельности в борьбе за потребителя. Эту работу осуществляет высшее руководство компании, что лишний раз подчеркивает значимость его вовлечения в процесс обеспечения качества.

В соответствии с новой парадигмой внешние потребители компании это не только пользователи, которые покупают продукты компании, но и люди, семьи, местные общины, государственные организации, предприятия и, наконец, общество, которые различным образом:

•ожидают положительных изменений в качестве продукта и деятельности самой компании;

•подвержены или могут быть подвержены нежелательным действиям компании.

Важность учета этой категории внешних потребителей в деятельности компании зависит от многих факторов, как культурных, так и политических, которые определяют степень осознанности обществом человеческих и социальных прав и обязанностей. В то же время эта категория потребителей безгранична и может из категории потенциальных перейти в категорию реальных потребителей продукта. Влияние этой категорий на имидж компании велико за счет ее многочисленности.

Акцент на потребителя в решении всех вопросов позволяет поставщику каждый раз сверять свой курс в конкурентной борьбе по " компасу" потребителя, гарантируя себе справедливое вознаграждение и удовлетворяя одновременно ожидания потребителя относительно ценности продукта, его стоимости и времени поставки. Удовлетворенный потребитель не только возвращается к поставщику, который в полной мере удовлетворил его потребности, но и вносит позитивный вклад в маркетинг этого предприятия посредством " передачи информации по цепи", что влияет на общий имидж компании.

Внутренний потребитель, который включает всех тех, кто воздействует на конечный продукт компании (исключая внешнего потребителя), независимо от того, принимает ли он непосредственное участие в его создании, может быть разделен на три основные группы:

•внутренние пользователи внутреннего процесса;

•служащие компании;

•пользователи результатов бизнеса компании.

Все внутренние пользователи, как и внешние, имеют свои ожидания (надежды), и их удовлетворенность воздействует на результаты работы компа­нии. Поэтому каждая компания, работающая в соответствии с TQM, периоди­чески проводит специфические обследования, чтобы определить их ожидания и спланировать программу улучшения для удовлетворения этих ожиданий.

Внутренние пользователи внутреннего продукта — это пользователи внутреннего сервиса компании, такого, как, например, информационные системы, система подбора кадров, система образования и переподготовки, т.е. пользователи вспомогательных подразделений компании, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта.

Удовлетворенность этих пользователей должна выясняться посредством их регулярного интервьюирования теми, кто отвечает за ход проведения конкретного внутреннего поддерживающего процесса. Процедура управления поддерживающим процессом должна обеспечивать уверенность в том, что результаты такого обследования постоянно удовлетворяют пожелания и нужды пользователя внутреннего продукта.

Или, иначе говоря, процедура, регулирующая взаимоотношение " Поставщик — Потребитель", должна обеспечивать регулярный совместный анализ результатов интервью, сравнивая оценку поставщиков с восприятием пользователей и осуществляя немедленную корректировку в случае необходимости.

Служащие компании являются наиболее важной категорией внутренних пользователей. Их чувство принадлежности компании и самоутверждение, их мотивации, их удовлетворенность настоящим и надеждами на будущее являются фундаментом успеха компании. Удовлетворенность служащих и соответствующие изменения в различных процессах компании, участниками которых они являются, выясняются с помощью вопросника, охватывающего все значительные аспекты взаимоотношений между компанией и индивидуальным служащим: мотивация, чувство долга, заработная плата (вознаграждение), карьера.

Результаты исследования мнений служащих будут значимы только в том случае, если люди поймут, что их ответы являются анонимными и не принесут индивидуальной выгоды отвечающему, но, являясь инструментом, обеспечивающим компанию информацией, позволят улучшить руководство человеческими ресурсами.

Пользователи результатов бизнеса компании представляют собою особую группу. Строго говоря, они являются собственниками компании (акционерами) и часто сильно отличаются от других пользователей результатов бизнеса. Если же говорить в широком смысле, то эта категория пользователей включает каждого, кто получает выгоду от благосостояния компании: в первую очередь — ее непосредственных служащих, затем ее поставщиков, социальное окружение и т.п.. Это довольно-таки большая и разнообразная группа, и в связи с этим субъективная оценка, даваемая ими, труднообобщаема. В этом случае наиболее надежной является оценка, производимая группой экспертов, специально привлекаемых компанией для этих целей. Вопросы, задаваемые этой группе пользователей, должны быть нацелены на повышение качества различных форм работы компании, например:

– формы повышения прибылей компании посредством роста удовлетво ренности потребителя, увеличение доли рынка, обеспечение более высоких цен на продаваемый продукт за счет дополнительных услуг и т.п.;

– корректировки стоимости продукта в сторону ее увеличения в зависимо­сти от улучшений качества процесса;

– корректировки стоимости продукта или услуг, как следствие улучшения эффективности процесса.

Следует подчеркнуть, что для этой категории потребителей невозможно получить значимые результаты удовлетворенности путем исследования их мнений, которые бы помогли компании, опираясь на результаты их оценки, однотипно скорректировать направление улучшения своей работы.

Это объясняется рядом причин.

Во-первых, заинтересованность в возрастании любых выгод (включая и прибыль) в зависимости от улучшения так тесно завязана с воздействием большого количества внутренних и внешних факторов, что ни анализ мнений этой группы потребителей, ни финансовый анализ не позволяют его развязать. Во-вторых, люди, ожидающие выгоды, рассчитывают на быстрые результаты, получаемые по истечении короткого промежутка времени, в то время как большинство выгод, возрастающих от улучшения, проявляют себя по истечении значительно большего периода времени.

Понятно, что это очень сложный вопрос, который все еще находится в стадии исследования, и поэтому для оценки удовлетворенности этой категории внутренних потребителей необходимо привлекать разнообразных экспертов высокой квалификации.

Таким образом, акцент на потребителя должен быть основным во всех сферах деятельности производителя и является его первостепенной задачей.

 

10 Непрерывное (постоянное) улучшение качества – один из основных элементов успеха стратегии качества. Трилогия Джурана. Системы Кайрио и Кайзен

Необходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процессов, приводящих к улучшению качества выходного продукта. Непрерывное улучшение качества является одним из основных элементов успеха стратегии качества.

Первым о постоянном улучшении качества заговорил Джуран. Предложенная им теория управления качеством состоит из трех этапов обеспечения качества, получивших название " Трилогия Джурана":

• планирование качества, применяемое на этапе планирования процессов, способных удовлетворять требованиям стандартов;

• контроль качества, применяемый для того, чтобы знать, когда действующий процесс нуждается в корректировке;

• улучшение качества, помогающее найти оптимальные пути совершенствования процесса.

Эта теория получила развитие в начале 50-х годов и имеет очень важное значение в теории всеобщего управления качеством. Она актуальна и сейчас. Измеряемая стоимость дефектной и другой некачественной продукции на Западе в конце 90-х годов составляла от 5 до 20 % от стоимости продаж

Улучшение качества может быть двух типов:

•крупные;

•серия мелких постоянных.

Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций. Крупное улучшение качества связано с применением принципиально новых технологий, примером которых могут быть технологии при переходе от электронных ламп к полупроводникам, а затем — к интегральным схемам. Улучшения такого рода японцы называют Кайрио (KAIRYO), и они характерны для западного образа мышления.

Система улучшения Кайрио характеризуется следующими особенностями:

– не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;

– только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;

– необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий;

– подход используется для решения только поставленных целей

При мелких улучшениях эффект отдельного шага очень мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улучшениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента. Систему улучшения такого рода японцы называют Кайзен (KAIZEN).

Система улучшения KAIZEN характеризуется следующими особенностями:

– требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;

– все вовлечены в систему улучшения;

– необходимо большое число мелких шагов;

– система выполнена как философский подход, соответствующий философии TQM.

Долгое время в нашей стране затраты на качество связывали с затратами на обеспечение заданного качества. В то же время затраты на качество связаны прежде всего с затратами на исправление брака.

Затраты, связанные с плохим качеством, согласно трилогии Джурана могут быть разделены на затраты, связанные с хроническим уровнем дефектности, и затраты, связанные с эпизодическим (спорадическим) браком. Обычно менеджеры обращают внимание лишь на спорадический брак, но значительно большие резервы улучшения процесса связаны со снижением уровня хронической дефектности и переходом в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака. Управление качеством осуществляется в заранее запланированной зоне. Это зона хронического брака, которая планируется изначально при планировании процесса. Например, более 30 лет тому назад планировался один бракованный транзистор на 1000 штук, используемых при сборке аппаратуры, а сегодня планируется один бракованный на 1 млн. транзисторов. Как правило, к хроническому браку начинают привыкать.

Обычно начинают обращать внимание на улучшение качества процесса только после появления резкого скачка брака. Тогда, анализируя его причины, приходят к выводу о пересмотре уровня хронической дефектности и в результате разработанного плана мероприятий переходят в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака. При этом спорадический брак, привел к большим издержкам, хотя и позволил спланировать их дальнейшее уменьшение при переходе в новую зону управления качеством. В то же время, если бы улучшением качества процесса заниматься постоянно (в соответствии с системой Кайзен), можно было бы не только избежать резких скачков брака, но и постоянно его уменьшать.

Система предложений. Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесенных ими предложений по усовершенствованию. В наиболее успешных японских компаниях большая половина всех сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, например, через системы предложений. Примером может служить компания Toyota, которая с начала 50-х годов организовала систему предложений среди своих сотрудников. Первое время система не работала как следует, но в 70 — 80-х годах, система предложений стала очень продуктивной. В течение 1986 г. более 95 % всех сотрудников способствовали улучшению производства своими предложениями. Существует много причин, почему системы предложений работают так хорошо на Toyota. Одна из них — это то, что каждое предложение получает ответ, как правило в течение 2 ч. Человек, предложивший какое-либо усовершенствование, не должен ждать и надеяться, что кто-нибудь позаботится о его предложении. Другая причина в том, что в компании Toyota имеется система награждений лучших предложе­ний. Лучшая разработка или предложение награждаются медалью, деньгами или приемом в " Клуб Хороших Идей" (" Good Idea Club" ). Однако наиболее важной причиной продуктивности систем является то, что управленческий аппарат относится серьезно к представленным на рассмотрение предложениям и действительно использует все идеи по усовершенствованию. В 1986 г. 96 % из более чем 2, 75 млн. представленных на рассмотрение предложений в компании Toyota были применены и получили положительные результаты. Это отражает не только то, что все идеи были оригинальны, но и то, что менеджеры принимают во внимание предложения и стараются выполнять их. Было подсчитано, что в 1986 г. японские компании получили около 40 млн. предложений от своих работников, в то время как работники компаний США представили на рассмотрение лишь около 1 млн. предложений по усовершенствованию.

В некоторых компаниях число поданных на рассмотрение предложений от различных подразделений вывешивается на досках объявления. Это приводит к соревнованию между различными подразделениями.

Суть непрерывного (постоянного) улучшения сводится к следующим этапам решения проблем качества.

1 Организация проекта:

– выбор проблем для решения;

– подбор коллектива для решения проблемы.

2 Диагностика:

– анализ симптомов;

– выдвижение гипотез для объяснения причин;

– проверка гипотез;

– выбор и конкретизация основных причин.

3 Поиск решения:

– использование альтернативных решений и проведение их сравнительного анализа;

– разработка решений и системы контроля;

–сопротивляемость изменениям;

– внедрение решений и системы контроля.

4 Удерживание достигнутого:

– проверка работы новой системы;

– наблюдение за системой.

Последний (4-й) этап — этап стандартизации новой системы, на кото­рую надо будет ориентироваться {цикл SDCA) при наблюдении (отслежива­нии) за системой с помошью ее контроля. Этот этап является наиболее важ­ным, позволяющим по результатам отслеживания процесса выяснить даль­нейшие пути его улучшения.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: