Менедж. чел. отношений Джилбрет, Фолетт, Мейо.

Менедж. чел. отношений Джилбрет, Фолетт, Мейо.

Исслед. теории управл. направл. внимание на «человеч. фактор». Можно выделить 3 крупных этапа:

1910г. – 1930-е гг. научная организация труда;

1940-е – 1960-е гг. школа человеческих отношений;

1970-е / наст. время соц.-психологический менеджмент.

Лилиан Джилбрет. 1914г. книга «Психология менедж.». (чел. аспекты труда, взаимоотн. в проф. деят-ти, организац.-произв. психология, проблемы управления персоналом. Занималась пробл. произв. утомляемости (продолжит-ть и хар-р отдыха). Важную роль играли также произв. отнош., общий настрой, физич. и псих. сост. работника, и др. факторы.

Амер. социолог и политолог Мэри Фоллетт. Менедж. как «вып. работы с пом. др. людей». Менедж. – иск-во организов. труд др. Книги «Новое государство» (1918) и «Творч. опыт» (1924). Теор. упр. наз. «динамич. менедж.», сост. из 4 эл-тов:

1)Организов. целое всегда > суммы своих составляющих;

2)Первична произв. группа (орг-ция), а личность вторична;

3)Орг-ции динамичны, а не статичны

4)Улучш. чел. отнош. в орг-ции – глав. забота менедж-та.

Элтона Мейо писал: «менеджеры должны ориентир-ся в большей степени на людей, чем на продукцию».

Мейо стал широко известен описанием и анализом Хоторнских экспериментов (Чикаго, 1927–32). Суть сост. в исслед. влияния различ. факторов на ПТ: промышл. освещ., размеров помещения и др. Главными факторами стали соц.: чел. отнош., монотонность и утомляемость, психол. установка раб-ка. Он выдел. 2 фактора, оказыв. наиб. влияние на ПТ: групповая сплоченность (1) и ненавязчивое руководство (2). 1. сфера межличн. отнош. в производств. бригаде (на участке). 2. согласие менеджеров и рабочих путем осознания единства целей, достижения промышленной гармонии, недопущения антагонизма между руководством и рабочими.

Японская система (ЯС) менедж. Теория «Х», «Y», «Z»

5 элем. ЯС: 1) Вовлеч-ть всех раб-ков в заботу об успехах фирмы ч/з взаим. доверие и межлич. связи; 2) Пожиз. найм раб-ков; 3) Всеохват. движ. контроля кач-ва; 4) Коллектив. принятие реш.; 5) Коллект. ответств-ть и забота о фирме.

П.3 перевернул яп. промыш-сть. Низкое кач-во в 1940-е г. С 1950 г. Движ. кружков контр. кач-ва(ККК), где ок. 80% всего персонала. Привело к ­­ кач-ва. « Контролир. ку-ра » -полное самоподчин. кажд. японца традициям и обществ. мнению.

«эмэ»: 1) психол. завис-ть чел. от членов своей микрогруппы; 2) повыш. чув-во долга п/д группой, фирмой, страной.

Амер. Дуглас Мак-Грегор, разраб. 2 альтернат. концепции менедж-та: «теорию Х» и «теорию Y».

«Теория Х» вкл. традиц. видение управл. и контроля: чел. - фактор произв-ва. Учитывать его индивид-ть вредно для пр-ва. Менеджеры хорошо осознают значимость иерархии потребностей, но склонны видеть в этом знании помеху, чем средство осмысл. понимания основ чел. поведения.

«Теория Y» - интеграция индивид. и организац. целей. Чел. в кач-ве центр. фигуры произв-ва. Фигура наделена индивид., ее надо воспринимать в органич. связи с произв. средой. 5 эл-тов «теории»: 1) свобод. и более общее рук-во, без «мелочной опеки»; 2) децентрализ. офиц. полномочий; 3) меньший расчет на принужд. и контроль, а большая опора на индивид. активность и самоконтроль; 4) демократич. стиль рук-ва; 5) вовлечение рядовых работников в процесс принятия решений. Вытекает из иерархии потребностей Маслоу.

Оучи с А. Йегером «Орг-ция типа Z: стабильность в условиях мобильности» (1978). В 1981 г. Оучи опубликовал книгу, ставшую бестселлером «Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов». «Теория Z» продолжила теор. X и Y – соед. Америк. индивид. и предприимчивости с яп. коллективизмом и трудолюбием.

Соврем. ф-ции: прогрноз., коорд., мотивац., контрол.

*Прогноз. – исслед. перспектив развития орг-ции, ее внеш. ср. Фундамент стратегии- прогноз. Нужна выс. достоверн.

Мет. Делфи (5-7 экспертов «вар-т N», не содерж. разноглас.)

Мет. сценариев. (опред. возмож. ход событий и степень его вероят, опред. осн. факторы. В нем показ., каким обр. факторы могут повлиять на предпол. события. неск-ко вар-в сценария)

Эвристич. мет. субъективны. Прогнозист может использ. как формализов. приемы (соц., статист. ит.д.) так и интуицию.

Методы экстраполяции. Лин. методы, кот. строятся на основании имеющихся тенденций и темпах их динамики.

Психолог. мет. в форме образных выражений-закономерн.

*Координ. – регулир. взаимод. ресурсов в проц. достиж. цели. Менеджер опред. «узкие» места и «усиливает» их кадрами, оборуд, деньгами... Это м.б. и просто предостав. доп. времени для реш. Поставл задач, т.е. координ. врем. ресурса.

*Мотивац. – внутр. стремл. раб-ка к кач труду. 3 вида мотив.: матер. блага, профес. признание и соц. престиж. Теории:

Теория иерархии потребностей Маслоу 5. самореализация, 4. уважение, 3. любовь, 2. в безопасности, 1. физиологические

Двухфактор. теория Фредр. Герцберга, 2 составл.: гигиенич. факторы (условия труда и его безопасность, межлич. отнош. и псих. климат) и мотиваторы (признание, успех, карьера).

Теор. приобрет. потреб. Девида МакКлелланда, базир-ся на т.Маслоу. Сущность: в разделении всех потребностей чел. на 2 гр.Ї врожденные- Низшие и приобретенные- Высшие.

Теория ожид. Виктора Врума. Он представляет труд. проц. как цепь последов. действий, заполнен. ожиданиями.

Теория справедливости Стейси Адамса. Она базируется на субъектив. оценке соответствия вознагражд. и затрат. С овремен. приемы стимулир.-мотив: 3 группы: орг-ция труда, проф. этика и оплата труда.

*Контроллинг анализ и необходимая коррекция всех элем-в сист. достиж. цели. Анализ причин установл. расхожд.

Коммуникации в менеджменте

Коммуникация - процесс обмена инфо, вкл. субъекты коммуникации (отправителя и получателя), способ коммуник. и объект коммуникации (передаваемую информацию).

Эффективные коммуникации явл. необход. услов. достижения цели орг-ции, выполнения осн. ф-ций управления.

Коммуникационные процессы можно подразделить на:

· коммуникации между организацией и внешней средой;

· коммуникации между управленческими уровнями в организации (вертикальные коммуникации), которые в свою очередь делятся на нисходящие коммуникации (с высших уровней на низшие); восходящие коммуникации (с низших уровней на высшие); коммуникации между руководителем и подчинённым; коммуникации между руководителем и рабочей группой;

· коммуникации между подразделениями организации (горизонтальные коммуникации);

· коммуникации между членами группы и группами (также горизонтальные коммуникации);

· неформальные коммуникации;

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение восприятия и понимания информации, являющейся предметом обмена, то есть сообщений.

Процесс обмена информацией между отправителем сообщения и получателем через информационный канал можно описать четырьмя основными этапами.

· Формулировка или отбор идеи сообщения. На этом этапе отправитель решает, какую значимую идею сделать предметом общения.

· Кодирование идеи и выбор информационного канала. Для того, чтобы передать идею, её необходимо перевести в текст, то есть закодировать. Для этого используют вербальные (словесные) и невербальные (интонации, жесты) символы. Кодирование превращает идею в сообщение. Затем отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования (речь, жесты, письменные материалы, видео- и аудио-ленты, электронные средства связи, графические символы). Эффективность обмена информацией будет зависеть от того, насколько информационный канал соответствует передаваемой идее. Эффективность коммуникации увеличивается, если используется несколько каналов (например, обмен письменной и устной информацией).

· Передача информации. На этом этапе отправитель использует выбранный канал/каналы для физической передачи сообщения.

· Прием и декодирование информации. На этом этапе получатель принимает информацию и декодирует её, то есть переводит в свои мысли. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом завершается. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель произвел действия, которых от него ждал отправитель.

Для повышения эффективности обмена информацией может быть установлена обратная связь. Она помогает понять, в какой мере сообщение было воспринято и адекватно понято. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями.

11. Принятие управленческих решений.

Решение – есть выбор альтернативы. Виды решений:

– рациональные: в соответствии с имеющимися возможностями; в соответствии с целями (организационные решения); в результате опред. последовательности.

-компромиссные: с минимальными отриц. последствиями; минимально затрачивающими интересы других.

- интеллектуальные – на основе знаний и опыта.

- интуитивные (озарение).

Факторы влияния на принятие решения:

1- личность менеджера (профессионализм, талант, субъективизм),

2- среда (условие) – определенность риска, динамика.

3- качество инфо, полнота, достоверность.

4- последствия.

5- взаимозависимость от других сил и явлений.

Алгоритм принятия решения:

1. Постановка роблемы.

2. Определение ограничений и выявление альтернатив. силах изменить.

3. Принятие решения.

4. Реализация решения..

5. Контроль за исполнением.

6. Обратная связь. Оценка результатов.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений: по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения; по условиям, в которым они принимаются: в определенности и риске; по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся; по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные; по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные; по сложности: простые и сложные; по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Интуитивные решения – это выбор сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Процессы подготовки, принятия и исполнения управленческого решения: 1. Осознание проблемы. 2. Формулировка проблемы. 3. Целеполагание. 4. Разработка вариантов решения. 5. Оценка вариантов. 6. Акт принятия решения. 7. Организация исполнения и мотивация исполнителей. 8. Контроль процесса исполнения. 9. Осознание поведенческой ситуации. Необходимо для коррекции проблемы и нового целеполагания.

Факторы влияния на принятие решения: личность менеджера (профессионализм, талант, субъективизм), среда (условия) (определенность, риск, динамика), качество информации (полнота, достоверность), последствия, взаимозависимость от других сил и явлений.

Командный труд

Команда – это несколько человек разной квалиф., объед. для достиж. совместной проф. цели. Главная особенность - отдельные люди вносят разный вклад в общее дело.

По видам деятельности команды делятся на производственные и управленческие.

Показателями эффективности команды:

Экономич.- рез-ты совместной деят-, то, насколько они успешны и значимы.

Психологич. индикаторы-личная удовлетворенность каждого члена команды своей професс. жизнью (работой, общением, внутренним комфортом).

Различают пять типов рабочих команд:

1. Вертикальная команда включает менеджера и два-три иерархических слоя подчиненных. Отделы: технического контроля, кадров, бухгалтерию.

Горизонтальная команда формируется из специалистов примерно одного уровня, но разных отделов. Обычно они решают межфункциональные задачи. Специализированная команда созд. для разового необычного задания. Нередко это задание м.б. очень важным и треб. уникальных творч. реш..

Самоуправляемая команда отлич. большой степенью самостоят. в выборе путей достижения цели.. Упор делается на творческий поиск членов команд.

Виртуальная команда – это совместная работа группы людей без личного контакта, а через Интернет.

Команда м.б. описана двумя хар-ками: численность и роли участников.

Близкой к идеальной считается команда численностью 7 человек. Численность в 5—9 человек (7±2) рассм. как оптимальная. Малые команды (2—4 человека) имеют больше согласия и неформальных отношений. Но их професс. возможности ограничены малым числом участников.

Большие команды (более 10 человек) располагают широким деловым потенциалом. Но в них больше различий во мнениях, что может затруднить принятие решений.

Роли участников команд в образной форме обознач. след. образом: «спецы», «гармонители», «наблюдатели» и «смешанные». Отдельно стоит лидер команды.

«Спецы»-наиболее квалифицир. и трудолюбивые члены команды. На них ложится «львиная доля» выполняемой командой работы.

«Гармонители» - люди, вносящие гармонию в межличностные отношения в команде. Они играют важную роль в сплочении коллектива, создании в нем конструктивного психологиче. климата.

«Наблюдатели» — это члены команды, которые вносят малый вклад в общий совокупный продукт.

К «смешанным» относят тех, кого сложно квалифицировать по первым трем группам. Они занимают в этом смысле некие серединные позиции, играют двойные роли.

Командные процессы

Командные процессы – это изменяющийся во времени характер межличностных отношений внутри команды.

Выделяют четыре основных типа командных процессов:

1. Развитие команды, в свою очередь, проходит четыре стадии. Это создание, «притирка» и совместная работа.

2. Командная сплоченность – это степень привлекательности команды для ее членов, уровень дружественности и межличностных отношений.

Показателями командной сплоченности являются: признание членами команды единства цели; высокая привлекательность команды для ее участников; плотность личного неформального взаимодействия; гордость каждого за командные успехи.

Основными факторами, влияющими на сплоченность команды, являются:

-Психологическая совместимость предполагает адекватность коллективной и личной оценки членов команды. Каждый ее участник имеет собственное суждение о своих человеческих и профессиональных качествах.

-Характер совместной деятельности как фактор влияния на сплоченность включает степень сложности и креативности работы.

-Внешняя среда связана с конкурентностью и результативностью командной деят..

Преимущества командной сплоченности можно разделить на професс. и психологич.

3. Формирование общественного мнения как командный процесс связано с осущ. согласования професс.и человеческих ценностей, распредел. ролей в команде.Происходит координация усилий в рамках совместной деят..

Общественное мнение принимает командные нормы – стандарты поведения. Этапами формирования общественного мнения могут выступить:

-Критические события возникают на определенных «развилках» общественного мнения. Когда появл. различные варианты, выбор в пользу того или иного может быть осуществлен под влиянием к.-л. события.

-Прецедент фиксируется тогда, когда впервые приходится решать какой-то вопрос.

-Внешний опыт может быть привнесен в команду из иных коллективов.

-Требования лидера, заявленные четко и однозначно, являются наиболее эффективными способами нормирования.

4. Межличн. трения-неконструктивные взаимод. между членами команды.

Причинами трений могут быть: недостаток ресурсов; нечеткое разделение обязанностей в команде; кризис коммуникаций; несовместимость характеров; соперничество во власти и статусе; разногласия в путях достижения целей.И в удержании трений в рамках допустимого, и в протекании остальных командных процессов исключительная роль принадлежит менеджеру – лидеру команды.

Тайм-менеджмент

Временная компетентность (тайм-м-т) - умение управлять собой и другими людьми во времени, т.е. умение адекватно воспринимать, рационально планировать и распределять, а также использовать время для достиения организационных и личных целей.

В.К. крайне важна для любого ч-ка. Чтобы осознать крайне важную значимость времени и управления временем, ниже приводятся основные 4 аспекта времени:

1. Время -- это ценнейшее богатство, ограниченный дефицитный ресурс; это сама жизнь.

" Время -- деньги" -- но времяявляется гораздо более важным ресурсом: ликвидность выше (конвертируется во многие средства, одно из к-ых -- деньги);

2. Время -- это точность, пунктуальность, от к-ых очень во многом зависит эффективность д-ти. (Пример с эффективностью шахматных забастовок: бастует только один отдел, а всё предприятие стоит);

3. Время -- это скорость, быстрота достижения цели и от опережения конкурентов во времени зависит эффективность, получение прибыли, карьерный рост и т.д.

Технологии опережения во времени: сокращение временных затрат на весь цикл от проектирования продукта до его пр-ва и продажи на 25%, сокращает издержки на 20%.

Виртуальная система управелния персоналом как раз и ориентирована на максимально быстрое удовлетворение потребностей клиентов, за счёт чего получается сверх прибыль.

4. Время -- это момент наслаждения, удовольствия.

" Фауст" Гёте: " Остановись, мнгновенье, ты прекрасно! "

Время используется как стимул в ряде пр-в.

Практические замечания:

- Большая часть усилий и затраченного времени не приводит к желаемым результатам;

- У людей обычно есть возможность наверстать время, жертвуя при этом одинми делами для других.

Рекомендации, вытекающие из принципа Паретто:

1. В каждой области следует определять, какие именно 20% усилий могут породить 80% результатов;

2. Следует концентрироваться на том, что получается лучше всего и, по возможности, то, что больше всего нравится;

3. Необходимо быть уравновешенным (спокойм), работать меньше, ставя перед собой только самые важные цели, при к-ых работает принцип Паретто;

4. Необходимо максимально использовать те немногие удачные моменты, к-ые посылает жизнь;

5. Следует поручать выполнять рутинную работу подчинённым, к-ые могут сделать её более профессионально;

6. Следует стремиться достичь высоких показателей по нескольким, а не по всем, направлениям.

III. Методика рационального использования времени. ***

1. Необходимо анализировать расход своего времени, следует помнить о том огромном кол-ве времени, к-ое расходуется впустую;

2. Следует освобождать себя от ненужных работ, используя при этом (в частности) матрицу Эйзенхауэра.

Матрица Эйзенхауэра (помогает выработать отношение руководителя к делам в зависимости от параметров важности и срочности): система координат -- важность и срочность.

Дела делятся на категории:

а) Дела с высокой важностью и срочностью (руководитель призван делать их самолично);

б) Высокая важность, низкая срочность (руководитель должен установить сроки, чтобы дела этой категории не перешли в предыдущую);

в) Низкая важность, высокая срочность (следует делегировать, перепоручить подчинённым);

г) Низкая важность, низкая срочность (не делать вообще либо перепоручить подчинённым).

Чтобы определиться с категорией конкретного дела, следует задать себе 4 вопроса:

- Зачем это делать?

- Почему именно я должен это делать? -

- Почему именно сейчас?

- Почему именно так (таким образом) следует сделать это? Можно ли рационализировать методы выполнения?

3. Нужно научиться планировать своё время, составлять ежедневные, еженедельне, ежемесячные, годовые и т.д. планы. Такие планы могут зависеть от жизненных циклов (напр., пятилетний срок обучения в университете);

4. При нехватке времени прежде чем принимать решение, следует определить возможные варианты " создания" времени.

Выделяется 3 способа создания времени:

а) Пожертвовать одинм ради другого (наиболее часто применяемый способ);

б) Повысить эффективность собственной деятельности (за счёт использования принципа Паретто, рационального использования отдыха, методик, техники и т.д.);

в) Эффективно использовать и организовывать время -- начинать работать без раскачки, не быть рабом техники, отсекать излишние информационные потоки, не страдать перфекционизмом (качество должно коррелировать с предъявляемыми требованиями).

5. Не следует загружать планируемый рабочий день более, чем на 60%; примерно 20% нужно оставить на непредвиденные дела и 20% на индивидуальное творчество;

6. Необходимо фиксировать и контролировать сроки выполнения заданий;

7. Нужно начинать работу с важных небольших дел (это поднимает настроение) или (если достаточно воли) с самых трудных и неприятных дел; Мелкие дела лучше группировать или выполнять их в перерывах между крупными;

8. Полезно принимать во внимание индивидуальные суточные биоритмы;

9. Следует избегать интенсивных незапланированных действий, не ввязываться в непредвиденные малосущественные дела;

10. В конце рабочего дня, недели, месяца, года полезно проверить, всё ли выполнено, и составить план на следующий период времени;

11. Необходимо выделить в планах приоритетные дела;

12. Необходимо помнить про отдых (обед, смену работ), не имеет смысла перенапрягаться и перегружать себя работой -- позволяет поддерживать хорошее физическое состояние и устойчивое морально-нравственное состояние;

13. Нужно найти оптимальный объём планирования, учитывая индивидуальные особенности ч-ка; лучше жить по своему распорядку дня, а не по чужому.

С этой точки зрения люди делятся на 2 типа: чувственного и рационального. Люди чувтсвенного типа не склонны к планированию, хотя подсчитано, что 10 мни потраченные на планирование экономят до 2 ч времени.

14. Необходимо оптимально организовывать рабочее пространство (подготовить рабочие место для себя): всё должно лежат на своих местах, ничего лишнего на рабочем месте быть не должно;

15. Важно при планировании времени исходить из собственных ценностей (что важно, чего хочется достичь).

 

Портрет менеджера. Требования к совр. менеджеру.

У него д.б. здоровье, энергичность, работоспос., цепкая память, умение быстро воспринимать и классифицир. детали ситуации, в целом устойч. оптимистич. фон настроения, твердость и целеустремл., хорошие волевые качества и способн. сохр. самооблад., инициат., выс. уровень побужд. к действию и достат. устойчивость этого побуждения, готовность к риску с некот. степенью здорового авантюризма, гибкость мышления и широта взглядов.

Осн. типы стихийно сложившихся предпринимат..

Дилетант - наверное, самый распростр. типаж. Это менеджер, кот. стал таковым без какого бы то ни было предшеств. экономич. опыта. Биографич. Дилетант - бывший журналист, комсомольский, советский работник, экс-преподаватель, экс-аспирант, экс-спортсмен Ахиллесова пята Дилетанта - желание компенсир. недост. знания законов и практики активностью действий.

Перекупщик - это менеджер, специализир. исключит. на коммерции. Т.к.«чистая коммерция» находится по сей день под сильным налог. и юридич. гнетом, Перекупщик неумело маскир. свое лицо. Перекупщик вынужден жить от операции до операции, у него не м.б. далеко идущих перспект. планов.

Ездок. Ездоки, рождаются и плодятся в отделах внешнеэк.. связей крупных п/п. Такие отделы начали созд. после принятия постановл правительства, давшего п/п внешнеэк.. самостоят.Должность завотделом или зама по ВЭС стала «блатной»: директор назнач. своего, охочего до загранпоездок любимца, а он формир. свой штат из кандидатов в ездоки.

Монополист - менеджер, осн. мотивом поведения кот. явл. простой факт: он «сидит на дефиците». В роли Монополиста могут выступать директора заводов, выпускающих позиции, пользующ. особым спросом. Монополист может предстать железнодор. чиновником, работником госстраха, директором издательства, управляющим строительным трестом.

Имидж менеджера

Имидж – образ человека в глазах других людей.

Составл. имиджа: внешняя, психолог. и професс. части.

Внешняячасть имиджа сост.:

Внешний облик – символ, кот. говорит о чел.: образование, культура, соц. статус, профессия, материальное сост., характер, темперамент, вкус и т.д..

К элементам внешнего облика относят: телосложение, осанку, лицо, руки, одежду, обувь, прическу, аксессуары, украшения.

Манеры – это внешний рисунок поведения человека. У менеджера они должны демонстрировать его культуру, воспитанность, доброжелательность в сочетании с уверенностью и собственным достоинством. Манеры включают жесты, позы, мимику, походку.

Окружение людей и вещей могут сказать о чел. многое.

Психологическая (внутренняя) часть имиджа:

К-ра поведения ( интеллигентность, доброжелать, внимат. к людям, эмоц. сдержанности.)

Речь ( вкл. словарный запас, образность и чистоту языка, ритм и тональность изложения)

Чувство юмора. Умение вовремя и тонко пошутить, оценить чужой юмор, может помочь расположить к себе собеседника, разрядить сложную ситуацию.

Профессиональная часть имиджа:

Обязательность ( надежность, ответств-ть, пунктуальность, умение «держать слово»). Хаар-р проф. деят-ти менеджеравкл. спец. знания, деловую уверенность, эмоц. устойчивость.

Состояние рабочего места ( дизайн обстановки и порядка в доку-тах и вещах. Профе. формир. имиджа занимаются имиджмейкеры.

26. Подготовка и содержание публичного выступления

Успех выступления во многом зависит от его подготовки. Методикой устного выступления разработан определенный порядок – алгоритм подготовки. Рассмотрим его.

1. Тема выступления и аудитория.

2. Сбор материала.

3. Разработка формы и содержания речи.

4. Наглядные средства.

5. Овладение материалом. Мы предлагаем свою, изложенную в образной форме в виде трех последовательных действий: «свертывание», «продумывание» и «проговор».

«Свертывание» материала означает сокращение его в план-конспект. «Продумывание» речи – это мысленное ее произнесение. Причем сделать это желательно неоднократно. «Проговор» речи означает произнесение ее вслух «для себя». Можно сделать это перед зеркалом. При изложении будущей речи вслух включаются мышечные механизмы памяти.

6. «Коммуникативное желание».Оно означает психологический настрой на выступление.

На этом алгоритм подготовки завершен. Но вернемся к пункту 3 алгоритма. Рассмотрим форму выступления. В ней можно выделить четыре элемента: вид и культура речи, жесты, мимика, интонации, контроль внимания, регламент.

По виду речь делится на письменную и устную. У каждой свои законы. устная речь состоит, преимущественно, из коротких простых предложений. Точек в ней гораздо больше, чем в речи письменной. Устное выступление может оценить еще одной очень важной характеристикой. Она называется культура речи.Это понятие включает правильность речи и недопущение ее «засорения».

Жесты, мимика, эмоции оратора должны подчиняться правилу «золотой середины». Не следует закрепощаться, но и нельзя выглядеть фривольно.

Интонации должны подчеркивать отношение оратора к предмету разговора. Одно и то же слово можно сказать совершенно по-разному.

Контроль внимания во время выступления необходим. Чрезвычайно важная вещь – регламент. От соблюдения регламента зависят последующие выступления, личные планы участников собрания.

К содержанию публичного выступления относят четыре элемента: план и композиция, логика, аргументы и факты, язык.

План и композиция речи, в свою очередь, складываются из вступления, основной части и заключения.

Логика речи содержит схемы построения информации и выбор путей доказательств. Специалисты выделяют в этой связи следующие приемы: «дерево текста», «пирамида текста», новые сведения и «новый взгляд». Прием «дерево текста» обозначает построение информации от общего к частному. Прием «дерево текста» предпочтителен для сообщения нового знания. Прием «пирамида текста» строится на противоположном предыдущему логическом построении – от частного к общему. В основании пирамиды («фундаменте») находятся разрозненные факты, примеры, статистический материал. Затем эти разрозненные факты и цифры группируются по каким-либо признакам.

Аргументы и факты. К аргументам и фактам предъявляются следующие требования: краткость, яркость, доказательность. Они должны быть четко привязаны к конкретному тезису, для иллюстрации которого их использует оратор.

Язык выступления имеет два качественных требования – адекватность и выразительность. Особое значение имеет выразительность языка. По своей смысловой и цветовой гамме наши мысли намного превосходят то, что мы можем выразить словами. Однако уровень приближения слов к мыслям также может быть разным. Выразительный язык способен нарисовать яркую картину, которую мы затем можем воспроизвести в своем воображении. В рамках выразительности в особую часть можно выделить образность языка. Это означает использование в речи художественных образов.

Переговоры – процесс взаимодействия двух или более сторон в условиях их взаимозависимости для достижения интересов каждой. 6 элементов подготовки к переговорам: инициатива, время и место, предварительные условия, состав делегаций, проект договора, позиции сторон.

Информация о фирме-инициаторе необходима для показа ее солидности и надежности.

Время и место переговоров должны быть удобными для всех сторон. Промежуток времени от инициативы до начала переговоров должно быть достаточным для того, чтобы партнеры успели подготовиться.

Предварительные условия на переговорах – это обозначение одной из сторон границ или пунктов, которые являются для нее принципиальными, не подлежащими обсуждению. Остальные участники переговоров должны это принять как факт, по которому «торг неуместен».

Состав делегаций включает их численность, ранг и полномочия руководителей, наличие «VIP-персон» и «ключевых персон». Кроме двух последних пунктов стороны обычно стремятся к паритету. Численность, ранг и полномочия руководителей делегаций желательно иметь примерно одинаковыми. Полномочия делегаций могут быть двух вариантов: подготовительные и окончательные. По первому варианту стороны обсуждают и согласуют текст договора. Сам факт его подписания предполагается отдельно. По второму варианту полномочий стороны не только обсуждают договор, но и подписывают его.

Проект договора инициатор переговоров должен предоставить всем сторонам заранее. Ограничиться только деловым предложением в ходе подготовки переговоров было бы неправильно. Ведь целью переговоров является именно заключение договора. Все стороны должны иметь возможность изучить его заранее. А в ходе переговоров обсуждаются и уточняются спорные моменты.

позиции сторон

Сильная позиция – это относительно низкая заинтересованность, наличие преимуществ либо альтернатив. Стороне с такой позицией не страшен «вариант провала» переговоров. Это могут быть какие-то элементы, которые дают данной стороне преимущество перед партнерами. Возможно, данная сторона располагает несколькими альтернативами, которые дают ей широкие возможности для маневра.

У стороны с сильной позицией высок предел возможных уступок. Иными словами, даже если эта сторона пойдет на значительное снижение своих требований, договор ей все равно будет выгоден.

Переговоры: начало, правила, стили и психологические хитрости. Знание и правильное использование каждого из этих элементов продвигает участников к продуктивному осуществлению процесса переговоров. Рассмотрим более подробно эти элементы.

Начало переговоров можно выстроить в виде следующего алгоритма: встреча, знакомство, обмен сувенирами, размещение, начало обсуждения.

После размещения принято обменяться визитками. Полученные визитки не убираются, а находятся на столе вместе с другими рабочими документами. Визитки помогают правильно ориентироваться в именах-отчествах друг друга. Началом разговора могут быть бытовые вопросы: как добрались, о погоде, городе, здании и т.д. Это обязательно должны быть положительные высказывания. Они задают конструктивную атмосферу. Начинать разговор с отрицательных высказываний недопустимо.

Сигнал к началу делового разговора дает глава делегации гостей. Это может быть и прямым высказыванием, и косвенным намеком.

Практика переговоров выработала много специальных приемов, которые позволяют добиться желаемого результата. Эти приемы можно квалифицировать какпсихологические хитрости. Рассмотрим наиболее часто употребляемые из них.

«Завышенный старт». Смысл этой хитрости состоит в том, чтобы в проект договора включить пункты, от которых в ходе переговоров можно безболезненно отказаться. Зато в ответ на эту якобы «уступку» можно требовать ответную уступку от партнера. Причем для него это будет вполне реальная потеря.

«Ложные акценты». Данная хитрость заключается в демонстрации высокой заинтересованности по каким-либо пунктам проекта договора. В действительности же эти позиции являются второстепенными. После некоторых дискуссий от них вполне можно отказаться. Конечно, в обмен на встречные уступки.

«Вымогательство». Это выдвижение дополнительных требований в последнюю минуту. Вроде бы текст согласован, все готово к подписанию, и вдруг… Партнер может воспринять это как досадную мелочь, и согласиться.

«Салями». Эта хитрость заключается в том, что информация о собственной позиции дается не сразу, а малыми дозами («нарезание колбасы»). Смысл такого приема состоит в том, чтобы заставить партнера первым «раскрыть карты». К тому же, каждую последующую дозу можно корректировать с учетом уже имеющейся информации.

«Плохой-хороший парень». Смысл данной хитрости заключается в том, что переговоры начинает человек жесткий, неудобный, не идущий ни на какие уступки. Затем его по каким-то причинам, якобы объективным, отзывают. Новый «переговорщик» оказывается человеком любезным и приятным. На радостях партнер может расслабиться и пойти на определенные уступки.

«Вырывание частей». Эта хитрость связана с тем, что какую-то часть соглашения предлагают вывести из общего текста договора. Якобы для того, чтобы договориться по этому поводу отдельно. А дальше возможны варианты…

«Сокрытие недостатков». Партнер расхваливает достоинства своей позиции. А о проблемах и слабых сторонах умалчивает.

«Низкая подача». Изначально партнеру предлагаются льготные условия, низкая цена. Затем, по ходу обсуждения выясняется, что все не так уж радужно. Оказывается, не были учтены ряд элементов, которые должны быть оплачены отдельно. Или, якобы, вкралась «ошибка». Или «не согласился босс». Или изменилась ситуация. Расчет делается на то, что «клиент увяз», что человеческий консерватизм сработает, и партнер не захочет все разорвать и начинать «с нуля» в новом месте.

12345Следующая ⇒

Поделиться: