Утверждение решения (7-й этап)

Утверждение – это одобрение решения проблемы лицом или лицами, которые имеют или которым официально дано на это право. Необходимость этого этапа процесса форми­рования решения обусловлена тем, что только определен­ные лица в организации имеют право или уполномочены решать, каким образом будут использованы ее ресурсы. Более того, они несут юридическую ответственность и отчи­тываются за этот акт.

Решение, связанное с использованием или передачей собственности, может одобрить только ее законный владе­лец или его представитель. Например, в решениях о закуп­ке оборудования, одалживании денег или заключении контрактов с другими юридическими сторонами кто-то должен взять на себя юридическую ответственность. Чтобы придать контракту полную силу, его необходимо подписать. Поэтому для осуществления разумного контроля за исполь­зованием собственности большинство организаций доверяют соответствующие полномочия только очень ограниченному кругу квалифицированных людей. Кроме того, поскольку владельцы собственности заинтересованы в получении достаточного дохода, то возникают вопросы неопределен­ности или риска, связанного с возможными сферами исполь­зования собственности. Здесь снова ответственность за риск должна возлагаться на компетентных лиц.

Делегирование полномочий

Передача полномочий означает, что владельцы соб­ственности передают своему официально назначенному представителю право решать, как следует использовать принадлежащую им собственность или ресурсы организа­ции. В свою очередь, этот представитель может применять свои решения только в пределах полномочий, выданных ему собственниками. Владельцы собственности могут огра­ничить его полномочия или, наоборот, определить их очень широко. Представителю может быть дано право действо­вать по своему усмотрению при управлении собственностью в определенных стоимостных размерах, или его полномочия могут быть ограничены, скажем, осуществлением закупок в пределах 100 долл.

При проектировании механизма формирования реше­ний необходимо определить, какие лица будут иметь право или власть одобрять все или только некоторые решения. В нашей нормативной модели системы с десятью руководи­телями только один руководитель утверждает решения[73]. После выполнения процедуры согласования подразделение управления посылает решение этому руководителю. С уве­личением размера системы потребуется увеличить число лиц, утверждающих решения, и они могут быть подобраны из числа руководителей организации.

Некоторые лица могут заниматься исключительно про­веркой и утверждением решений. В больших системах руководство высшего уровня может всегда сохранять за собой право утверждать определенные решения, например те, которые требуют определенного уровня затрат. В дру­гих случаях совет директоров может состоять из лиц, утверждающих решения. Полномочия каждого члена совета должны быть четко определены, и подразделения управле­ния (которые должны знать об этом) будут направлять решения руководителям, имеющим право утверждать их.

Иногда неясно, какие права были даны конкретному лицу; часто предполагается, что лица, которым были пере­даны полномочия, тем самым назначены ответственными за выполнение всех необходимых этапов процесса выра­ботки решения. Однако это не всегда бывает так, да и не должно быть. Решение проблемы в организации может состоять из десяти отдельных этапов, но только один из них – этап утверждения. Другие девять этапов процесса формирования решений могут выполнять лица, не имеющие полномочий утверждать решения, которые будут действо­вать в пределах требований закона. Проблема может быть также решена внешним консультантом или рядовыми работниками, или штатом сотрудников при руководстве, однако, пока эти лица не обладают законным правом рас­поряжаться собственностью организации, они не могут утвердить эти решения.

При правильном процессе формирования решений все решения проблем организации должны быть удовлетво­рительными. В этом случае процедура утверждения – чистая формальность, поскольку на предыдущих этапах отыскивается наилучший способ использования собствен­ности организации. Все, что требуется от этой процедуры, – это соответствующая подпись или санкция.

Однако не следует рассматривать лиц, обладающих полномочиями распоряжаться собственностью организа­ции, как автоматически действующие элементы механизма формирования решений. Такое представление фактически может мешать разработке эффективных процедур решения проблем. В некоторых системах выработки решений как распределение обязанностей по решению проблем, так и утверждение решений производится одними и теми же людьми. Это характерно для бюрократической системы управления, особенно для такой ее разновидности, которая использует схему прямого подчинения. По крайней мере, в теории существует много различных систем формирова­ния решений.

В большинстве случаев, безусловно, признается разли­чие между механизмом решения проблем и структурой рас­пределения полномочий в организации. Можно найти при­меры таких линейно-штабных взаимоотношений, когда штаб выявляет и исследует проблемы и рекомендует раз­личные курсы действий линейному руководству. Штаб при руководстве высшего уровня выполняет большую часть работы по решению проблем, сознавая, что он не может утвердить предлагаемые им рекомендации; затем соот­ветствующий линейный руководитель, обладающий необ­ходимыми полномочиями, получает и рассматривает реко­мендации штаба и, если он их одобряет, утверждает своей подписью.

Утвержденный курс действий осуществляется другими сотрудниками штаба или руководителями подразделений, которым не предоставлено право утверждать решения. Изучение процесса решения проблем в организации в таком случае часто показывает, что единственным этапом, в кото­ром принимает участие лицо, обладающее правом утверж­дать решения, является сама процедура утверждения, а остальные этапы выполняются другими.

Возложение на некоторых руководителей единственной ответственности за утверждение решений дает некоторые преимущества. Уменьшение числа.лиц, утверждающих решения, позволяет усилить контроль в организации. Освобождение этих руководителей от выполнения других этапов процесса решения проблемы позволяет им утверж­дать большее число решений, и, кроме того, требуется меньше таких руководителей.

К сожалению, принципиальное различие между распре­делением обязанностей по выработке решений и делеги­рованием полномочий осуществляется в организациях не всегда в достаточной мере. В результате этого между линей­ными руководителями и сотрудниками штаба часто возни­кают серьезные споры. Руководство высшего уровня не назначает лиц, которые должны выполнять конкретные задачи по выработке решений, а также ответственного за утверждение. Поэтому в тех организациях, где смешивают­ся обязанности лиц, вырабатывающих решения, и их права, возникает беспорядок. Сотрудники штаба могут полагать, что они правильно выполняют предписанные им обязанно­сти по разработке решения некоторой проблемы, но что их планы нарушаются претензиями линейных руководи­телей на право выработки решения и его осуществления.

Однако делегирование полномочий нельзя рассматри­вать как право признавать или отвергать решения. Любое решение, которое дает чистую выгоду, должно прини­маться автоматически, независимо от распределения полно­мочий внутри организации. Хотя этап утверждения реше­ния является составной частью процесса решения проблемы, из-за различных требований законов полномочия в орга­низации не всегда могут иметь существенное значение в этом процессе. Если решения не связаны с использованием соб­ственности, то процедура утверждения здесь не нужна.

Влияние утверждения решения на организацию. Исходя из самой сути предложенного нами процесса решения проблемой оставляя в стороне требования законов в орга­низации), утверждение решения указывает, что для дан­ной проблемы решение уже есть и дальнейшие предложе­ния и изменения рассматриваться не будут, по крайней мере, до тех пор, пока обстоятельства не изменятся (конеч­но, при возникновении достаточно веских причин решение всегда можно пересмотреть). Однако до утверждения реше­ние является только предложением, потому что в него еще можно вносить изменения или модификации, взвешивать и оценивать различные альтернативы, выявлять реакции различных людей. Одним словом, решение еще находится в стадии обсуждения.

Но именно этап утверждения показывает участникам процесса выработки решения, в чем состоит различие между еще рассматриваемым решением и окончательным реше­нием. Тем самым при утверждении решения также осуще­ствляется функция передачи информации; люди в орга­низации могут отличать официально принятые решения от предложений. Официальные решения должны соблю­даться и выполняться; «неофициальные решения» являются всего лишь предложениями, внесенными лицами, не имею­щими полномочий, и поскольку разные люди предлагают различные курсы действий, часто трудно определить, како­му из них следовать. И только когда решение становится официальным, можно точно определить, какие действия утверждены и необходимы, а какие остаются только пред­ложениями.

После того как решение определенной проблемы утверж­дается, организация рассматривает его как окончательное и обязательное и начинается вторая фаза приведения реше­ния в действие. Организация начинает подготовку к вводу решения в действие.

Поскольку лица, получающие устные указания, не всегда могут отличить приказы от предложений, утверж­денные решения должны всегда даваться в письменной форме и иметь соответствующие подписи. От исполнителей следует требовать только таких действий, которые надле­жащим образом оформлены в документах. Неофициальные распоряжения законной силы не имеют; они не являются обязательными, и исполнители должны их отклонять.

Если данное решение должно заменить или дополнить уже утвержденное, то это следует ясно указать в новом решении, а первоначальное решение нужно изъять из дела распоряжений. Если все решения не будут систематически регистрироваться, это может привести к противоречиям между лицами и к выполнению отмененных процедур.

Подготовка к вводу решений в действие (8-й этап)

На этом этапе решение превращается из интеллек­туальной концепции в поведение организации. До сих пор решение было не более чем идеей или планом на бумаге, а теперь, в процессе его осуществления, нужно изменить в соответствии с решением[74] поведение ресурсов органи­зации.

При подготовке к вводу решения в действие может воз­никнуть потребность в закупке новых машин, принятии на работу дополнительного персонала или переподготовке уже имеющегося, расширении площади и мощности завода. Поэтому в самом решении должны быть предусмотрены условия его реализации: кто, когда и какие обязанности должен выполнять и т. д.

Предположим, организация решила, что ее сотрудники должны проходить один раз в год медицинский осмотр за счет компании. План выполнения этого решения может выглядеть следующим образом.

Проведение ежегодного медицинского осмотра   1. Отдел кадров должен найти квалифицированного врача, который примет участие в программе (как было наме­чено), побеседовать с ним и рекомендовать его инспектору. На это отводится две недели. 2. Юридическому отделу следует составить договор, который подписывается инспектором и приглашенным вра­чом. Срок – один день. 3. Отделу снабжения, проконсультировавшись с вра­чом, закупить необходимое оборудование и принадлежности, предусмотренные медицинскими правилами. Срок – две не­дели. 4. Техническому отделу разработать план размещения амбулатории. Срок – одна неделя. 5. Отдел эксплуатации должен получить от техниче­ского отдела планы перестройки помещений амбулатории, включая установку новых электрических вводов, и выпол­нить их. Срок – две недели. Кроме того, после получения оборудования он должен установить его. Даты отгрузки оборудования получить в отделе снабжения (с обязатель­ным уведомлением за три дня). .6. Отделу кадров следует выделить сотрудника для составления графика медицинских осмотров, извещения о них работников и ведения протоколов. Отдел также должен разработать по рекомендациям врача формы необходимых печатных бланков. Отделу снабжения приобрести регистра­тор для бумаг и обеспечить печатание бланков. Срок – две недели. Обучение сотрудника отдела кадров – два дня. 7. Общее время на подготовку – восемь недель. 8. Дата начала медицинского осмотра – 1 июня.

Руководители не всегда полностью представляют себе проблемы, возникающие при подготовке решения к реали­зации, в результате новые решения часто вводятся без соответствующей подготовки. Руководители подразделе­ний иногда думают, что если они разработали и утвердили решение, то работу по решению проблемы можно считать законченной. Однако, если процесс подготовки к вводу решения в действие детально не запланирован, то могут возникнуть путаница и нарушения. На этапе подготовки часто возможно изменение существующего в организации распорядка работы.

Чтобы обучение новому порядку работы осуществлялось быстро и успешно, оно должно проходить в благоприятной, доброжелательной обстановке. Однако во многих органи­зациях при выработке решения структура процесса обуче­ния, к сожалению, не всегда представлена должным образом. Иногда процесс обучения не планируется и выполняется слишком торопливо; часто он сопровождается не выте­кающими из процесса обучения требованиями к обучаю­щимся. В некоторых организациях мастер, например, предполагает, что его рабочие будут выполнять новую процедуру почти автоматически после одной очень корот­кой беседы. Когда же он обнаружит, что новая процедура не применяется, ему придется повторить свой инструктаж. Но он может провести инструктаж в раздраженном тоне и с упреками. Однако работники, которых упрекают или ко­торым угрожают, обучаются значительно хуже и медленнее. Такое поведение может вызвать отрицательную реакцию, и работники будут возмущаться, сознательно или бессо­знательно нарушая или затягивая процесс обучения. Попыт­ка ускорить процесс обучения, который является есте­ственно развивающимся процессом, может привести к про­тивоположному эффекту. Обучение может проходить успеш­но только с умеренной скоростью, которая определяется способностями и интересами людей.

Затраты на подготовку реализации решений можно разбить на две группы: 1) затраты, возникающие из-за нарушения других работ; 2) затраты на подготовку.

Рассмотрим сначала затраты, связанные с нарушением других работ. Поскольку новые решения вводятся в дей­ствующей организации, они, конечно, нарушают обычный распорядок ее работы. Именно на этапе подготовки к вводу решения в действие две цели организации – непрерывный выпуск продукции и повышение эффективности – могут входить в противоречие. Реализация более эффективного решения, очевидно, предполагает изменение существую­щего процесса, но этот процесс – производство.

Нарушения производственного процесса становятся более наглядными, если рассмотреть разногласия между линейными и штабными звеньями управления, существую­щими во многих организациях. Руководители штабных отделов придают особое значение изменениям и усовершен­ствованиям, а линейные руководители предпочитают ста­бильность и непрерывность. Поскольку цели этих групп различны, они с трудом понимают друг друга. Например, линейные руководители могут казаться руководителям штабных отделов консерваторами из-за опасений, что изменения могут неблагоприятно повлиять на непрерыв­ность операций, которая и является их первейшей заботой.

Пока подразделения организации приспосабливаются к новому решению, эффективность прежних видов их дея­тельности может уменьшиться. Потери, вызванные этим, также должны быть включены в первоначальную оценку общих затрат на подготовку к реализации решения. Когда вводится новое оборудование, часто приходится останав­ливать производственные линии. Старые работники вынуж­дены приспосабливаться к новым приемам труда. Иногда требуется переоборудовать рабочие места, убрать перего­родки и т. д. Обычный порядок работы представляет собой результат процесса приспособления или выработки есте­ственного ритма работы, который люди считают удобным для себя и часто весьма эффективным.

Сумма издержек, связанных с введением изменений, конечно, должна быть минимизирована. Некоторые изме­нения следует осуществлять, когда деятельность органи­зации находится на сравнительно низком уровне. В такие периоды можно провести обучение кадров. Производствен­ные линии можно переналадить в такое время, когда они не выполняют свою регулярную работу.

Некоторым организациям органически свойственны периоды пониженной активности, которые очень подходят для переподготовки персонала. Однако в большинстве организаций регулярные работы должны выполняться в то время, когда вводятся новые виды деятельности; причем эти два процесса должны происходить почти одновременно, и подобная ситуация вносит вторую группу издержек – затраты на подготовку реализации решения.

Большинство организаций основное внимание сосредо­тачивает на «выполнении графиков работы». В частности, они редко выделяют специальное время на освоение новых правил работы. Чаще всего время, затраченное не на выполнение текущей работы, рассматривается как поте­рянное. Иногда такое недальновидное представление только увеличивает затраты на внедрение. Руководители, не желающие освобождать от работы людей для обучения, мешают работникам изучать новые приемы работы, посколь­ку им приходится во время обучения выполнять свои обычные обязанности.

Если организация хочет ввести изменения, то для этого должно быть предусмотрено и выделено специальное время: например, один час учебной практики в течение восьми­часового рабочего дня. Это означает, что в определенное время регулярную работу следует прерывать для проведе­ния инструктажа работников по новым приемам работы. Например, из-за быстрого прогресса медицинских наук в больницах обычно включают в график рабочей недели официальные семинары по обучению медицинских сестер. Штатное расписание составлено таким образом, что боль­ница может работать непрерывно.

Графики подготовки к вводу решения в действие. Для оценки издержек на перестройку работы и определения време­ни начала работ новым, предусмотренным решением способом нужно составить график, в котором имелись бы оценки времени, необходимого для того, чтобы подготовить реали­зацию решения и сделать его операционным (термин «опе­рационный» означает здесь, что все действия организации выполняются в соответствии с решением и работа всех затронутых им подразделений удовлетворяет нормам, уста­новленным решением). Для этого требуется оценить время, которое уйдет на перестройку каждой операции.

Если, например, необходимо купить и установить новое оборудование или переподготовить имеющийся персонал, то для каждой такой задачи должно быть вычислено пред­полагаемое время для ее выполнения. Кроме того, неко­торые решения следует вводить последовательно. Это озна­чает, что первую фазу решения нужно выполнить прежде, чем можно будет начать следующую. Таким образом, уста­навливаемся ряд дат частичного выполнения решения, по одной на каждую фазу. Подразделение управления полу­чает извещение о выполнении каждой фазы, чтобы оно могло начать работы по следующей фазе.

Подразделение управления отвечает за то, чтобы все части решения были введены в действие надлежащим обра­зом. Но оно не всегда способно точно оценить время, необ­ходимое на введение новой программы. Поэтому ему необ­ходимо предоставить известную свободу в определении даты завершения работ, так как временную последовательность, возможно, придется изменить, чтобы решить неожиданные проблемы. После того, как этот график составлен, можно оценить затраты на подготовку к вводу решения в действие и добавить их к первоначальным затратам на форми­рование решения.

Большинство решений после подготовки сразу вводятся в действие благодаря тривиальности ситуаций, для которых они были разработаны. Обычно это рутинные процедуры, определенные виды которых регулярно повторяются. Например, новая процедура выписки счетов была бы введена в действие сразу же, потому что заказы на постав­ку продукции поступают непрерывно. С другой стороны, хотя программа слияния с другой фирмой может понадо­биться только в редких случаях и в неопределенном буду­щем, организация все же могла бы применить эту програм­му, если бы когда-нибудь возникла в ней необходимость.

При планировании подготовки к вводу решения в дей­ствие обычно применяют метод имитационного моделиро­вания реальной ситуации и «прокручивания» программы для практической проверки ее действия. Для облегчения запоминания специфических видов деятельности можно провести ряд тренировочных упражнений.

Для программ, которые не сразу будут введены в дей­ствие, необходимо выработать оценку степени готовности организации к их выполнению. Классическим примером подобной ситуации служит пожар. Организация может подготовить программу действий своих подразделений в слу­чае возникновения пожара, но эта программа не может стать действующей, пока не случится настоящий пожар. Наряду с затратами на фактическую подготовку необходимо также рассмотреть такие факторы, как риск, связанный с неподготовленностью организации, и степень необходи­мой подготовки подразделений.

Документы, содержащие программы, могут быть полез­ными даже при отсутствии интенсивной подготовки, инфор­мируя работников о тех обязанностях, которые они должны будут выполнять, когда в этом возникнет необходимость. При определенных условиях для выполнения будущих программ может быть достаточно письменных перечней задач каждого работника.

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться: