Организационная служба маркетинга

В зависимости от вида продукции, объемов производства, емкости рынка возможны различные варианты организации службы маркетинга, которую возглавляет обычно заместитель директора или вице-президент по маркетингу. Каждое предприятие создает отдел (службу) маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса, географическое расширение рынка, выявление новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.). Маркетинговые службы могут строиться в соответствии с одним из следующих принципов: функциональная организация (отдел состоит из нескольких функциональных подразделений - рекламы, сбыта, исследования рынка и т.п.; товарной организации (наряду с функциональным разделением сотрудников отдела их дифференцируют по видам товаров); рыночная организация (при наличии сегментов рынка); товарно-рыночной (матричной) организации (для фирм с широким ассортиментом товаров).

Организация службы по функциональному принципу (рис. 5.1.) формируется в тех случаях, когда количество товаров и рынков невелико и они рассматриваются как некоторые однородности. На предприятии создаются специальные отделы, выполняющие все функции маркетинга: исследование рынка, планирование производства и маркетинга, управление сбытом, его стимулированием и т.д.

Вице-президент

Отдел маркетинга

Отдел маркетинговых исследований

Отдел рекламы и стимулирования сбыта

Отдел сбыта

Отдел планирования ассортимента

Рис. 5.1. Схема организации службы маркетинга по функциональному принципу.

Организация службы маркетинга по товарному принципу используется, когда фирма производит различающиеся товары или товарные группы, требующие особых производства, сбыта, обслуживания, что требует выделения специальных групп специалистов по маркетингу каждого из товаров (рис. 5.2.).

Рис.5.2.Схема организации службы маркетинга по товарному принципу.

Она не заменяет функциональную схему организации службы маркетинга, а устраняет ее недостатки, поскольку точнее реагирует на изменения рыночной конъюнктуры, является хорошей школой для подготовки кадров. Вместе с тем, она может привести к противоречию в полномочиях руководителей разного уровня, увеличиваются расходы на управление, узкая товарная специализация не способствует приобретению сотрудниками навыков работы в других функциональных областях.

При этом по каждому товару (товарной группе) имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Маркетинг конкретного товара большее значение потому, что дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. Основными функциями управляющего по товару являются:

· составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

· прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

· сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

· координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

· контроль над соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

· введение новых товаров и снятие с производства старых.

Для предприятий, реализующих свои товары на рынках с различными покупательскими предпочтениями, а сами товары требуют специального обслуживания, целесообразна рыночная организация службы маркетинга рис. 5.3.

Рис. 5.3. Схема организации службы маркетинга по рыночному принципу.

При такой схеме оптимально учитываются потребности покупателей на конкретных сегментах рынка. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности.

Ограниченность товарной и рыночной организации служб маркетинга преодолевается внедрением товарно-рыночной или матричной схемы (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Схема товарно-рыночной организации службы маркетинга

В рамках этой схемы - управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам - за развитие рынков для существующих и потенциальных товаров. Такая организационная структура оправданна на предприятиях с широкой номенклатурой товаров и большим числом рынков, на которых оно работает.

Однако всегда надо иметь в виду, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, одинаково хорошо работающей в любых условиях. Каждая из них имеет свои достоинства, так и недостатки. Некоторые из них приведены в табл. 5.1.

Таблица 5.1.

Достоинства и недостатки различных схем организации служб маркетинга

Схема организации	Достоинства	Недостатки
Функциональная	Простота управления Описание обязанностей сотрудника Функциональная специализация и рост квалификации кадров	Отсутствует управление маркетингом конкретных товаров Отсутствует управление маркетингом на конкретных рынках
Товарная	Полный маркетинг каждого товара Более глубокое изучение специфики потребностей рынка и удовлетворение их	Увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квалификации Наличие дублирующих друг друга подразделений
Рыночная	Высокая координация служб при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка	Сложная структура Низкая степень специализации деятельности Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
Товарно-рыночная	Хорошая организация работы при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка Хорошее знание товара	Высокие управленческие издержки Возможность конфликта между различными службами при решении вопросов по одному и тому же рынку

Разрабатываемая или внедряемая структура маркетинговой службы должна отвечать следующим требованиям:

• быть максимально простой;
• обеспечивать эффективную систему связей между подразделениями;
• быть малоуровневой (малозвенной);
• иметь хорошую гибкость и приспособляемость.

Планирование маркетинга. Особенности стратегического маркетинга

Для успешного функционирования компания должна планировать свою маркетинговую деятельность.

В маркетинге часто используется принцип так называемого скользящего планирования, который предусматривает постоянный контроль. В случае необходимости маркетинговый отдел осуществляет корректировку деятельности. Это может быть вызвано политической и экономической нестабильностью, движениями на рынке, изменяющимися ставками налогов, уровнем инфляции, выплатой заработной платы и премий в разных регионах, социальными программами правительства, указами и так далее.

Кроме прогнозируемых расходов необходимо создать резерв на случай непредвиденных обстоятельств. Обычно это сумма около десяти процентов от общего размера бюджета.

Другим важным принципом маркетинга является принцип многовариантности развития, что выражается в подготовке не одной, а нескольких альтернативных программ или бизнес-планов маркетинга. Обычно разрабатывается минимум три варианта программы.
• минимальный, то есть наихудший вариант развития событий,
• наиболее вероятный, со средним уровнем риска и, соответственно, со. средним уровнем успеха,
• максимальный, то есть наилучший.

При планировании лучше всего, если:
• план разрабатывает тот, кто затем будет его реализовывать,
• уровень профессионализма разработчиков соответствует масштабу предполагаемой деятельности,
• обеспечивается гибкость на случай изменений во внешней и внутренней среде предприятия.

Условно принято выделять две системы планирования, каждая из которых рассчитана на пять десять лет, но которые базируются на различных принципах:
•долгосрочную,
• стратегическую.

При долгосрочном планировании разрабатываются долгосрочные планы, которые затем неукоснительно выполняются, независимо от изменений во внешней среде предприятия. Такие планы были свойственны советской экономической системе.

Недостатком такого планирования является отсутствие гибкости, то есть ответной реакции на происходящие на рынке изменения.

При стратегическом планировании учитывается не простая экстраполяция существовавших в прошлом условий на будущее, а оценивается возможность изменений в основных тенденциях рынка. Поэтому при разработке стратегического плана всегда оставляется некоторый резерв, потенциал для ответной реакции на непредвиденные обстоятельства.

Основными задачами планирования в маркетинге являются следующие:
•постановка цели,

• определение основных принципов планирования,

• определения критериев оценки качества плана,

• определение структуры изложения плана,

• определение взаимной связи различных его разделов: планы по различным сегментам рынка, связь рыночной стратегии с маркетинговой и производственной деятельностью,

• определение требуемых для составления плана исходных данных: состояние рынка, и перспективы его развития, современные и будущие потребности потребителей продукции компании, прогноз изменений в товарной структуре сегментов рынка и так далее,

• определение общей организации процесса планирования: степень профессионализма и распределение ответственности управляющих, их права, обязанности, а также права и обязанности подразделений компании и тому подобное.

При стратегическом планировании сначала наиболее целесообразно определить перспективы предприятия:

• выявить неблагоприятные тенденции в экономике, политике, социальной жизни общества,

• установить, по каким направлениям предприятию лучше всего развиваться,

• оценить вероятность появления различных опасных для предприятия ситуаций, могущих исказить исполнение плана.

При грамотно проведенном анализе должно быть установлено, как предприятию не выйти за границы допустимых отклонений от планируемого. Далее определяется конкурентоспособность отдельных товаром или услуг предприятия, отдельных ассортиментов или товарных линий, а также конкурентоспособность предприятия в целом. Этот этап разработки плана должен показать, двигаясь в каком направлении компания может рассчитывать на успех, а в каком - ей лучше отказаться от дальнейшей конкурентной борьбы. Затем компания рассматривает различные варианты допустимых стратегий. С учетом приоритетов оценивается каждая альтернатива и после этого выбирается наилучший из всех имеющихся план по соотношению степени риска и возможных получаемых результатов.

Оперативное планирование уточняет стратегический план на период от года до двух.

Текущее планирование затрагивает период от часа до квартала или полугода. Это самый детализированный, подробный план.

На протяжении всей деятельности предприятия следует осуществлять стратегический контроль, который не контролирует отдельные показатели деятельности предприятия, но оценивает всю деятельность предприятия как системы, соответствие текущей деятельности стратегическому плану.

Если стратегический контроль выявил существенные отклонения в работе предприятия или обнаружил такую тенденцию к выходу за пределы допустимых отклонений, то применяются исправляющие (корректирующие) воздействия.

Если же компания довольно крупная, то ей проще становится не изменяться самой с упреждением, а изменять окружающую ее среду. Например, компания может осуществлять поддержку какого-либо политического течения или политического лидера.

 

Контрольные вопросы

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться: