Правила эффективного применения системы канбан

Президентом корпорацию Toyota Motor Corporation Тайити Oно предложены следующие правила эффективного применения карточек канбан:

· Каждый последующий рабочий процесс изымает указанное карточкой канбан количество деталей от предшествующего рабочего процесса

· Расположенный впереди рабочий процесс производит детали в количестве и последовательности в соответствии с указанной карточкой.

· Ни одна деталь не должна быть произведена без карточки. Этим самым обеспечивается сокращение перепроизводства и избыточные перемещения товаров. Находящееся в обороте количество карточек канбан представляет собой объем максимальных запасов.

· Товар всегда пристраивается к карточке. Карточка является своеобразным заказом на изготовление товара.

· Дефектные детали не передаются дальше в последующий рабочий процесс. Результатом является изготовление полностью бездефектных изделий.

· Уменьшение количества карточек повышает их чувствительность. Они вскрывают существующие проблемы и делают возможным контроль запасов.

При применении карточек канбан должна быть гарантирована обзорность и безопасность системы. Карточки не должны теряться, и не должны смешиваться. Так как часто на рабочем месте применяются несколько различных карточек, имеет смысл внедрения доски канбан, на которой собираются карточки. Карточки, прибывающие к производителю, вставляются в управляющую доску. Когда вновь прибывшие карточки канбан дошли до поля «запуск», все собранные карточки соответствующего номера детали принимаются совместно используются для производства

17 методика LCC управление жизненным циклом затрат

Исходные данные. Использование LCC-анализа предполагает наличие детальных маркетинговых описаний состояния рынка и позиции на нем продукции или услуг предприятия. Это необходимо для точного определения текущей стадии жизненного цикла товара.

Алгоритм применения. Суть его состоит в том, что затраты определяют применительно не к деятельности предприятия за ряд периодов, а на производство и продажу конкретного продукта в течение всего его жизненного цикла и в дальнейшем сопоставляют с соответствующими доходами. Плановые затраты определяются по каждой стадии жизненного цикла продукта (без разделения на периоды или с разделением по ним). Для выявления результатов разработки и выведения нового продукта на рынок затраты по этапам жизненного цикла аккумулируются нарастающим итогом.

Инструменты. В LCC-анализе выделяют однократные и периодические затраты. К однократным относятся затраты на изобретение и согласования на стадии разработки изделия, обучение персонала, создание необходимой документации, организацию работы с поставщиками, изменение бизнес-процессов. К периодическим относят затраты, возникающие в определенном периоде - на переподготовку персонала, оперативные затраты, затраты на обслуживание производства, поставку сырья, ремонт, доставку, погрузочно-разгрузочные работы.

Преимущества метода:

· позволяет определить затраты, которые были понесены при производстве конкретного вида продукции или осуществления вида деятельности на любой момент времени. Такая объектная локализация затрат способствует выявлению мест их формирования и источников резервов их сокращения, а также позволяет оценить эффективность принятого решения о производстве продукции или осуществлении вида деятельности и его реализации;

· позволяет более адекватно и обоснованно отразить затраты предприятия на производство нового вида продукции и на основании этого осуществлять управление ими. В качестве аргументации такого тезиса можно сказать, что, как правило, прибыльность нового продукта в краткосрочной перспективе отсутствует или крайне низка, поскольку на стадиях разработки продукта и его выведения на рынок затраты преобладают над доходами. Это обусловлено тем, что потенциал изделия еще не реализован. Поэтому рассматривать результат деятельности предприятия на основании сопоставления затрат и доходов некорректно. Учет затрат по этапам жизненного цикла продукции обеспечивает стратегическое видение структуры затрат и сопоставление ее со структурой доходов;

· предусматривает учет влияния инфляции и применение дисконтирования денежных потоков при принятии решений, поскольку применение LCC-анализа рассчитано на длительный период. Дисконтирование денежных потоков позволяет определить текущую стоимость затрат и корректно сравнить ее с текущей стоимостью доходов благодаря чему расчет затрат жизненного цикла продукции находит широкое применение при принятии долгосрочных инвестиционных и проектных решений.

Недостатки метода:

· требует обеспечения точности информации. Сложности в обеспечении точности информации связаны, прежде всего, с распределением накладных затрат, которые весьма условно относятся на себестоимость конкретного, вида продукции. Если предприятие производит несколько видов продукции, то уже на стратегическом уровне при рассмотрении затрат жизненного цикла продукции возникает вопрос: как поступить с накладными затратами. Их можно либо не учитывать вовсе, но в ущерб комплексности используемой информации; либо распределять, но тогда точность полученных затрат на производство продукции уже на стратегическом уровне без распределения по периодам все равно будет недостаточной, что обусловливает вероятность достоверности получаемого в итоге финансового результата;

· отличается сложностями в сфере идентификации этапов жизненного цикла: для каждого этапа существуют нормальные соотношения между получаемым доходом и затратами. Например, вполне естественно, что на этапе разработки продукции затраты будут, а доходов - нет. Сложность в том, чтобы правильно оценить текущее состояние товара на рынке. Практика показывает, что далеко не всегда каждый товар проходит все этапы. Иногда после спада может начаться новый рост, а иногда этап рыночной зрелости может просто не наступить;

· страдает неопределенностью в учете накладных затрат: если их не учитывать, страдает комплексность используемой информации; если учитывать, то используемая информация приобретает вероятностный характер;

· может потребовать затрат на получение обширной дополнительной информации.

 

18 анализ затрат организации цель задачи методология

Задачами исследования анализа затрат на производство являются:

• оценка динамики важнейших показателей себестоимости и выполнение плана по ним,

• оценка обоснованности и напряженности плана по себестоимости продукции,

• определение факторов, повлиявших на динамику показателей себестоимости и выполнение плана по ним, ве­личины и причин отклонений фактических затрат от плановых,

• оценка динамики и выполнения плана по себестоимости в разрезе элементов и по статьям затрат отдельных видов изделий,

• выявление упущенных возможностей снижения себестоимости продукции.

Цель анализа затрат заключается в выявлении возможностей повышения эффективности использования всех видов ресурсов в процессе производства и сбыта продукции.

В условиях рыночной системы затраты на производство являются одним из основных каче­ственных показателей деятельности хозяйствующих субъектов и их структурных подразделений. От уровня затрат зависят финансовые результаты (прибыль или убыток), темпы расширения производства, финансовое состояние хозяйствующих субъектов.

Показатель затрат на производство выпускаемой продукции позволяет оценивать работу предприятия не только с качественной стороны, но одновременно отражает и количественные результаты его работы, поскольку ощутимое снижение затрат на производство, в первую очередь, достигается путем увеличения выпуска продукции, что непосредственно связано с правильным управлением производственным коллективом и технологическими процессами предприятия.

При реальном функционировании рыночных механизмов неизбежно возникает необходимость создания и совершенствования четкой системы учета и контроля затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции в рамках управленческого учета. Кроме того, определение резервов снижения затрат на производство является важнейшим фактором развития экономики хозяйствующего субъекта, основой соизмерения доходов и расходов.

Таким образом исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что управление затратами играет важную роль в системе управления предприятием. Практика работы предприятий показывает, что без правильной оценки реальной себестоимости нельзя правильно управлять деятельностью предприятия, а правильная оценка себестоимости возможна лишь при эффективном управлении затратами.

Перед непосредственным проведением анализа прежде всего необходимо определить его цель и задачи. Затем разрабатывается программа анализа, в которой определяются методы и приемы анализа, оптимальные для достижения поставленных целей и задач, информационная база анализа, критерий для принятия решения в случае выявления необычных колебаний.
Методика проведения финансового анализа включает:

Общая оценка финансового состояния и его изменения за отчетный период
Анализ финансовой устойчивости предприятия
Анализ ликвидности баланса
Анализ деловой активности и платежеспособности
Анализ финансовых результатов

Анализ финансового состояния и его изменения за отчетный период проводятся на основе сравнительного аналитического баланса.
По всем указанным аналитическим пунктам проводится горизонтальный анализ финансовых и экономических показателей, вычисляются темпы роста показателей и финансовые коэффициенты за последний период.
Система финансовых коэффициентов дает возможность проводить анализ финансового состояния, исключив влияние временной динамики, уменьшив влияние инфляции.
Сравнение финансовых коэффициентов с критическими позволяет сформулировать конкретные выводы о финансовом состоянии предприятия.
Методика управленческого анализа включает в себя следующие блоки:

Анализ системы учета
Анализ систем управления
Анализ систем производства

Поскольку система учета состоит из элементов капитала хозяйственного субъекта, то анализ этой подсистемы включает исследования имущественного, человеческого и учетного капитала. Исследования имущественного капитала заключается в проверке способности создавать условия для того, чтобы персонал системы учета мог выполнять должностные обязанности, вести контрольную функцию и создавать информационную основу для принятия управленческого решения.

19 информационное обеспечение затрат

В рамках прагматической концепции семиотики информация определяется как фактическое или потенциальное знание, которое служит для подготовки целе­направленного действия. Кроме того, она представляет собой реальный нематери­альный потребительский продукт, основной функцией которого является сниже­ние неопределённости в процессе реализации целей

Различаются следующие виды информации: фактическая; прогнозная; воз­можная; нормативная; логическая; описательная. В качестве критериев отнесения информации к определенному виду следует считать: содержательность; обосно­ванность; достоверность; возможность проверки; вероятность; объективность; ак­туальность; оперативность.

Основной интерес для управления затратами представляют данные, связан­ные с их учетом, планированием и анализом. Именно такая информация требуется для моделирования этого процесса. В связи с возросшей в современных условиях сложностью получения и обработки необходимой для реализации управленческой деятельности информации приобретает дополнительное значение ее роль как важнейшей составляющей в процессе управления затратами.

При обработке экономической информации в управлении вообще, а при учете, планировании и анализе затрат в частности возникают следующие основ­ные проблемы:

избыточности - она обусловлена сложностью целенаправленного отбора и агрегирования управленческой информации; исследования показали, что спрос на информацию составляет лишь 6-11 % от потребности, кроме того, 90 % мощно­стей информационных систем не используются по различным причинам;

значимости (релевантности) - данная проблема связана с оценкой и опре­делением степени важности экономической информации для обеспечения высоко­го качества принимаемых решений;

временного аспекта - он возник в связи со своевременной подготовкой и обработкой экономической информации в условиях динамичного развития внеш­ней и внутренней среды;

коммуникации - она продиктована рациональным распределением ин­формации, вследствие растущего уровня делегирования полномочий;

обеспечения необходимой эффективности - она связана с ростом затрат, имеющих место при сборе, обработке и хранении экономической информации.

Эффект может быть определен как разность между ее ценностью и затрата­ми на ее получение. Расширение информационного процесса с экономической точки зрения целесообразно до того уровня, при котором затраты на дополни­тельно получаемую информацию соответствуют ее ценности (результатам).

В качестве информаци­онных издержек необходимо назвать персональные и материальные затраты, свя­занные с поиском, хранением, обработкой и передачей информации.

Объём информации определя­ется потребностью, а также спросом и предложением. Если прочие факторы яв­ляются константами, то можно установить положительную (дегрессивную, про­грессивную или пропорциональную) зависимость между качеством принимаемых решений и объёмом информации. Однако, возможна негативная ситуация, когда избыток предложения над спросом вызывает проблемы, связанные со своевре­менной обработкой. Чтобы этого избежать, необходим специальный анализ ин­формационной потребности. Для этой цели нами проведен анализ пользователей. Можно выделить два основных вида:

внутренние пользователи, входящие в состав организации (предприятия, фирмы), где осуществляется учет;

внешние пользователи, не входящие в состав организации (предприятия, фирмы).

Под информационной системой понимается взаимо­связанная совокупность средств, методов и персонала, используемых для хране­ния, обработки и выдачи информации в интересах достижения поставленной цели.

При четко налаженной организационной схеме функциональной эксплуатации информационной системы каждый исполнитель выполняет определенные для него инструкцией действия, получая информацию в объеме, необходимом и достаточном для осуществления своих должностных обязанностей. В результате работы всех пользователей системы происходит наполнение базы данных предприятия оперативной информацией о ходе выполнения конкретных хозяйственных операций, относящихся к различным направлениям деятельности По содержанию информации важнейшим требованием является включение в базу данных не только внутренней, но и внешней информации о затратах. Только сопоставление данных внутреннего учета с информацией о затратах конкурентов по аналогичным продуктам дает предприятию ориентир, позволяющий удерживать конкурентоспособную позицию

В основе управления затратами лежит их классификация по разным призна­кам. Основой предложенной модели служит классификация затрат по характеру взаимосвязи с объемом производства продукции. Динамика величины перемен­ных затрат определяется динамикой объемов производства, величина постоянных затрат не зависит от данного параметра, но на единицу продукции увеличивается при снижении и снижается при увеличении объемов производства. Переменные затраты характеризуют стоимость собственно продукта, все остальные (постоян­ные) - стоимость предприятия. В условиях постоянно развивающегося рынка ад­министрация и менеджеры должны всегда иметь под рукой оперативную инфор­мацию о том, во что в действительности обходится предприятию производство продукции, оказание услуг вне зависимости от того каковы на сегодняшний день управленческие расходы.

Первым этапом реализации модели является деление затрат на производство продукции на постоянную и переменную составляющие.

В качестве входной информации для решения задачи служат следующие до­кументы:

отчеты экономистов цехов, представляемые в бухгалтерию ежемесячно, содержащие расчет фактической себестоимости продукции по статьям калькуля­ции в соответствии с номенклатурой цеха;

ведомости № 12 и № 15, составляемые работником бухгалтерии, содер­жащие информацию о величине общепроизводственных и общехозяйственных расходов соответственно, по статьям затрат за отчетный период (месяц);

справка отдела сбыта о количестве выпущенной продукции в натуральном выражении согласно номенклатуре за отчетный период;

отчет планово-экономического отдела, содержащий основные технико-экономические показатели: объем реализованной продукции в действующих ценах и ценах соответствующего периода, объем товарной продукции в действующих ценах и ценах соответствующего периода, себестоимость товарной продукции, рентабельность и т.п.

В качестве выходной информации первого этапа реализации модели был получен пакет документов, содержащий следующие основные реквизиты, харак­терные для каждого изделия согласно номенклатуре продукции, выпускаемой це­хом:

величину прямых и косвенных статей затрат согласно калькуляции за ана­лизируемый период;

объем реализованной продукции как в натуральном, так и в стоимостном выражении;

•уравнения регрессии, описывающие поведение каждой статьи затрат калькуляции, а в случае косвенных статей - каждого элемента, в зависимости от объема выпуска;

•коэффициент корреляции, величина которого позволяет судить о тесноте связи между затратами и объемом выпуска; стандартную ошибку аппроксимации, свидетельствующую о качестве модели.

Вторым этапом реализации модели планирования производственной про­граммы является построение целевой функции, максимизирующей прибыль пред­приятия, варьируемыми параметрами которой, выступают количество и цена. Оп­тимизация осуществляется в условиях ограниченных ресурсов, выраженных в на­туральной и денежной форме, что было подробно описано в п.3.2.

В качестве входной информации для ввода системы ограничений послужили следующие документы:

технологические карты, составляемые отделом главного технолога, со­держащие информацию о нормативном времени обработки каждого изделия в со­ответствии с технологическим процессом по видам оборудования;

справка отдела главного механика о величине номинального и эффективного фонда времени работы оборудования;

отчет отдела сбыта о количестве заключенных договоров на поставку про­дукции и результатах проведенных маркетинговых исследований о величине спроса на продукцию и колебаниях цены.

В результате оптимизации целевой функции мы получаем расчетную за­грузку оборудования для выпуска i-й номенклатуры продукции, что, в свою оче­редь, позволяет определить величину свободных мощностей.

20 методика проведения анализа затрат

С переходом к рыночной экономике роль и значение постоянного анализа затрат на производство продукции для организации (предприятия) резко возрастают. С экономических и социальных позиций значение снижения затрат на производство продукции для предприятия заключается в:

увеличении прибыли, остающейся в распоряжении организации (предприятия), а, следовательно, появлении возможности не только в простом, но и в расширенном воспроизводстве;

появлении большей возможности для материального стимулирования работников и решения многих социальных проблем коллектива предприятия;

улучшении финансового состояния организации (предприятия) и снижении степени риска банкротства;

возможности снижения проданной цены на свою продукцию, что позволяет значительно повысить конкурентоспособность продукции и увеличить объем продаж.

Задачами анализа затрат на производство продукции являются:

оценка обоснованности и напряженности плана по затратам на производство продукции, издержкам производства и обращения на основе анализа поведения затрат;

анализ динамики фактических показателей затрат на производство и оценка выполнения плана по затрат на производство;

определение факторов, повлиявших на динамику показателей затрат на производство и выполнение плана по ним, величины и причины отклонений фактических затрат от плановых;

анализ затрат на производство отдельных видов продукции;

выявление резервов дальнейшего снижения затрат на производство продукции;

оценка и определение оптимального соотношения выручки и произведенных затрат.

Анализ затрат на производство продукции проводится по следующей схеме [1].

1. определяются абсолютные и относительные отклонения показателей затрат на производство от аналогичных показателей прошлых лет и от плана.

2. проводится оценка изменений структуры затрат на производство, определяются изменения удельного веса отдельных статей затрат от аналогичных данных прошлых лет и плана, исчисляется влияние этих отклонений на итоговый показатель. Одновременно выделяются статьи затрат, имеющие наибольший удельный вес в затрат на производство, и статьи затрат, по которым происходили наибольшие изменения. Анализ по таким статьям проводится отдельно. Отличительной особенностью данного раздела анализа является то, что статьи затрат здесь выступают не только как факторы, влияющие на изменение затрат на производство, но и как отдельные компоненты, формирующие ее структуру.

. определяется уровень затрат на рубль товарной продукции, характеризующей их окупаемость, проводится анализ динамики этого показателя и оценка факторов, влияющих на его уровень.

Основными данными для анализа себестоимости будут являться данные бухгалтерского учета предприятия, так как именно учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции являются центральным звеном системы бухгалтерского учета предприятия. Поэтому важно, чтобы данные бухгалтерского учета были достоверны и сформированы в соответствии с действующими нормативными актами по бухгалтерскому учету.

Таким образом, анализ себестоимости продукции, работ и услуг имеет исключительно важное значение. Он позволяет выявить тенденции изменения данного показателя, выполнения плана по его уровню, определить влияние факторов на его прирост и на этой основе дать оценку работы предприятия по использованию возможностей и установить резервы снижения себестоимости продукции.

При этом главная задача анализа себестоимости продукции заключается в том, чтобы дать объективную оценку фактического уровня использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, выявить возможности более рационального использования этих ресурсов и снижение на этой основе себестоимости продукции, повышение прибыли и рентабельности. Снизить затраты на производство продукции за счет внешних факторов в настоящее время представляет особую сложность, поэтому очень многое зависит от внутренних возможностей предприятия.

21 компьютеризация экономического анализа затрат организации

Анализ состояния компьютеризации управления затратами на отечественных предприятиях показывает, что в основном она коснулась расчетов по планированию прямых затрат (трудовых и материальных), а также бухгалтерского учета затрат на производство. Нормирование, планирование, учет и распределение косвенных затрат компьютеризированы главным образом на заключительной стадии и базируются на предварительных укрупненных нормативных расчетах. Следует отметить также недостаточное внедрение нормативного метода учета затрат («стандарт-костс»), так как ввести его в условиях массового и серийного производства можно только с использованием средств вычислительной техники.

Необходимо четко определять сферы компьютеризации управления затратами, для чего все расчеты подразделяют на два класса задач:

1) требующие первоочередной компьютеризации;

2) требующие компьютеризации во вторую очередь, либо вообще не требующие или не поддающиеся компьютеризации.

Чтобы обосновать отнесение задач управления затратами к одному из указанных классов, следует выбрать и обосновать признаки классификации.

В качестве основных признаков классификации целесообразно принимать:

1) трудоемкость расчетов;

2) стоимость расчетов;

3) необходимость информационного и алгоритмического сопряжения смежных задач управления затратами и системы управления предприятия в целом:

4) требования к оперативности управления затратами и ее соответствию динамике процесса производства и управления в целом:

5) точность расчетов:

6) возможность реализации новых задач управления.

В результате классификации задач управления затратами выявлено, что большинство из них подлежат компьютеризации. В меньшей мере в ней нуждаются функции непосредственного принятия управляющих воздействий.

Предварительное определение сферы компьютеризации повысит эффективность системы за счет более рационального использования технических средств и методов управления затратами.

Управление затратами на предприятии - часть процесса управления предприятием, но в частном случае его можно рассматривать как самостоятельную систему, имеющую свои специфические особенности, свой критерий управления и включающую экономико-правовую, организационно- техническую, экономике-математическую и информационную подсистемы.

Экономико-правовую подсистему правомерно определить как совокупность экономико-правовых методик, правил, рекомендаций, принципов, обусловливающих организацию и управление затратами, взаимоотношения управленческих и производственных служб предприятия, их права и обязанности.

Организационно-техническую подсистему образует совокупность технических средств и структур (производственных и организационных) предприятия.

2. Улучшается качество управления.

3. Повышается качество норм и нормативов за счет компьютеризации расчетов и их технической обоснованности.

4. Устанавливается рациональный уровень затрат за счет сквозного процесса его формирования (исследование-проектирование-производство), а значит, достигается рациональное использование материальных и трудовых ресурсов.

5. Наблюдается рост достоверности плановых расчетов затрат, оперативности планирования.

6. Меняются к лучшему точность и оперативность учета затрат на производство.

Качество системы управления предприятием в целом улучшается за счет выдачи информации о расходах и результатах в другие функциональные сферы и подсистемы. Реализуется эта обратная связь в опе­ративном режиме, что позволяет оценить эффективность действия системы (подсистемы, задачи) в ходе производства и не допустить перерасхода средств посредством регулирующих или организационных ре­шений. Это дает возможность оценивать эффективность смежных сфер управления не по их собственной (нередко пристрастной) оценке, а по объективным технико-экономическим показателям - затратам и результатам.

Таким образом, компьютеризированная система управления затратами эффективна как собственно система (внутренний системный эффект) и как главная, оценивающая и регулирующая, составляющая всей системы управления предприятием.

 

 

22 теоретические аспекты бюджетирования

«Бюджетирование - это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений».

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

- планирования и принятия управленческих решений в компании;

- оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

- укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

Бюджетирование - сложная система, включающая:

- совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;

- управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;

- отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль над их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

Цель первого этапа (формирование финансовой структуры)? разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования свободного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин не выполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Целями бюджетирования являются:

- осуществление периодичного планирования;

- обеспечение координации, кооперации, коммуникации;

- требование к менеджерам количественно обосновать их планы;

- обеспечение осведомленности по затратам;

- создание системы оценки и контроля исполнения;

- мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели;

- исполнение требован ий законов и договоров.

Подробно рассмотрим функции бюджетирования.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджето по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Координация и связь. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:

- помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

- выявить новые возможности, непредусмотренные в процессе разработки бюджета;

- показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.

Механизм бюджетного планирования целесообразно внедрять в практику российских предприятий для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении последними, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

- помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

- в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделением будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

- минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

- осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

23 методика бюджетирования в организации

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем:

— бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета);

— сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность
предприятия в целом.

Система бюджетов подразделяется также на операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются более частные бюджеты: производства; продажи продукции; прочих доходов; затрат на материалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений; общепроизводственных и общехозяйственных расходов; налоговый и др

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балансовому листу).

⇐ Предыдущая12345

Поделиться: