Рыбу на клубнику не поймаешь

 

Дейл Карнеги рассказал как‑ то такую историю:

«Летом я часто ходил на рыбалку. Мне очень нравится клубника со сливками, но рыба, непонятно почему, предпочитает червей. Я насаживал на крючок не клубнику со сливками, а червяка со словами: “Не хотите ли, рыба, попробовать вот это? ” Почему бы тот же принцип не применять для ловли людей? »

Все люди разные. Что мотивирует одного, не обязательно мотивирует другого. Рыбу не поймаешь на клубнику, но и на червяка поймаешь не всякую рыбу. Форель, например, ловят на мух. Не пожалейте времени, чтобы узнать, что мотивирует каждого из ваших подчиненных. Поговорите с ними. Узнайте об их предпочтениях и антипатиях. Наблюдайте за их поступками.

Вы узнаете, например, что Роджера нужно тщательно посвящать в детали будущего проекта, а Джилл достаточно указать цель, над нюансами же она будет работать сама. Вы узнаете, что Ричард очень чувствителен, и, зная об этом, сможете завоевать его расположение.

К каждому необходим свой подход. Это то, что делает работу лидера такой трудной – и такой стоящей, когда она делается хорошо.

 

Искренне интересуйтесь другими

 

«Искренне интересуясь другими людьми, можно в течение двух месяцев приобрести больше друзей, чем в течение двух лет, пытаясь заинтересовать других своей особой».

 

Старайтесь смотреть на вещи с точки зрения другого человека.

Дейл Карнеги

 

Это слова Дейла Карнеги из его книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». Сам Карнеги жил по тому же принципу. Каждый, кто встречался с ним, был впечатлен его способностью искренне интересоваться другими людьми. Один из друзей Карнеги, который сопровождал его на мероприятие, где Карнеги предстояло выступать, вспоминает, что люди приветствовали Дейла, пробиравшегося к трибуне. Он внимательно выслушивал каждого, комментировал сказанное, и в этот момент собеседник Карнеги чувствовал себя самым важным лицом в зале.

Общаясь с новым знакомым, со старым другом, с начальником, подчиненным или сотрудником, имейте в виду, что этого человека больше интересует он сам, чем ваши проблемы. Его зубная боль значит для него больше, чем голод в Китае, погубивший миллион людей. Нарыв на его шее беспокоит его больше, чем сорок землетрясений в Африке.

Старая мудрость подводит итог сказанному: «Сплетник говорит о других, зануда – о себе, а блестящий собеседник говорит о вас».

 

Чего люди хотят от своей работы

 

Чтобы добиться доверия людей, которыми вы руководите, очень важно знать, чего они ожидают от своей работы. Убедите каждого, что вы понимаете его желания и готовы помочь реализовать их.

«Чего люди хотят от своей работы? » С таким вопросом Роберт Лебоу, директор по маркетингу, обратился к Чикагскому международному центру исследований. Проанализировав собранные за 17 лет ответы 2, 4 миллиона работников в 32 отраслях промышленности США, Лебоу выделил восемь характеристик. Итак, люди хотят:

• Чтобы к ним относились бескомпромиссно.

• Чтобы коллеги доверяли им.

• Тактично обучать и обучаться.

• Быть открытыми к новым идеям, из какого бы источника они ни исходили.

• Быть способными рисковать ради выгоды организации.

• Получать похвалу, когда она заслужена.

• Быть высокоморальными.

• Ставить интересы других выше собственных.

 

Подведем итоги

 

Чтобы по‑ настоящему знать людей, с которыми вы общаетесь, необходимо следующее.

 

• Искренне интересуйтесь другими людьми.

• Поощряйте людей говорить о себе. Для получения информации используйте «иннервью».

• Говорите на языке интересов других людей.

• Задавайте вопросы.

• Слушайте! Искренне слушайте ушами, глазами и сердцем.

• Наблюдайте за поведением людей и запоминайте его.

• Изучите «М.О.» (образ действия) людей.

• Действуйте согласно услышанному.

• Давая обещание, выполняйте его.

• Доводите дело до конца.

• Знайте, чего люди хотят от своей работы, и будьте готовы помочь им достичь желаемого.

• Действуйте высокоморально и честно, проявляйте цельность своей личности.

 

 

Глава 6. Искусство убеждать

 

Вы когда‑ нибудь задумывались, каким образом один человек может полностью изменить нашу точку зрения, – и вот уже мы добровольно делаем то, что час назад категорически отвергали. При этом другой может говорить хоть до второго пришествия, но не изменит наше мнение ни на йоту. Каким образом человек убеждает нас купить предмет, который мы несколько минут назад считали совершенно ненужным? Все просто: он – мастер убеждать.

 

Умению убеждать можно научиться

 

Одни рождаются с талантом к музыке и искусству, другие – с талантом убеждать. Но большинство людей способны научиться быть убедительными.

Дарлена Д., менеджер по персоналу косметической фирмы, боролась с постоянными опозданиями сотрудников на работу. Не помогали ни наказания опоздавших, ни премии тем, кто приходил вовремя. Год назад Дарлена предложила в качестве альтернативы гибкий рабочий график, но ее начальник равнодушно отверг эту идею. Дарлена думала над тем, как убедить руководителя и «продать» ему свою идею.

«Продажа» идей мало отличается от продажи товаров или услуг. Следуя методам успешных продавцов, мы сможем убеждать людей принимать наши идеи. Первый шаг – тщательная подготовка.

 

Уясните свои идеи

 

Продавец должен хорошо знать свой товар, чтобы продать его. Вам тоже необходимо знать как можно больше об идее, которую вы хотите «продать». Прежде чем предложить свой проект гибкого рабочего графика на рассмотрение начальству, Дарлена должна была прочитать литературу, рассматривающую эту проблему, поговорить с руководителями компаний, которые уже ввели у себя гибкий рабочий график, а также с некоторыми из сотрудников – теми, кого коснется нововведение.

Проанализируйте альтернативы вашего проекта, а также ограничения и препятствия для его воплощения. Тогда вы будете знать, что может помешать его реализации.

 

Что вы можете предложить?

 

Определите, чем ваша концепция отличается от других. Изучая опыт компаний, которые ввели у себя гибкий рабочий график, Дарлена узнала, что во всех этих фирмах количество опозданий радикально сократилось, а производительность не пострадала от того, что не все служащие одновременно появляются на рабочем месте. К тому же гибкий рабочий график облегчил прием новых служащих, особенно работающих матерей. Плюсы такого графика: он уменьшает количество опозданий без потери производительности и привлекает на фирму новых добросовестных работников.

 

В чем польза для «покупателя»?

 

Каждый продавец знает, какова основная забота покупателя: «А какая в этом польза для меня? » Каким образом компания получит выгоду от принятия вашей идеи? Вам необходимо продемонстрировать, в частности, что это позволит сэкономить расходы.

Если вы давно работаете с человеком (например, с вашим непосредственным начальником) и хорошо его знаете, если вы внимательно наблюдали за ним и внимательно слушали, то должны знать его интересы. Приведите вашу презентацию в соответствие с этими интересами. Так вы повысите свои шансы на совершение «продажи».

А предположим, вам предстоит «продать» идею новому для вас человеку. В таком случае очень важно узнать, что его заботит, а значит, надо подготовиться задавать вопросы, раскрывающие реальные интересы этого человека.

Поговорите с людьми, знающими его. Постарайтесь встретиться с ним до презентации и задать вопросы, проливающие свет на интересы «покупателя». Это могут быть прямые вопросы, например: «Чего вы хотите достичь в этой деятельности? », «Каковы ваши цели на этот год? ». Либо косвенные: «Какое достижение в прошлом принесло вам наибольшее удовлетворение? Почему? »

Внимательно выслушайте ответы, и вы поймете, что стимулирует интерес «покупателя», каков его ДМП (доминирующий мотив покупки).

 

Приводите факты

 

У хорошего продавца всегда есть факты, подтверждающие его точку зрения. Лучшие факты при «продаже» идей – опыт тех организаций, которые успешно применили данную концепцию. Дарлена связалась с предприятиями, которые ввели у себя гибкий рабочий график несколько лет назад, и получила многочисленные подтверждения выгоды от этого нововведения. Она узнала, какие проблемы довелось решать этим фирмам и как они справились с ними. Узнав о позитивных и негативных сторонах новой концепции, Дарлена была готова к возможным возражениям со стороны начальства, но у нее были аргументы против этих возражений.

 

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться: