Практическое занятие 3. Начальный этап внедрения системы управления знаниями

 

Пример реализации

 

CENTRICA

 

Компания Centrica образована в 1997 г. в результате отделения от British Gas. Centrica занимает лидирующие позиции в области энергоснабжения Великобритании и активно укрепляет свои позиции на рынках Северной Европы и США. В компании работает свыше 35 000 сотрудников, большая часть которых непосредственно контактирует с клиентами.

 

Важными нематериальными ресурсами компании по праву считаются огромная клиентская база и знания о клиентах, а также опыт сотрудников, работающих в разных странах, многочисленных офисах и центрах продаж. Поэтому наиболее важной задачей управления знаниями в Centrica было создание условий для активного обмена знаниями между подразделениями и группами сотрудников, что подразумевало формирование навыков лидерства

 

у топ-менеджеров компании и особой корпоративной культуры доверия. Было признано, что для создания благоприятной среды для обмена знаниями необходимо выработать у топ-менеджеров компании понимание этих процессов и сформировать у них общее видение «картины» управления знаниями. Кроме того, важнейшим условием успеха проекта являлось создание условий для обмена знаниями среди самих топ-менеджеров, вовлечение их в активное участие в новых процессах, формирование лидеров управления знаниями компании из числа ее руководителей.

 

Для решения этих задач в компанию был приглашен известный бизнес-консультант Крис Коллисон.

 

Этап первый. Крис провел среди менеджеров высшего звена (около 100 человек) онлайновый опрос. В опроснике содержался ряд утверждений, и от менеджеров требовалось выразить свое отношение к этим утверждениям, выставив оценки по десятибалльной шкале. Например:

 

У нас в компании развита культура «неизобретения колес».

 

У нас недостаточно хорошо получается учиться на своих ошибках и обмениваться соответствующими знаниями.

Недостаток информации о повседневной жизни компании является основным препятствием для обмена знаниями.

Также в опроснике содержалось пожелание оценить в денежном выражении потенциальную выгоду, которую компания может получить от эффективного обмена знаниями.

 

16

Этап второй. Полученные результаты опроса были продемонстрированы топ-менеджерам Centrica, которых также попросили принять участие в опросе. Хотя по существу результаты опроса были представлены исключительно в качественных величинах, для топ-менеджеров компании оказалось очень важно, что менеджеры компании оценили потенциальные выгоды от обмена знаниями в 100 млн. долларов.

 

Этап третий. На этом этапе Крис объединил топ-менеджеров в небольшие группы, каждую из которых попросил визуально представить имеющиеся возможности для обмена знаниями. Нарисованные образы иллюстрировали точки зрения руководителей. Они содержали картины разорванных взаимосвязей, островов, стен, организационных иерархий. Образы позволили обнаружить основные существующие препятствия для успешного обмена знаниями.

 

Этап четвертый. Затем топ-менеджеров ознакомили с высказываниями

 

известных практиков управления знаниями, а также других мыслителей

 

(Ларри Прусака, Томаса Давенпорта, Альберта Энштейна, Питера Друкера,

 

Питера Сенге и др.), чтобы они могли выбрать те из них, что в наибольшей

 

степени отражали их точку зрения. Например, для всех оказались важны

 

слова Томаса Давенпорта: «В экономике знаний разговор становится

 

реальной работой» и Альберта Энштейна: «Я никогда не учу своих учеников,

 

я только создаю условия, при которых они смогут научиться».

 

В результате дискуссии были сформулированы основные подходы к изменению корпоративной культуры и формированию коммуникационных каналов компании, а также осознана необходимость контроля «сверху» за процессами обмена знаниями.

 

Этап пятый. Чтобы вовлечь руководителей в новые процессы и превратить их в настоящих лидеров управления знаниями в компании, необходимо было понять, какие мотивы будут для них действенны. Для этого Крис задал группе вопрос: «Какие изменения необходимо произвести, чтобы топ-менеджеры стали лидерами в процессах обмена опытом и знаниями?» Пожелания и рекомендации топ-менеджеров оказались такими: следует организовать несколько междисциплинарных сообществ, разработать и сделать общеизвестными новые лидерские компетенции, касающиеся обмена знаниями, активизировать переход сотрудников из одних подразделений в другие, а также сосредоточить усилия на использовании возможностей корпоративного Интранета для соединения людей с людьми и людей с информацией.

 

Этап шестой. В завершение один из руководителей высказал пожелание сформулировать несколько фраз, которые каждый день напоминали бы ему, что необходимо делать для развития процессов управления знаниями в

 

17

компании. Такие фразы были сформулированы: «Каким образом лично я

 

могу демонстрировать, что обращение к коллегам за информацией

 

(помощью) не является признаком слабости?», «Какова будет моя реакция на

 

ошибки подчиненных? Являются ли ошибки только потерями для бизнеса

 

или же это инвестиции в будущее развитие?», «Сколько времени в моем

 

деловом ежедневнике отведено личному общению?» и другие.

 

Результат: в краткие сроки в компании Centrica было сформировано общее видение процессов обмена знаниями и опытом, сформулированы общие подходы к изменению корпоративной культуры и инфраструктуры.

 

Однако на этом история формирования навыков лидерства у руководителей Centrica не завершилась. Важно было не только увлечь идеями управления знаниями топ-менеджеров компании, но и вовлечь в новые процессы всех руководителей компании, чтобы они также стали лидерами управления знаниями в своих подразделениях.

 

Этап седьмой. Через некоторое время топ-менеджеры снова встретились, чтобы обсудить пути совершенствования процессов обмена знаниями. Было принято решение сформулировать пять основных вопросов и предложить всем руководителям компании ответить на них:

 

1. Каким образом я лично могу продемонстрировать, что «просьба о помощи» является признаком силы, а не слабости?

 

2. Когда возникают проблемы, каким образом я могу продемонстрировать важность использования опыта других вместо того, чтобы просто предложить готовое решение?

 

3. Когда я просматриваю результаты завершенного проекта, могу ли я продемонстрировать сотрудникам, что полученный опыт содержит также опыт предыдущих проектов?

 

4. Как я реагирую на ошибки сотрудников — исключительно как на потери для бизнеса или как на возможности для обучения?

 

5. Как команда моих сотрудников относится к неудачам — стремится скрыть их или рассматривает как возможность для извлечения опыта?

 

Пример реализации.

 

HEWLETT PACKARD CONSULTING

 

В базовой концепции НРС были четко сформулированы конечные цели управления знаниями:

 

наши консультанты чувствуют себя так, как будто они располагают

 

всеми знаниями своей компании;

 

наши консультанты всегда точно знают, куда пойти за знаниями;

 

18

они стремятся обмениваться опытом для блага своих клиентов; компания всегда награждает и выделяет тех, кто активен в обмене знаниями.

 

Пример реализации.

 

МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ

 

В 2000 г. в компании работала группа профессионалов управления знаниями, которая организационно входила в состав отдела маркетинга. Несмотря на доступ ко всем необходимым профессиональным информационным ресурсам, а также высокий уровень профессионализма сотрудников этой группы, работники компании недостаточно эффективно пользовались их помощью, не слишком активно стремились обращаться к информационным ресурсам, неохотно обменивались знаниями. Опрос, проведенный среди сотрудников, выявил существенные недочеты в применяемых методах работы со знаниями. В частности, оказалось, что сотрудники профессиональных отделов были плохо информированы о возможностях, услугах и продуктах группы, а сотрудники группы, в свою очередь, недостаточно хорошо знакомы с информационными потребностями профессионалов компании. Кроме того, были нарушены коммуникации, в результате чего в разных подразделениях работали с одними и теми же клиентами и не знали об этом, искали одну и ту же информацию по много раз и т. п.

 

Чтобы лучше понять и обозначить информационные потоки между подразделениями и офисами компании, объединить усилия для реализации задач в сфере управления знаниями, а также наладить более тесные коммуникации между профессиональными подразделениями и группой, было создано сообщество. Для участия в его работе были приглашены сотрудники:

 

уже имевшие опыт участия в разработке подобных проектов в других странах;

ощутившие на практике преимущества управления знаниями при работе в других компаниях;

увлеченные идеями управления знаниями и понимавшие, какую пользу принесет их реализация;

обладавшие хорошими коммуникационными навыками и способные «заразить» позитивным отношением других;

те, кто мог быстро увидеть будущие выгоды от управления знаниями

 

для своих подразделений;

 

руководители и некоторые сотрудники новых подразделений.

 

Участники зарождающегося сообщества периодически встречались в

 

19

формальной и неформальной обстановке, представители профессиональных подразделений рассказывали о задачах, стоящих перед ними на данный момент. Коллективно обсуждались пути решения проблем, разрабатывались новые механизмы взаимодействия.

 

Благодаря созданию сообщества сформировался устойчивый канал коммуникаций между центром знаний и другими подразделениями компании, а также между самими подразделениями. Сотрудники центра знаний стали заметно лучше понимать бизнес-процессы и ориентироваться в потребностях своих внутренних клиентов, соответственно возросли и эффективность их работы, и скорость оказания ими информационной поддержки. Появилось больше возможностей не только для реагирования на текущие запросы консультантов, но и для создания кастомизированных информационных ресурсов, например карт знаний, пакетов знаний, разнообразных директорий полезных ссылок. Общаясь между собой на встречах, посвященных вопросам управления знаниями, сотрудники разных подразделений стали лучше понимать потребности коллег, появилась возможность реального обмена знаниями и опытом, а также совместного использования ресурсов.

 

Пример реализации.

 

ОТЕЧЕСТВЕННАЯ КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ

 

Для консалтинговых компаний особенно важны эффективные процессы управления знаниями — ведь именно знания консультантов и корпоративный опыт создают основу для услуг и продуктов организации. В компании было разработано много внутренних ресурсов знаний и информации, кроме того сотрудники пользовались внешними источниками. Каждое подразделение создавало свое хранилище знаний и находило источники внешней информации, сотрудники также хранили информацию на своих компьютерах. Все это приводило к тому, что консультанты тратили время на поиски нужной информации, не зная, владеют ли ею коллеги из других подразделений. Им часто приходилось «изобретать колесо». В результате компания теряла клиентов.

 

Чтобы изменить ситуацию и инициировать процессы управления знаниями, в качестве первого, пилотного, проекта был разработай каталог всех внешних ресурсов и внутренних баз знаний, которыми располагала компания. Теперь каждый консультант мог обратиться к каталогу, чтобы получить полное представление о том, кто и какими ресурсами располагает. Компания также получила дополнительные выгоды — стало очевидно, что многие внешние ресурсы дублируют друг друга, а от некоторых подписок можно

 

20

безболезненно отказаться.

 

ОТЕЧЕСТВЕННАЯ СЕТЬ КАФЕ

 

Компания быстро развивалась, открывались новые кафе, поэтому решение проблем, имеющих отношение к управлению знаниями, стало одним из приоритетов. В то же время в компании уже была создана база знаний, где в разных форматах сохранялись интервью с опытными сотрудниками, содержались основные документы компании, хранились учебные программы для новичков. Однако проблема заключалась в том, что все эти документы помещались туда разными сотрудниками, поэтому ни один из них не знал, что именно и где расположено.

 

В качестве наиболее важных задач, требующих незамедлительного решения, были обозначены следующие: разработка единого каталога всех ресурсов, создание пакетов знаний для новых сотрудников, обучение ключевых сотрудников использованию корпоративных ресурсов и т. д. Менеджер по развитию бизнеса, которому было поручено решить текущие проблемы, оценил каждую задачу и пришел к выводу, что наиболее малозатратно и эффективно на данный момент будет разработать карту знаний с обозначением всех уже существующих в компании ресурсов. Именно эта задача была решена в ходе реализации пилотного проекта.

 

 

21

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: