Менеджер в сфере международного маркетинга, 48 лет

Я сопоставил НЛП с другим ментальным тренингом и пришел к выводу, что НЛП имеет фантастические преимущества по сравнению с другими подходами. Эти преимущества состоят в четкой вербальной формулировке цели. Как раз в моей профессии точные формулировки очень важны, и я научился еще более четко составлять тексты.

Упражнения по невербальной коммуникации очень важны для установления и наблюдения раппорта. После посещения семинара я стал обращать внимание на эти вещи. Я работаю более дисциплинированно, целенаправленно управляю ком­муникацией.

На переговорах мне помогают якори, которые я сам где-нибудь устанавливаю для себя. Они оказывают мне колоссальную помощь. Можно сказать, что при взгляде на них внутри как бы раздается звон колокольчика. Главное, я умею ис­пользовать эти якори так, что мои собеседники их не замечают. Якори несут по­слание только мне одному.

Результаты самокоучинга • 157

В целом я стал более свободно и с большей уверенностью в себе общаться с теми людьми, с которыми прежде держался на расстоянии. Тренинг дал мне силы для преодоления иерархических границ. Если я теперь выхожу из себя, то это — си­туация, с которой должен справляться мой собеседник, а не я.

Самокоучинг укрепил мою личность в том отношении, что теперь я умею созна­тельно и целенаправленно настраиваться в мыслях на важные ситуации. Я могу активно влиять на ситуацию и не позволять манипулировать мной. Я управляю ситуацией и делаю это сознательно.

Я часто думаю о балансе моих «внутренних ценностей» — так я называю части моей личности. Сейчас я умею сбалансированно организовывать свою жизнь в истинном смысле этого слова. У меня есть образ плато, которое начинает рас­качиваться, если одна из ценностей становится доминантной. Если плато нахо­дится в горизонтальном положении, то я тоже уравновешен. В этом состоянии я силен — и для меня важно знать это. Если плато теряет равновесие, то я должен заняться собой. Другие быстро замечают это, и сразу появляется уязвимая точка.

Большое преимущество, которое дает НЛП через программу самокоучинга, со­стоит в прекращении бессмысленной изнуряющей внутренней борьбы. Сейчас мне кажется, что я могу использовать своих «маленьких внутренних противни­ков». «If you can't beat them, join them».⁷ Это впечатлило меня, так же как ощу­щение трансформации предполагаемой слабости в силу.

Синергетический менеджер — в разрезе будущего

Синергетический менеджер пользуется всеми частями своей личности. Излиш­ними становятся вопросы типа: «Имеет ли право менеджер заводить семью и де­тей?» Конечно, у синергетического менеджера есть частная жизнь, где раскрыва­ются те части его личности, которые не подходят для его профессии. Как менеджер он обладает также совершенно иными качествами личности, отличными от тех, которые описываются в средствах массовой информации. В 1998 году Бригитта Гольд (Brigitta Gold), консультант по менеджменту, провела интересный опрос. Журналистам, профессорам, консультантам предприятий и начальникам отделов кадров был задан вопрос о том, что для них означает «идеальный менеджер». Ре­зультаты опроса она сравнила с результатами объективного теста личностей, про­веденного среди менеджеров, как мужчин, так и женщин. Результат: реальные менеджеры по многим позициям отличались от идеала. Из приведенного рисунка видно, что они считали себя намного более эмоциональными, чувствительными и спонтанными, чем хотелось бы людям, создающим общественное мнение.

⁷ «Если не можешь победить их, то сделай своими союзниками».

158 • Самокоучинг

Это указывает на то, что многие руководители обладают желанием и способно­стями стать синергетическими личностями. Зачастую они с большим трудом и вопреки воле частей своей личности приспосабливаются к образу идеала. По­этому многие руководители не могут сегодня жить как активные личности.

Многие работоспособные руководители страдают из-за этой оторванности от «нор­мальной» жизни. Женщины, обладающие предпосылками синергетической лич­ности, не используют их как сильную сторону, а также пытаются соответствовать представлениям об идеальном менеджере. Это еще большой вопрос, насколько требования типа «эмоциональной устойчивости» вообще являются положитель­ным критерием для человека, работающего в менеджменте. Потому что это каче­ство можно интерпретировать как «жесткость» или «холодность».

В этой связи мы хотим привести в качестве примера печальное событие, о кото­ром стоит вспомнить в связи со сложившейся сейчас в мире политической ситу­ацией. Речь идет о войне в Персидском заливе. Неожиданно все — в том числе манипуляторы общественным мнением — стали проявлять возмущение бессо­вестными менеджерами, которые в течение многих лет своими поставками по­могали Саддаму Хусейну наращивать военную мощь Ирака. Как это могло слу­читься? Это можно объяснить, если разоблачить «эмоциональную устойчивость» и назвать ее просто бесчувствием. Мнимая сила менеджера стала в этом случае ловушкой для совести.

Решайте сами: как могут менеджеры, которые зачастую работают по 16 часов в сутки в изоляции от нормальной жизни, научиться системно и структурно ду­мать? Вероятно, время от времени они читают газетные статьи о структурном мыш­лении, но уже месяц не видели своих детей. Так со временем может произойти поте­ря связи с реальностью. Таким образом программируется принятие будущих решений, которые окажут отрицательное влияние на окружающий мир и людей.

Синергетические менеджеры — это руководители будущего, если предприятия хотят предотвратить свой распад и с полной ответственностью строить будущее человечества. Сильной стороной этих руководителей будет именно их чувстви­тельность. Социальная развитость и способность испугаться в какой-то момент имеют большое значение не только в профессиональной сфере, но и в повсе­дневной жизни, тем более что синергист находится в «нормальных» жизненных системах.

Синергетические личности могут обладать высокой работоспособностью и при­носить большие прибыли, что на многочисленных примерах доказывает Герд Геркен (Gerd Gerken) в своей книге «Management by Love». Геркен использует в этой связи термин «светлый менеджмент».

Синергетический менеджер — руководитель будущего.

Результаты самокоучинга • 159

Менеджмент и личность

= Э = Экспертное мнение

= С = Среднестатистическое мнение (менеджеры = мужчины + женщины)

Оценочная шкала

 

№	Э	С	Первичные факторы
1	6,1	7,9	Ориентация на предмет
2	8,3	7,7	Конкретное мышление
3	8,6	6,4	Эмоциональная неустойчивость
4	6,8	7,9	Социальная адаптивность
5	5,6	8,1	Рассудительность
6	3,6	2,8	Гибкость
7	7,5	7,9	Сдержанность
8	4,1	6,9	Грубость
9	4,9	5,2	Доверчивость
10	4,3	8,7	Прагматизм
11	7,3	3,2	Непосредственность
12	3,0	3,3	Уверенность в себе
13	7,9	8,2	Интересы безопасности
14	6,3	5,4	Единение с группой
15	7,9	5,0	Спонтанность
16	4,0	5,1	Внутреннее спокойствие

 

Первичные факторы

Ориентация на контакт

Абстрактное мышление

Эмоциональная устойчивость

Самоутверждение

Способность воодушевляться

Обязательность

Самоуверенность

Чувствительность

Скептицизм

Нетрадиционность

Превосходство

Озабоченность

Готовность к переменам

Самостоятельность

Самоконтроль

Внутренняя напряженность

 

Источник:

Brigitta Gold. München.

160 • Сам о коучинг

Уверенные в себе люди с нестандартным мышлением

Более чем когда-либо менеджмент нуждается в нестандартно мыслящих людях, которые могут дать позитивные импульсы не только в экономике, но также в политике и в окружающем мире. Соответствие общепризнанному образу менеджера, по-видимому, оплачивается большими усилиями по преодолению собственной личности и требует подавления некоторых эмоций и желаний. Это требует ломки собственной личности, но не требует мужества, потому что ре­зультатом оказывается обыкновенное приспособление к заданным схемам лич­ности и мышления.

Люди с нестандартным мышлением будоражат, ошеломляют, вносят хаос и ча­сто рискуют внешней гармонией. Сохранение верности поставленным целям требует большой доли мужества и в еще большей мере — уверенности в себе. Личное влияние и способность устанавливать и поддерживать раппорт даже с противниками придают дополнительную силу убедительности нестандартно мыслящего человека.

Руководители, которые работали над собой по программе самокоучинга, расска­зывают об удивительном росте уверенности в себе. Они способны публично за­щищать свою личность и собственные взгляды. Представляется, что раньше слишком много сил уходило на поддержание внешней гармонии вместо созда­ния внутренней. Но если внутри существует синхронная и совместимая связь между частями личности, то внешнее сопротивление уже не кажется устрашаю­щим, оно воспринимается как вызов. Внутренняя гармония дает силы на пре­одоление внешних конфликтов.

Человек с нестандартным мышлением — не случайное явление, а результат куль­туры активной личности.

Выводы для подбора персонала

Существует большое количество различных методов отбора персонала. Мы хо­тим остановиться здесь на двух идеях, которые логично вытекают из нашей кон­цепции.

Следите за тем, чтобы отбирать синергетических руководителей. В одном жур­нале в разделе, посвященном молодым руководящим кадрам, мы прочитали вы­сказывание одного начальника отдела кадров: «Я говорю претендентам, что они должны быть готовы работать в среднем по 16 часов в сутки. Кто побледнеет, тот выбывает». Лучше мыслите наоборот: тот, кто побледнеет, лишь покажет вам этим, что ведет нормальную личную жизнь. Он может оказаться тем человеком,

Результаты самокоучинга • 161

который знает, для чего он работает, который хорошо ладит с людьми, живет и думает структурно и с чувством ответственности. Благодаря своей уравновешен­ности, сбалансированности он сможет хорошо работать в течение долгого вре­мени. «Взрывные менеджеры», которые после сгорания больше ни на что не спо­собны, в долгосрочной перспективе причиняют предприятию вред. В связи с темой «много работать и мало спать» мы хотели бы еще раз упомянуть, что хроническое недосыпание, как доказано, отрицательно влияет на память каждо­го человека, в том числе руководителя. Тут в пору самим побледнеть, если руко­водители не будут досыпать.

Если вы отбираете персонал по методу «центра оценки» (Assessment Center), то кандидаты должны выполнять испытательные проекты не только в своем кругу. Иначе вы не получите впечатления о том, подходит ли кандидат к уже суще­ствующей команде. Мы рекомендуем в качестве варианта так называемый «би­полярный отбор персонала». Нейтральный, то есть не являющийся сотрудни­ком фирмы коуч, контролирует общение между кандидатом и наиболее важными будущими сотрудниками. Обладая солидными знаниями по НЛП, коуч может сказать вам, насколько совместимы члены будущей команды и на невербальном уровне. Здесь возможны большие расхождения, например когда профессиональ­ные знания претендента разительно не соответствуют его поведению в ситуа­ции конкуренции. Новый сотрудник — особенно если речь идет о важной долж­ности — должен подходить вашей личности и культуре вашего предприятия. Наш опыт свидетельствует о том, что командная супервизия должна и в дальнейшем регулярно проводиться приглашенным коучем.

⇐ Предыдущая22232425262728293031Следующая ⇒

Поделиться: