Насколько точно надо измерять

Начинать бороться за точность надо немедленно и первое, что стоит сделать, тщательно выяснить реальные потребности потребителей. Именно они — главный ориентир по обеспечению точности измерений. Правда, потребители тоже могут заблуждаться относи­тельно своих действительных потребностей. Поэтому нужен диалог, который тем более важен, что существует зависимость между точностью и затратами. При­чем, эта зависимость — нелинейная. Завышенные требования клиента могут привести к неоправданному      росту затрат, а значит, и цен. Зато заниженные требования могут обернуться неудовлетворенностью и потерей клиентов. Выбор непрост. Точность достигается разными путями. Прежде  всего, конечно, выбором соответствующего оборудо­вания, метода и правильно обученных специалистов, Измерительное оборудование и инструменты — это целый мир, в котором наблюдается стремительный прогресс. Чтобы ориентироваться в нем, нужны профессиональные знания. Не менее важен и алгоритм измерения. Здесь тоже возможны многочисленные варианты. Поэтому обучение персонала, обеспечивающего измерительные процессы, представляется крайне важным. В этом, помимо всего прочего, залог непрерывного совершенствования всей совокупности действий, связанных с измерениями.

Следует иметь в виду, что точность измерений мо­жет зависеть от условий, в которых эти измерения проводятся. Лучше всего, конечно, если такими различиями можно пренебречь. Тогда измерения счита­ются равноточными, что весьма желательно, посколь­ку это резко упрощает операции, связанные с обра­боткой результатов измерений, а также не создает препятствий при их интерпретации.

Как лучше анализировать результаты измерений?

Контрольная карта Шухарта (ККШ) как раз и пред­ставляет собой один из возможных ответов на этот вопрос, сочетающий простоту анализа с наглядностью представления поведения процесса во времени (это часто называется визуализацией). Если обучение охватывает всех со­трудников организации, то создается основа для эф­фективного обмена информацией, как по вертикали, так и по горизонтали.

Исходные данные для построения карты

Ведение ККШ предусматривает три этапа:

1. построение;

2. использование;

3. корректировка (после которой в цикле повторяют­ся снова использование и корректировка).

Построение карты начинается со сбора и предва­рительного анализа информации. Для этого опреде­ленным способом собираются или заимствуются из архива 100—120 результатов измерений выбранного показателя, выполненных подряд в конкретном про­цессе. Числа 100—120 измерений — это некоторое обобщение прак­тического опыта. Конечно, может случиться, что их окажется мало, тогда придется добавить.

Постоянство мониторинга, в конечном счете, решающее ус­ловие успеха. Всякий результат /-го измерения x_t можно предста­вить как сумму некоторого «истинного» значения  которое обычно неизвестно, и ошибки , связанной с данным результатом:

X_i = +

Итак, определяем некоторый важный для нас показатель х и начаем измерять его значения с опре­деленной частотой, получив в результате набор чисел Xj, x ₂ , ..., х_n- и т. д. Вследствие вариабельности, которая формально выражается уравнением для /-го измере­ния х _i все или почти все эти значения различны. Однако, упорядочив все значения х от мини­мального Х _min до максимального х_тах, или, что то же самое, по убыванию, то получим последовательность, называемую вариационным рядом. Разность между наибольшим и наименьшим значениями в вариацион­ном ряду называется выборочным размахом и обозна­чается обычно латинской буквой R ( R = x_max — x_min).

Внутри этого диапазона различные значения х бу­дут попадаться с различной частотой. Эту ситуа­цию принято отображать в виде картинки, которая называется гистограммой, что рассмотрено выше

            Группу измерений, относящуюся к одному мо­менту времени, принято называть подгруппой. Рас­смотрим сначала вопрос об объеме подгрупп. Действительно, если брать группы по одному измерению, то не будет информации о вариациях внутри группы.      По мере роста числа измерений в подгруппе будут идти два «встречных» процесса. С одной стороны, бу­дет повышаться качество (т. е. точность и достовер­ность или надежность) оценок внутригрупповой ва­риации, что очень хорошо. Но, с другой стороны, будет расти вероятность того, что в ход процесса вме­шается какой-нибудь источник дополнительной ва­риации, который исказит оценку.

   Выходит, что нужен компро­мисс. Как правило, используются группы объемом 4 или 5 измерений. Такой выбор обусловлен не только здравым смыслом, но еще и некоторыми статистическими соображениями. Опыт показывает, что если усреднять 4—5 результатов, под­чиняющихся практически ка­ким угодно произвольным зако­нам распределения, то сред­нее будет вести себя так, как будто оно подчиняется нормальному рас­пределению. Это радикально упрощает статистический ана­лиз средних значений.

. Сколько же таких подгрупп нам нужно взять? Практика показывает, что менее чем по 20—25 средним трудно судить о вариабельности системы. Отсюда легко подсчитать, что для построения ККШ нужно от 80 до 125 значений.

Интерпретация ККШ

Прежде всего, отметим, что ККШ вообще и карты средних значений, в частности, распространены дос­таточно широко. Установление причин позволяет ответить на ключевой вопрос о том, кто должен дей­ствовать (если надо) и в каком направлении Будем обсуждать проблемы ин­терпретации ККШ не для вмешательства в процесс, а лишь с целью извлечения из данных информации, требуемой для принятия решений на основе фактов (что соответствует одному из фундаментальных принципов современного ме­неджмента качества).

   Смысл интерпретации контрольной карты за­ключается в поиске источников улучшения либо системы в целом, либо конкретных процессов. Кроме того, интерпретация ККШ может привести к одному из двух утверждений: процесс статистически не  управляем (специальные причины вариаций не выявлены) или процесс статистически управляем (специальные причины вариаций выявлены). Ситуации, характеризуемые этими двумя призна­ками представлены в табл. 11.

Рассмотрим действия, к которым приводят реше­ния, отмеченные в каждой из четырех четвертей (квадрантов) этой таблицы. Для удобства будем дви­гаться от конца к началу. В четвертом квадранте табл. 11 показано, что потребитель неудовлетворен и процесс нестабилен. Другими словами: производится брак и процесс непредсказуем. Д. Уилер называет это состояние «состоянием хаоса». В этом состоянии линейный персонал и производственные руководите­ли должны приложить максимум усилий для обнару­жения и исключения всех специальных причин ва­риаций, чтобы перевести процесс в одно из состоя­ний, характеризуемых первой строкой табл. 11.

Таблица 11. Возможные состояния процесса

Состояние процесса	Состояние потребителя
	Удовлетворен	Не удовлетворен
Стабилен (управляем)	1	2
Не стабилен ( не управляем)	3	4

Здесь промедление смерти подобно. Пока процесс не станет управляемым, трудно предпринять что-либо, направленное на повышение удовлетворенности потребите­ля, поскольку невозможно предсказать, что произой­дет с процессом в следующий момент времени. Кроме того, может оказаться, что после устранения специ­альных причин вариаций, состояние процесса вообще перейдет в состояние, характеризуемое квадрантом 1. В третьем квадранте табл. 11 отражено состояние, когда процесс неуправляем, а потребитель не прояв­ляет признаков беспокойства, по крайней мере, пока. Иными словами, брака нет, но процесс непредсказуем (Д. Уилер называет этот случай «на грани хаоса»). В этой ситуации надо срочно добиваться управляемости таким же образом, как это показано в квадранте 4. Отсутст­вие управляемости мешает определить минималь­ную цену продукции или услуги, т. е. цену, при которой работа не будет осуществляться себе в убыток.

Во втором квадранте показано состояние, когда требуются совершенно иные действия. Здесь выход процесса можно прогнозировать с разбросом, кото­рый зависит от того, как устроена система. Но, раз потребитель неудовлетворен, значит, та цель, на кото­рую настроен процесс, не соответствует его ожидани­ям. Другими словами, процесс предсказуем, но часть продукции не соответствует требованиям потребителя. Д. Уилер назвал такое состояние «пороговым». В этом случае уже высшее руководство компании искать такие пути и способы улучшения системы, которые смогли бы повысить удовлетворенность потребителя.

Первый квадрант — самый желанный. Все доволь­ны. Процесс предсказуем, и выход брака исключен. По классификации Д. Уилера это — «идеальное состояние». По­иск улучшений — вечный процесс. Данная ситуация отличается только тем, что отсутствуют стрессовые ситуации, и можно действовать спокойно и плано­мерно, а не в обычном для наших предприятий авральном режиме.

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться: