Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Определение вопросов, направленных на повышение эффективности принятия управленческих решений



                                             

Глобализация экономических отношений приводит к многократному возрастанию потоков информации. Это приводит к увеличению количества возможностей и опасностей внешней среды, оказывает решающее воздействие на эффективную деятельность организации. Нельзя сказать, что это односторонний процесс, так как крупные организации не только испытывают воздействие внешней среды, но в свою очередь оказывают на нее значительное обратное влияние. Сложность самой организации, ее взаимосвязей с внешней средой оказывают влияние на характеристики внешней и внутренней среды последней.

Социально-экономическая среда современных организаций характеризуется высоким динамизмом и неопределенностью, возрастающим влиянием интеграционных процессов на их деятельность. Поэтому внутри самих организаций должен быть обеспечен высокий динамизм развития и деятельности. Экономисты считают, что темп изменений внутри организации для развития в конкурентной среде должен быть не ниже среднего по внешней среде. В современных организациях занято большое количество человеческих ресурсов, что усаливает воздействие человеческого фактора на функционирование организаций. Это в свою очередь увеличивает сложность принятия решений и их значимость для развития организаций. Ясно, что в этих условиях для принятия эффективных решений только интуиции и опыта руководителя недостаточно. В ходе принятия управленческих решений необходимо учитывать множество переменных, относящихся к затратам различных ресурсов, видам используемых технологий, охране окружающей среды, уровням риска.

Очевидно, что анализ и обобщение всей этой информации превосходит интеллектуальные возможности и компетентность отдельного человека. Поэтому большинство решений все чаще принимаются группой лиц, которые используют рекомендации экспертов, советников. Вовлечение большого числа людей в процесс принятия решения, в свою очередь порождает проблему координации усилий участников решения. Все это вызывает противоречие (рис. 1).

 

С одной стороны, для повышения эффективности сложного решения, его принятия и разработки необходимо привлечение большего числа людей; с другой стороны - усложняется сам процесс принятия решения, так как появляется новая проблема – необходимость координации деятельности участников в процессе принятия решения.

Таким образом, использование в современных организациях больших объемов ресурсов повышает затраты принятия решений и цену их последствий, а также снижают их эффективность. Действительно практика подготовки и исполнения решений изобилует многочисленными погрешностями на всех уровнях управления экономикой и предприятием. На уровне предприятий и организаций число документально оформленных решений достигает до 300 в год, но выборочный анализ показывает, что до 25% решений можно было бы не принимать из-за их неисполнимости. Доминирующее место в составе причин неэффективных решений (почти 50%) занимает незнание или несоблюдение технологий их разработки и организации выполнения. Самая простая «идеальная» схема принятия управленческих решений (см. рис. 2) предполагает, что этот процесс представляет собой постепенный переход от одного этапа к другому. Согласно данной схеме после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка вариантов решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых альтернатив зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. При этом главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в течение имеющегося периода времени.

Рис. 2. Этапы процесса принятия управленческих решений

 

Схему принятия управленческих решений можно детализировать на отдельные шаги, входящие в тот или иной этап процесса принятия решений. Как видно из таблицы 1.1 на каждом этапе процесса принятия управленческих решений производится оценка выполненных действий и только на последнем этапе – этапе оценки, принятия и реализации решения, осуществляется оценка его эффективности. Оценка выполненных действий на каждом этапе в значительной мере обеспечивают эффективность реализации решений. Однако на практике такая оценка осуществляется крайне редко. Основная причина этого заключается в том, что сама процедура оценки требует времени и дополнительных затрат и поэтому отбрасывается ради повышения эффективности. Это приводит к обратному эффекту – к увеличению числа невыполняемых решений.

 

 


Таблица 1.1. Детальная характеристика этапов принятия управленческих решений

Этапы принятия решений Шаги Цели этапа Процедуры Методы Оценка действий

Появление проблемы

1. Предварительная постановка целей;

2. Детальное описание ситуации;

3. Анализ «поля сил»;

4. Выявление проблем;

5. Выявление причин;

6. Выявление фундаментальной проблемы;

7. выявление причин этой проблемы;

8. Уточнение предварительной цели;

9. Описание последствий и проявлений проблемы.

Выявление и описание проблемы и проблемной ситуации

- выявление проблемы; - сбор необходимой информации; Анализ рынка, компьютерный анализ финансовых отчетов, баз данных и т.д., метод интервью, метод наблюдения, групповые методы работы, SWOT-анализ, метод ключевых вопросов, метод сценариев, модель «5 сил», метод «SPASE» (оценка стратегического положения и действий)

Оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации

- описание критериев проблемной ситуации. SWOT-анализ, ПриМ-анализ, контент-анализ, методы парных сравнений, структуризация проблемного поля, ранжирование проблем, метод аспект-анализа.

Исследование факторов и условий (подготовка решения)

1. Построение взаимоотношений в организации для решения проблемы, формирование команды для подготовки решения;

2. Диагностика ситуации;

3. Разработка и обоснование системы целей;

4. Определение проблемы;

5. Анализ проблемы;

6. Формулировка критериев и ограничений;

7. Выдвижение альтернатив;

8. Анализ альтернатив;

9. Оценка альтернатив и последствий;

10. Выбор альтернативы.

 

Поиск возможных вариантов решений

-формулирование требований и ограничений; - сбор необходимой информации; Интервью, прогнозирование, методы моделирования целей, методы разработки стратегических карт и детализации целей (построение графов, построение дерева целей)

Оценка различных вариантов решений, предлагаемых специалистами

- определение критериев выбора; Моделирование, агрегирование, методы экспертных оценок, анализ, метод аналогии, метод свертки критериев
- разработка возможных вариантов решений. Математическое программирование, контент-анализ, классификация альтернатив, ранжирование, метод экспертных оценок, метод «мозговой атаки», ассоциаций, морфологического анализа, Делфи, сценариев, прогноза, экономико-математическое моделирование  

Разработка решений (принятие решения)

1. Принятие решения руководителем;

2. Конкретизация решения, его дезагрегирование для более низких уровней управления;

3. Доведение решений до исполнителей;

4. Принятие решения исполнителем;

5. Разработка плана действий;

6. Экспериментальная проверка;

7. Уточнение и корректировка принятых решений.

Оценка альтернатив и выбор окончательного решения

- выбор решений, отвечающим критериям; - оценка возможных последствий; Метод экспертных оценок, метод Парето, методы индивидуальной и групповой работы Оценка ожидаемых последствий реализации решения
- выбор предпочтительного решения; - разработка плана реализации выбранного решения. Методы системного анализа, методы индивидуальной и групповой работы, метод экспертных оценок, анализ  
Оценка и принятие решений (реализация решения) 1. Действия по исполнению решений; 2. Определение результатов и последствий; 3. Оценка и анализ результатов и последствий; 4. Обратная связь. Организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения - контроль хода реализации решения; - оценка решения проблемы и возникновения новой ситуации. Методы индивидуальной и групповой работы, методы экспертных оценок, анализ, синтез, аналогия Оценка эффективности принятого решения
Исследование факторов и условий (подготовка решения) 1. Построение взаимоотношений в организации для решения проблемы, формирование команды для подготовки решения; 2. Диагностика ситуации; 3. Разработка и обоснование системы целей; 4. Определение проблемы; 5. Анализ проблемы; 6. Формулировка критериев и ограничений; 7. Выдвижение альтернатив; 8. Анализ альтернатив; 9. Оценка альтернатив и последствий; 10.Выбор альтернативы. Поиск возможных вариантов решений - формулирование требований и ограничений; - сбор необходимой информации. Оценка различных вариантов решений, предлагаемых специалистами  

 

 


Эффективность решения можно определить следующими критериями:

- она характеризует степень достижения поставленной цели;

- при ее определении соотносятся либо результат и цель, либо результат и затраты на его получение, либо полученные положительные результаты и возможные отрицательные результаты, либо фактический результат и ожидаемый результат.

Таким образом, решение эффективно, если оно способствует приближению к поставленной цели. В случае же многоцелевой деятельности эффективным можно считать решение, при котором достигается положительный результат и оно не противоречит другим целям или же значительно превалирует над некоторыми второстепенными целями. Поэтому проверка эффективности решения является последним этапом процесса решения проблемы. Это, по существу, процесс обратной связи, замыкающей процесс формирования и реализации решений. Следовательно, правильная реализация решения имеет принципиальное значение 1 . Определим основные составляющие процесса принятия эффективных решений.

Божедомовой Л.Е. была построена теоретическая модель поиска эффективных управленческих решений. Она «состоит из трех взаимодействующих плоскостей, включающих ряд основных элементов (рис. 3):

- совокупность законов, норм, актов, ограничивающих возможности лиц принимающих решения, состоящая из формальных, неформальных и объективных правил – плоскость I;

- группа субъектов на предприятии, участвующих при принятии управленческих решений, состоящая из руководителей, менеджеров и других лиц, принимающих решения, в том числе начальников отделов и главных специалистов, собственников – плоскость II;

- перечень параметров деятельности предприятия, включающий количественные и качественные, стратегические и оперативные, финансовые и нефинансовые показатели – плоскость III.

 

 

 

Отдельные элементы каждой плоскости связаны в процессе взаимодействия с другими элементами двух других плоскостей, что обеспечивает прочный каркас конструкции модели и свидетельствует о ее устойчивости. При этом происходит пересечение различных факторов, находящихся на плоскостях, что позволяет находить эффективные управленческие решения. На пересечении трех вышеназванных плоскостей находится зона эффективных решений. Следовательно, управленческие решения эффективны только в том случае, если соблюдаются все правила, показатели и интересы, лежащие в основе управления организации. В соответствии с теорией принятия решений эффективность управленческих решений также определяется рядом условий и факторов (рис.4).

Выделяются следующие условия принятия эффективных управленческих решений: достаточность времени для сбора информации, доступность и качество необходимой информации, наличие ресурсов, требующихся для принятия и реализации решений.

Одно из наиболее существенных условий принятия эффективных управленческих решений является время. Так как именно время дает возможность использовать сложные методы анализа проблемы и наиболее точные математические методы принятия решений. Однако здесь есть и обратная сторона, при увеличении времени принятия решения, увеличиваются затраты связанные с его разработкой и соответственно снижается его эффективность.

В системе факторов, влияющих на принятие управленческих решений, выделяют две группы:

1) факторы, образующие структуру проблемы принятия решения;

2) факторы, находящиеся вне проблемы.

Количество факторов учитываемых при принятии решения зависит от времени, имеющегося в распоряжении ЛПР.

При оценке эффективности решений вообще правильнее говорить как бы двух типах оценки: о теоретической (априорной) эффективности решений, на основе которой осуществляется выбор наилучшего варианта решения, и о фактической (апостериорной) эффективности решения. Априорная оценка эффективности может быть осуществлена как на основе интуитивного подхода, так и при помощи математического аппарата, путем решения задач оптимизации. Выполняя данную работу, необходимо добиваться того, чтобы окончательная формулировка решения отражала механизм измерения его эффективности. Если невозможно определить и измерить эффективность решения, рекомендуется избегать его утверждения, ибо в этом случае, видимо, неверно определены его переменные в процессе анализа проблемы.

Также весьма важное значение имеет задача оценки апостериорной эффективность решений. Именно она позволяет определить какие из частных решений ЛПР были приняты верно, а какие варианты оказались частично или полностью ошибочными. На основании оценки фактической эффективности решений, которую делает ЛПР после получения информации о фактически достигнутых результатах, ее обработки и анализа, формируются выводы, рекомендации, вносятся необходимые изменения в модели и элементы решения. При этом если решение не принесло запланированной отдачи, необходимо изучить, не изменились ли обстоятельства, при которых оно было принято, не явился ли такой результат следствием того, что исполнители отклонились от данного решения. Все это завершает процесс принятия решений и на практике дает возможность учится и накапливать опыт, что в свою очередь является методом повышения эффективности управленческих решений в будущем.

Сравнение фактического результата от реализации решения с ожидаемым определяет эффективность (результативность) решения. Оценка эффективности является одним из методов определения степени устойчивости внутренней и внешней среды при выработке решения, проявляемой как ответная реакция на определенные ее изменения. Это позволяет не только удостовериться в выполнении решения, но и в случае значительных расхождений между реальной отдачей и ожидаемой — принять необходимые действия по корректировке и уточнению процесса решения. Выполняя данную работу, необходимо добиваться того, чтобы окончательная формулировка решения отражала механизм измерения его эффективности. Если невозможно определить и измерить эффективность решения, рекомендуется избегать его утверждения, ибо в этом случае, видимо, неверно определены его переменные в процессе анализа проблемы. Решение эффективно, если оно способствует приближению к поставленной цели. В случае же многоцелевой деятельности эффективным можно считать решение, при котором достигается положительный результат и оно не противоречит другим целям или же значительно превалирует над некоторыми второстепенными целями. Если решение не дает запланированной отдачи, необходимо изучить, не изменились ли обстоятельства, при которых оно было принято, не явился ли такой результат следствием того, что исполнители отклонились от данного решения, т. е. необходимо выяснить устойчивость внутренних и внешних переменных, а в случае необходимости уточнить сам процесс принятия решения. Проверка эффективности решения является последним этапом процесса решения проблемы. Это, по существу, процесс обратной связи, замыкающей контур формирования и реализации решений. Поэтому правильная реализация решения имеет принципиальное значение. С целью вскрытия резервов или отклонений менеджеру или бизнесмену рекомендуется проводить выборочные проверки места или времени реализации решения, его результативности или осуществлять взаимные проверки, предъявлять взаимные претензии со стороны различных структурных подразделений, вести перекрестные проверки.

 


Поделиться:



Последнее изменение этой страницы: 2019-04-21; Просмотров: 249; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.036 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь