|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Ключевые идеи бизнес-бестселлера Патрика ЛеонсиниСтр 1 из 3Следующая ⇒
Ключевые идеи бизнес-бестселлера Патрика Леонсини o 10 o 3 o o Патрик Ленсиони - мэтр жанра «бизнес-фикшн», автор бестселлеров «Пять искушений руководителя» и «Гибель из-за совещаний», персональный коучер и президент консалтинговой компании The Table Group, специализирующейся на подготовке руководящих команд и организационном развитии. «Пять пороков команды» - это увлекательная история преобразования группы талантливых людей в команду победителей. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) этого издания.
«Пять пороков команды» - это роман о высокотехнологичной компании «Десижн Тех», которая буквально разваливалась, несмотря на прекрасный бизнес-план, многочисленных инвесторов, опытных топ-менеджеров и современную продукцию. Проблемы некогда перспективной компании росли, как снежный ком, и председатель совета директоров предложил новую кандидатуру генерального директора. Кэтрин было под шестьдесят, и большинство топ-менеджеров по возрасту годились ей в дети. Она никогда не работала в сфере высоких технологий и не имела диплома престижной бизнес-школы. В молодости она служила в армии и преподавала в школе, затем получила образование в области менеджмента и в течение 15 лет работала на различных производственных предприятиях. На первый взгляд, Кэтрин совершенно не подходила для управления «Десижн Тех», но у нее был дар - она умела создавать команды. Первое время работники «Десижн Тех» удивлялись тому, что новый генеральный директор «ничего не делает». Кэтрин беседовала с сотрудниками, посещала совещания, но не принимала в них никакого участия, даже не вела совещания топ-менеджеров, предоставив это прежнему генеральному директору Джефу Шейнли. Она лишь объявила о серии выездных двухдневных совещаний. Именно с этих встреч вне стен предприятия начались позитивные изменения в «Десижн Тех», однако объединение восьми талантливых людей в команду оказалось делом непростым и болезненным. Оказалось, что люди, проработавшие вместе два года, не только ничего не знали друг о друге, но и имели разные цели, не доверяли друг другу, стараясь при этом сохранять видимость благополучия. В процессе совместной работы топ-менеджеры узнали о пяти пороках, мешающих продуктивной работе, наметили общие цели и постепенно стали единой командой. В течение короткого времени произошли кадровые перестановки, изменилась структура компании, а два топ-менеджера, которым был чужд командный дух, покинули «ДесижнТех». Компания в течение года стала лидером отрасли, а команда топ-менеджеров по-настоящему сплотилась. Пороки команды Наладить командную работу организациям мешают распространенные и весьма опасные заблуждения. Зачастую эти пороки ошибочно рассматриваются как самостоятельные, не связанные друг с другом проблемы, каждая из которых может быть устранена независимо от остальных. Однако на самом деле они составляют взаимосвязанную модель, и если команду поразил хотя бы один из пороков, это может привести к гибели компании. Недоверие Первый порок - это взаимное недоверие членов команды. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать окружающим свою уязвимость, слабость. Боязнь конфликта Недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока - боязни конфликта. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии. Они боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям. В результате они принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет. Руководители - противники конфликтов обычно просят подчиненных высказывать свое мнение в частном порядке и не выносят проблему на общее обсуждение, в результате чего принятие важных решений откладывается, а проблема не решается. В современном обществе конфликт считается абсолютно недопустимым во многих ситуациях, особенно на работе. Однако следует отличать продуктивный конфликт от деструктивного соперничества и интриг. В конструктивном конфликте обсуждаются только идеи, но не личные качества участников. Такому конфликту тоже могут быть свойственны накал страстей, эмоции, повышенный тон и взаимные упреки. Сторонний наблюдатель вполне может принять конструктивный конфликт за банальную ссору. Однако в командах, способных на конструктивный конфликт, понимают, что его назначение - найти оптимальное решение проблемы за кратчайший период времени. Участники быстро и всесторонне обсуждают все вопросы, и после дискуссии у них не остается неприятного осадка или ощущения обиды. Безответственность Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды - безответственность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы. В результате члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично. Сильные команды вырабатывают четкие и своевременные решения и исполняют их при полном одобрении всех участников, включая даже тех, кто сначала был против данного решения. После совещаний они расходятся, уверенные в правильности принятых решений. Две самые главные причины безответственности - стремление к согласию и потребность в определенности. 1) Согласие. Эффективные команды осознают, что единодушное согласие не всегда возможно, и тем не менее находят способы для принятия решений. В такой команде каждый чувствует, что его мнение значимо, и поэтому все готовы искать решение, одинаково приемлемое для всей группы. А если это невозможно, лидер команды должен лично принять решение. 2) Определенность. Сильные команды отличаются умением добиваться четкого исполнения принятых решений в любой ситуации. Они понимают, что лучше принять смелое решение, ошибиться и столь же смело изменить его, чем мучиться в ожидании определенности. Безответственная команда:
Команде, которая борется с безответственностью, поможет методика «Анализ вероятных и плохих прогнозов». Особенно эффективным будет анализ худшего сценария развития событий. Такое упражнение позволяет уменьшить страх, потому что помогает понять, что даже не самые лучшие последствия решения можно пережить и они не так страшны, как может показаться. Нетребовательность Нетребовательность - четвертый порок команды. Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают себя связанными какими-либо обязательствами. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) других людей вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело». Нетребовательность объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты. Члены сильных команд предпочитают открытое общение друг с другом, несмотря на то, что оно чревато конфликтами. Зачастую именно члены хороших команд меньше всего стремятся к требовательности, поскольку не хотят испортить добрые взаимоотношения. К сожалению, это приводит к обратному результату, потому что члены команды в итоге начинают упрекать друг друга за то, что не оправдали надежд и утратили высокие стандарты. Как ни парадоксально, практика показывает, что самым надежным методом поддержания высокой эффективности команды является взаимное давление членов команды друг на друга. Благодаря этому уменьшается необходимость добиваться повышения производительности и командного поведения административными методами. Именно боязнь подвести членов своей команды заставляет людей лучше работать. Нетребовательная команда:
Для воспитания и поддержания требовательности в команде следует отказаться от вознаграждения за личные достижения и перейти на систему поощрения командных достижений. Это поможет создать особую культуру взаимной требовательности. При таком подходе каждому члену команды будет невыгодно молча наблюдать низкую производительность кого-то из коллег, так как это может привести к лишению премии. Безразличие к результатам Безответственность и нетребовательность создают почву для развития пятого порока. Безразличие к результатам возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании. Многие команды существуют и функционируют не для того, чтобы достичь значительных результатов, а просто для того, чтобы жить и работать. К сожалению, ни высокий уровень доверия в этих командах, ни конструктивные конфликты, ни высокая требовательность не могут компенсировать отсутствие желания победить. Чтобы отслеживать свою эффективность, команда должна знать свои цели, показатели деятельности и конечный результат. Роль лидера Прежде всего, руководителю необходимо тщательно изучить команду, чтобы выявить возможности ее совершенствования с учетом условий, в которых существует организация. Казалось, что первые две недели работы Кэтрин ничего не делала. В первый рабочий день она организовала небольшой прием, а на второй день провела беседы с каждым из руководителей подразделений. Все остальное время она ходила по офисам, общалась с сотрудниками и молча сидела на совещаниях. Самым странным было то, что Кэтрин попросила Джефа Шейнли, прежнего генерального директора, вести еженедельные заседания топ-менеджеров, на которых она скромно сидела в углу, делая пометки в блокноте. Единственное, что сделала Кэтрин за первые недели работы, - это объявила о серии двухдневных выездных заседаний топ-менеджеров, которые она собиралась провести в ближайшие несколько месяцев. Создание команды 3.1. Увольнение сотрудников Иногда команде приходится расставаться с кем-то из сотрудников. Это происходит, если человек:
Когда Кэтрин начала работать в «Десижн Тех», она предупредила председателя совета директоров и топ-менеджеров, что, вероятно, придется расстаться с некоторыми сотрудниками. Она рассказала, что ее муж, тренер баскетбольной команды, сравнивает слабую команду со сломанной рукой или ногой. Команда, как и кость, должна срастись, а это процесс болезненный. Более того, кость порой приходится вновь ломать, если она срослась неправильно. А это еще хуже, потому что делается преднамеренно. Кэтрин пришлось уволить Микки, директора по маркетингу. Она принимала все предложения в штыки, вела себя высокомерно, закатывая глаза во время выступлений других топ-менеджеров, постоянно заявляла, что только ее отдел работает эффективно, при этом ее совершенно не волновали интересы компании. Кэтрин рассказала о собственном печальном опыте, когда из-за одного, на первый взгляд очень эффективного специалиста, снизилась производительность труда всего отдела, которым она в то время руководила. Иногда нужно пожертвовать одним человеком, чтобы сохранить команду. Нескучные совещания Если подходить к совещаниям формально, то они невероятно скучны и бесполезны. Проводя совещания, Джеф, прежний генеральный директор, всегда заранее объявлял повестку дня и четко регламентировал время выступлений. При нем заседания всегда начинались вовремя и заканчивались минута в минуту. Казалось, Джефа совершенно не беспокоил тот факт, что собрания никак не влияли на работу компании. Совещания могут быть полезными и захватывающими. У них много общего с кино:
Однако совещания намного интереснее:
3.3. Организационные преобразования Эффективные команды никогда не бывают полностью удовлетворены успехами, они не только приветствуют изменения, но и стимулируют их. Через год после начала работы в компании Кэтрин решила, что настало время организационных изменений. Она считала, что, чем крупнее компания, тем меньше должно быть руководящее звено, подчиняющееся непосредственно генеральному директору. Ей не хватало времени для личных встреч с подчиненными, и дискуссии на совещаниях плохо поддавались контролю. В результате преобразований в команду Кэтрин вошло пять человек: Мартин - начальник отдела разработки, Джен - финансовый директор, Ник - управляющий производством, Джозеф - начальник отдела маркетинга и Джеф - глава отдела развития. Однако Джеф, совершенно забыв о честолюбии, предложил собственное понижение в должности: он перешел в команду Ника, потому что это отвечало интересам компании. Заключение Случается, что перспективный бизнес, обладающий полным набором стартовых возможностей, терпит неудачу. Как правило, проблема в том, что команда страдает от одного или нескольких типичных пороков: недоверия, боязни конфликта, безответственности, нетребовательности и безразличия к результатам. В коллективах, в которых царит доверие, сотрудники не боятся показаться слабыми, обращаются друг к другу за советом, стремятся проводить больше времени вместе. В командах, способных на конструктивный конфликт, нет интриг, взаимных обид и скучных формальных совещаний; решения принимаются быстро и соответствуют интересам команды. В ответственных командах цели четко сформулированы и являются общими для команды; сотрудники не боятся поражений и не стремятся к согласию и определенности любой ценой. В требовательных командах люди неравнодушны к тому, что происходит вокруг, и не боятся указывать коллегам на их ошибки. Они производят товары и услуги высокого качества и никогда не нарушают сроки и договоренности. В командах, ориентированных на результат, работают активные и амбициозные люди, которые тем не менее ставят интересы компании выше собственных и всегда стремятся достичь максимума. Для создания работоспособной команды важно найти сильного лидера, который способен провести диагностику и оперативно наладить эффективную командную работу. Ему предстоит работать над тем, чтобы отношения стали доверительными, цели — общими, а сотрудники — требовательными, ответственными и нацеленными на результат. Для того чтобы группа людей стала командой, лидеру приходится проводить организационные изменения, включающие кадровые перестановки, изменения структуры компании и увольнения. Кроме того, ему следует сделать совещания не формальными, а интересными и конфликтными.
Ключевые идеи бизнес-бестселлера Патрика Леонсини o 10 o 3 o o Патрик Ленсиони - мэтр жанра «бизнес-фикшн», автор бестселлеров «Пять искушений руководителя» и «Гибель из-за совещаний», персональный коучер и президент консалтинговой компании The Table Group, специализирующейся на подготовке руководящих команд и организационном развитии. «Пять пороков команды» - это увлекательная история преобразования группы талантливых людей в команду победителей. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) этого издания.
«Пять пороков команды» - это роман о высокотехнологичной компании «Десижн Тех», которая буквально разваливалась, несмотря на прекрасный бизнес-план, многочисленных инвесторов, опытных топ-менеджеров и современную продукцию. Проблемы некогда перспективной компании росли, как снежный ком, и председатель совета директоров предложил новую кандидатуру генерального директора. Кэтрин было под шестьдесят, и большинство топ-менеджеров по возрасту годились ей в дети. Она никогда не работала в сфере высоких технологий и не имела диплома престижной бизнес-школы. В молодости она служила в армии и преподавала в школе, затем получила образование в области менеджмента и в течение 15 лет работала на различных производственных предприятиях. На первый взгляд, Кэтрин совершенно не подходила для управления «Десижн Тех», но у нее был дар - она умела создавать команды. Первое время работники «Десижн Тех» удивлялись тому, что новый генеральный директор «ничего не делает». Кэтрин беседовала с сотрудниками, посещала совещания, но не принимала в них никакого участия, даже не вела совещания топ-менеджеров, предоставив это прежнему генеральному директору Джефу Шейнли. Она лишь объявила о серии выездных двухдневных совещаний. Именно с этих встреч вне стен предприятия начались позитивные изменения в «Десижн Тех», однако объединение восьми талантливых людей в команду оказалось делом непростым и болезненным. Оказалось, что люди, проработавшие вместе два года, не только ничего не знали друг о друге, но и имели разные цели, не доверяли друг другу, стараясь при этом сохранять видимость благополучия. В процессе совместной работы топ-менеджеры узнали о пяти пороках, мешающих продуктивной работе, наметили общие цели и постепенно стали единой командой. В течение короткого времени произошли кадровые перестановки, изменилась структура компании, а два топ-менеджера, которым был чужд командный дух, покинули «ДесижнТех». Компания в течение года стала лидером отрасли, а команда топ-менеджеров по-настоящему сплотилась. Пороки команды Наладить командную работу организациям мешают распространенные и весьма опасные заблуждения. Зачастую эти пороки ошибочно рассматриваются как самостоятельные, не связанные друг с другом проблемы, каждая из которых может быть устранена независимо от остальных. Однако на самом деле они составляют взаимосвязанную модель, и если команду поразил хотя бы один из пороков, это может привести к гибели компании. Недоверие Первый порок - это взаимное недоверие членов команды. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать окружающим свою уязвимость, слабость. |
Последнее изменение этой страницы: 2019-05-06; Просмотров: 294; Нарушение авторского права страницы
