В командах, которые боятся конфликта:

• проводятся скучные совещания;
• процветают интриги, копятся взаимные обиды;
• не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились;
• работники не прислушиваются друг к другу;
• время и силы расходуются впустую, потому что применяются методы управления, сводящие к минимуму риск межличностных конфликтов.

Ролевая игра «Подрывник» полезна команде, члены которой стремятся научиться конструктивному конфликту. Сначала выбирают или назначают «подрывника», задача которого - извлечь на свет скрытые разногласия внутри команды и инициировать их обсуждение. «Подрывник» должен обладать мужеством и пользоваться уважением коллег, чтобы суметь затронуть больные темы и заставить членов команды их обсудить. Для этого требуются объективность и твердость: важно не прекращать обсуждение, пока не будет внесена полная ясность.

Безответственность

Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды - безответственность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы. В результате члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично.

Сильные команды вырабатывают четкие и своевременные решения и исполняют их при полном одобрении всех участников, включая даже тех, кто сначала был против данного решения. После совещаний они расходятся, уверенные в правильности принятых решений. Две самые главные причины безответственности - стремление к согласию и потребность в определенности.

1) Согласие. Эффективные команды осознают, что единодушное согласие не всегда возможно, и тем не менее находят способы для принятия решений. В такой команде каждый чувствует, что его мнение значимо, и поэтому все готовы искать решение, одинаково приемлемое для всей группы. А если это невозможно, лидер команды должен лично принять решение.

2) Определенность. Сильные команды отличаются умением добиваться четкого исполнения принятых решений в любой ситуации. Они понимают, что лучше принять смелое решение, ошибиться и столь же смело изменить его, чем мучиться в ожидании определенности.

Безответственная команда:

• не может четко сформулировать свои цели и задачи;
• упускает возможности, тратя время на обдумывание и достижение ясности;
• боится поражения;
• снова и снова обсуждает свои планы и решения;
• заставляет членов команды принимать решения на свой страх и риск.

Команде, которая борется с безответственностью, поможет методика «Анализ вероятных и плохих прогнозов». Особенно эффективным будет анализ худшего сценария развития событий. Такое упражнение позволяет уменьшить страх, потому что помогает понять, что даже не самые лучшие последствия решения можно пережить и они не так страшны, как может показаться.

Нетребовательность

Нетребовательность - четвертый порок команды. Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают себя связанными какими-либо обязательствами. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) других людей вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».

Нетребовательность объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты. Члены сильных команд предпочитают открытое общение друг с другом, несмотря на то, что оно чревато конфликтами. Зачастую именно члены хороших команд меньше всего стремятся к требовательности, поскольку не хотят испортить добрые взаимоотношения. К сожалению, это приводит к обратному результату, потому что члены команды в итоге начинают упрекать друг друга за то, что не оправдали надежд и утратили высокие стандарты.

Как ни парадоксально, практика показывает, что самым надежным методом поддержания высокой эффективности команды является взаимное давление членов команды друг на друга. Благодаря этому уменьшается необходимость добиваться повышения производительности и командного поведения административными методами. Именно боязнь подвести членов своей команды заставляет людей лучше работать.

Нетребовательная команда:

• производит товары и услуги невысокого качества;
• страдает от взаимных обид;
• срывает сроки;
• взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера.

Для воспитания и поддержания требовательности в команде следует отказаться от вознаграждения за личные достижения и перейти на систему поощрения командных достижений. Это поможет создать особую культуру взаимной требовательности. При таком подходе каждому члену команды будет невыгодно молча наблюдать низкую производительность кого-то из коллег, так как это может привести к лишению премии.

⇐ Предыдущая123Следующая ⇒

Поделиться: