На тему: « Контроль и оценка эффективности управленческих решений ».

Курсовая работа

По дисциплине: теория и принятие стратегических решений в управлении.

На тему: « Контроль и оценка эффективности управленческих решений ».

 

 

Выполнил: Студент группы ЭКЗ – 65

КОЗЛОВ В. Ю.

 

Проверила: д.э.н., доцент ЧИЖОВА Е. Н.

 

 

Белгород 2005 г.

Введение

 

I. Теоретическая часть.

1.1. Контроль реализации управленческих решений.

1.2. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений.

1.3. Оценка эффективности управленческих решений.

1.3.1. Решение как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятия.

1.4. Особенности оценки эффективности решений.

 

II. Практическая часть.

2. Характеристика предприятия.

3. Диагностика проблемы.

4. Принятие решения.

5. Эффективность управленческого решения

Заключение

Список используемой литературы.

Введение

 

Управленческие решения – один из наиболее важных процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Каждый менеджер знает, что, прежде чем начинать какое- либо дело, необходимо определить цель своих действий: стратегическую (на долговременную перспективу) и тактическую (для конкретного действия).

Цели должны быть конкретными и измеримыми, т.е. для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления – контроля. И в этом смысле цель, степень достижения которой можно количественно измерить, всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно.

Не менее важное профессиональное качество менеджера – умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть, не может управлять.

Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно. 

Именно результаты оценки эффективности и контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение.

I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

1.1. КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Контроль — это одна из основных функции управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от этих стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов в ходе их выполнения.

Основная причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений — люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

Отсутствие надежной системы контроля, и как следствие эффективной обратной связи, может привести организацию к кризисной ситуации, что и стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска, так как она позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.

Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации — самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

Стандарты — это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.

Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии.

Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.

Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.

На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы.

На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений.

Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

Третья составляющая контроля — принятие необходимых корректирующих решений.

В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.

Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия.

Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, таких как: осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им.

Непрерывность контроля обеспечивается специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.

Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т. д.

В заключение отметим, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.

1.2. Социально - психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений

 

Контроль занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения необходимо учитывать как в отношении проверяемого, так и исполнителя. В ходе проведения контроля нередко обнаруживаются трудности:

· сложность добраться до истины, избежать предвзятости, субъективных толкований;

· влияние обычных человеческих «слабостей», простительных в других случаях: излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь «обидеть» слишком глубоким изучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего начальника;

· недостаток компетентности;

· ограниченность времени для глубокого анализа;

· отсутствие гражданского мужества сказать правду.

Отдав распоряжение о выполнении принятого решения, руководитель далее ориентируется на обратную связь - поступающую информацию о ходе реализации решения. Но это не решает всей проблемы.

Во - первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Мы оцениваем себя чаще не по фактическим результатам труда, а по напряжению усилий, которые потребовались. Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел;

Во - вторых, руководителя интересует не столько объективная информация отдельных участков, сколько сравнительные данные о степени выполнения его решений в разных коллективах (подразделениях);

В - третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям принципиально отличаются и требуют различной профессиональной подготовки и опыта;

В - четвертых, руководителю в разное время требуется различная информация, для этого подчиненные должны обеспечить непрерывное представление разной информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений;

В - пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителями, кроме информации, какой бы объективной она не была.

Что дает контроль подчиненным? Он призван информировать исполнителей о ходе работы, ее соответствие замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе, тем более уважаемых людей, признанных авторитетов. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах.

Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

 

1.3.ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

I I. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

История предприятия.

История комбината асбестоцементных изделий (ныне ОАО «БелАЦИ») начинается с 1953 года, когда был пущен в эксплуатацию трубный завода на 4е технологические линии общей проектной мощностью 3840 усл.км. труб в год.

С декабря 1992 года комбинат преобразован в акционерное общество открытого типа «Белгородасбестоцемент» (АООТ «БЕЛАЦИ»), а с 1995 года в ОАО «Белгородасбестоцемент» (ОАО «БЕЛАЦИ»).

Наступившая в России в начале реформ рыночная анархия, неблагоприятная налоговая политика привела к кризису в строительной отрасли. В связи с этим, ОАО «БЕЛАЦИ» резко сократил выпуск асбестоцементных изделий, но уже в 1995 году, преодолев трудности, предприятие заявило о себе как о лучшей фирме, став призером престижных сертификационных и экономических центров. Так, за высокое качество выпускаемой продукции в 1995 году предприятие удостоено статуса «Лидера Российской экономики» с вручением сертификата N002362АВ, международного приза (США) «Золотой Меркурий», приза «Золотая Пальма» в 1996 г., «Гран При», 1997 г. В 1998 г. награждено почетным призом «Большое Золотое клеше».

ОАО «БЕЛАЦИ» начало переоборудовать технологические линии, начали работать участки по производству новых видов строительных материалов.

В 1995 году открыт участок по производству окон, дверей, погонажных изделий из дерева хвойных пород, конструктивно исполняемых различных размеров, что позволяет подбирать их согласно габаритам квартир или офисов.

В 1996 году освоен выпуск пенобетонных блоков, которые уже успели завоевать популярность у жителей Белгородской области и за ее пределами как теплый, экологический материал для жилищного и промышленного строительства.

Успел найти нишу на рынке строительных материалов асбестовый картон, выпуск которого освоен в 1997 году на шиферном заводе № 1. Этот материал успешно используется в качестве огнезащитного, теплоизоляционного материала, а также для уплотнения соединения приборов и коммуникаций.

В 1998 году начала работать первая технологическая линия по окраске шифера и сейчас ОАО «БЕЛАЦИ» предлагает покупателю шифер окрашенный различной цветовой гаммы.

В 1999 г. пущена в эксплуатацию еще одна технологическая линия ЛКМ по окраске шифера и комплектующих изделий, а также плоской плитки.

Чтобы застройщик смог подчеркнуть разнообразие формы крыши предприятие предлагает рынку строительных материалов комплектующие к шиферу - коньковые, лотковые, угловые и равнобокие детали, выпуск которых освоен в 1998 году.

В 1999 году освоен выпуск плоской прессованной асбестоцементной плитки. Область применения ее не ограничивается только использованием плитки для устройства кровли, это прекрасный строительный материал для отделки стеновых ограждений зданий и сооружений.

В ноябре 1999 г. начато освоение производства ЛКМ для окраски асбестоцементных изделий.

Поиски новых рынков сбыта продолжаются. Сегодня одна из идей предприятия предложить строителям и населению весь перечень строительных материалов для устройства коттеджей, садовых домиков.

Анализ внутренних условий.

 

Основным направление деятельности предприятие является производство высококачественных асбестоцементных изделий, отвечающих самым высоким требованиям потребителя.

Предприятие выпускает средний ассортимент продукции. Можно выделить следующие ассортиментные группы:

1. Шифер серый

2. Шифер окрашенный

3. Комплектующие детали к кровельному шиферу

4. Асбестоцементные трубы и муфты

5. Мелкоразмерная плитка

6. Изделия деревообработки

7. Изделия из асбестоцемента

8. Изделия из пенобетона

Ассортимент выпускаемой продукции характеризуется глубиной и гармоничностью. Он гармоничен с точки зрения, как производства, так и потребления.

Структура организации.

ОАО «БЕЛАЦИ» включает в себя три основных завода:

· Шиферный завод N 1. Оснащен тремя технологическими линиями и производит асбестоцементные листы волновые и плоские непрессованные.

· Шиферный завод N 2. Оснащен четырьмя технологическими линиями.

· Трубный завод. Имеет пять технологических линий: 4 по производству асбестоцементных труб и одна по производству шифера. Трубы комплектуются асбестоцементными муфтами, которые производятся на тех же линиях.

Вспомогательные производства:

– парокотельный цех, производящий электроэнергию для собственных нужд и товарную для продажи сторонним организациям;

– ремонтно-строительный комплекс, производящий шлакоблоки, подоконную асбестоцементную доску, и прочие услуги населению;

– механический цех;

– электроремонтный цех;

– цех погрузки;

– автогараж;

– электроподстанция;

– водонасосная станция;

– очистные сооружения;

– участок деревообработки;

– участок выпуска пенобетона;

Персонал предприятия.

Таблица 1 Сравнительная таблица по движению и составу кадров.

 

№ пп	Показатели	2002	2003	2004
1	Списочная численность на начало отчетного года	1176	1186	1258
2	Принято	130	232	285
3	Уволено (всего) в том числе а) собственное желание (рабочие) б) за нарушение трудовой дисциплины (рабочие)	120   59 6	160   130 2	210   136 6
4	Списочная численность на конец отчетного периода	1186	1258	1333
5	Среднесписочная численность рабочих за год	1151	933	1310
6	Коэффициент текучести кадров, %	4, 0	8, 7	10, 8
7	Коэффициент оборота по приему, %	11, 3	24, 9	21, 8
8	Коэффициент оборота по выбытию, %	10, 4	17, 1	16, 0
9	Коэффициент общего оборота кадров, %	21, 7	42	37, 8
10	Коэффициент замещения кадров, %	0, 88	7, 7	5, 7
11	Численность руководящего состава, специалистов и служащих Из них: – с высшим образованием – со среднеспециальным образованием – практики	212   139 51 22	209   139 50 21	217   146 50 21
12	Источники обеспечения кадрами: Принято предприятием (самостоятельное трудоустройство) в том числе: – после службы в РА – после окончания ВУЗа – после окончания колледжа – после окончания ПТУ – после работы в других организациях	125   4 – – – 121	223   8 – – – 215	285   22 3 3 3 254

 

В коллективе наблюдается благоприятная психологическая атмосфера, способствующая продуктивной деятельности и четкому выполнению возложенных на работника обязанностей.

Работники предприятия мотивированы в достаточной степени. Стиль руководства коммуникативный – в основе лежит возможность активного коммуникативного взаимодействия.

 

Анализ внешних условий

Потребители продукции.

Клиентами ОАО «БелАЦИ» являются предприятия различных форм собственности, в основном, работающие в сфере промышленного и гражданского строительства.

Частные лица; акционерные общества различных типов; муниципальные предприятия; администрации городов, районов, областей.

Предприятие поставляет свою продукция более чем в 60 городов Российской Федерации, стран СНГ, ближнего и дальнего зарубежья.

Российская Федерация (91, 3 % от общего объема поставок)

Ближнее зарубежье (2 %)

Дальнее зарубежье (6, 7 %)

Поставщики.

Цемент - основное сырье для производства асбестоцементных изделий, на заводы подается с ЗАО «Белцемент» пневмотранспортом (по трубопроводам).

Асбест для производства изделий поступает, в основном, с Баженовского месторождения (Свердловская область) и Киембаевского месторождения (Оренбургская область) в железнодорожных вагонах, упакованный в мешки.

 

Конкуренты и отраслевой рынок.

На рынке асбестоцементных изделий, охватывающем всю Российскую Федерацию действуют 24 предприятия. Три предприятия в сумме имеют долю рынка равную 54, 75 % (ОАО «БелАЦИ»–26, 1 %; ОАО «Серебряковский КАЦИ»–18, 35 %; ОАО «Сухоложскасбоцемент»–10, 3 %). На остальные 21 предприятие приходится 35, 5 %, в среднем на каждое по 2, 2 %.

В 1999 г. в Российской Федерации было произведено 1689, 3 млн.усл. пл. шифера, что на 33, 3% больше, чем в 1998 г. и 7756, 7 уел, км труб, что превысило уровень 1998 г на 8, 5 %. Выпуск конкурентоспособного шифера составляет 50 %. Коэффициент использования мощностей составил 37, 8 %, что в 1, 4 раза выше 1996г.(27 %), но почти в 2, 2 раза ниже чем в 1992 (82, 4 %) году. По сравнению с 1990 годом объемы производства шифера сократились в 3, 8 раза, а труб - в 4 раза.

Экспорт асбестоцементных листов составляет 5 % объема производства, а импорт- 0, 2 % (в основном это малоразмерный шифер из Финляндии). В страны дальнего зарубежья шифер поставляют АООТ «ЛАТО», ОАО «БЕЛАЦИ», АООТ «Вольский ЗАЦИ», а в страны СНГ- ОАО «БелАЦИ», ОАО «Асбестоцемент» и ОАО «Себряковский КАЦИ». Наибольшее количество шифера отгружается в Азербайджан.

Ассортимент производимой продукции крайне узок. В структуре производимых листовых изделий 77 % приходится на долю кровельных волнистых листов, 15% - конструктивных волнистых листов, 8 % - различных видов плоских листов. Только отдельные предприятия: ОАО «Волна» (г.Красноярск), ОАО «Савинский ЗАЦИ», ОАО «Белгородский КАЦИ» производят высококачественные волнистые листы европейского и отечественного профиля.

Важнейшая проблема асбестоцементной промышленности - это отсутствие в Российской Федерации заводов по производству технологического оборудования, а также красок для изготовления окрашенных асбестоцементных листов. Потребители заинтересованы в расширении выпуска окрашенных мелкоразмерных листов.

Проведем анализ факторов делового окружения, для чего составим таблицу

Таблица 2 Факторы непосредственного окружения.

 

Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятия
Конкуренты	Менее широкий ассортимент продукции. Возможность появления товара–новинки	Расширяются каналы сбыта.   Вероятность потери доли рынка	Увеличение объема производства.   Разработка новых видов продукции более быстрыми темпами, чем конкуренты.
Поставщики	Своевременная доставка необходимого качественного сырья и материалов Несвоевременная	Бесперебойная работа.   Сбои в работе.	Укрепление связей.     Поиск новых поставщиков, применение штрафных санкций.
Покупатели	Растущий спрос.   Падающий спрос.	Увеличение сбыта продукции Уменьшение сбыта продукции	Регулирование объемов производства. Маркетинговые мероприятия.

 

Анализируя непосредственное окружение, можно сделать следующие выводы:

1) Для сохранения и укрепления позиций предприятия на рынке необходимо направлять финансовые средства на повышение качества продукции, увеличение объема и ассортимента. При этом необходимо осуществлять непрерывную деятельность по разработке новых видов продукции.

2) Существует реальный риск сбоев в работе предприятия в случае невыполнения поставщиками своих обязательств. Их страхованием может служить построение взаимоотношений с поставщиками на четкой договорной основе, поиск альтернативных возможностей поставок, планирование пополнения запасов сырья и материалов.

3) Во всех вопросах, связанных с производством и сбытом предприятию необходимо учитывать колебания потребительского спроса ввиду непредсказуемой экономической ситуацией в стране.

 

Технология изготовления продукции.

Технология производства а/ц изделий включает следующие стадии:

1. Цемент, поступающий пневмотранспортом хранится в закрытых бункерах и дозируется в автоматическом цикле строго по весу. Дозировка асбеста осуществляется также по весу. Асбест на специальных поддонах подается на площадку и загружается в бункера раздельно по сортам и маркам.

2. Распушка асбеста и приготовление а/ц массы. После дозировки асбест подается в бегунье, где начинается распушка (происходит обминание и увлажнение - нарушение целостности). Дальнейшая обработка происходит в гидропушителях в присутствии большого количества воды с целью улучшения распушки. Смешивание асбестовой суспензии с дозой цемента происходит в турбосмесителе. Приготовление а/ц массы состоит в смешении распушенного асбеста и цемента, взятых в определенном весовом соотношении с водой.

 

3. Формование изделия на листо- или трубоформовочных машинах. Готовая а/ц масса поступает в ковшовую мешалку, откуда подается в ванну листо - или трубоформовочной машины, на которой производится формование а/ц наката. Машина фильтрует на поверхность сетчатого цилиндра, образуя а/ц пленку, которая затем снимается сукном, уплотняется, обезвоживается, превращаясь в полуфабрикат.

4. Твердение изделия. Процесс твердения происходит в 3 стадии:

§ предварительное твердение в конвейере;

§ кратковременное насыщение полуфабриката водой;

§ окончание твердения на складе готовой продукции.

Полуфабрикат под действием гидротермальной обработки в воздушных и водных конвейерах приобретает необходимую прочность. И после этого отгружается потребителю. При производстве а/ц изделий осуществляется ряд дополнительных операций. При выпуске листовых материалов производится раскрой пакета на определенные форматы снимаемого с форматного барабана с помощью автоматического срезчика и которые затем подвергаются волнировке.

А/ц подвергаются токарной обработке.

Технологический процесс производства включает переработку «сырых» обрезков и брака с целью их повторного использования и рекуперацию отходящей воды.

Технологические схемы производства а/ц листов и труб представлены ниже.

 

Технологическая схема производства а/ц листов « СВ »

Технологическая схема производства а/ц труб

Диагностика проблемы

Метод графа проблем.

 

Метод графа проблем применим для определения приоритетных проблем в технологии принятия управленческих решений. Использование метода начинается с построения матрицы проблем, при помощи которой, используя экспертные оценки, расставленные по пятибалльной шкале, определяются причинно-следственные связи между проблемами.

Таблица 4 Матрица проблем.

 

Проблема	1	2	3	4	5	Сумма причин
1) Контроль поставки сырья и энергоресурсов	-	1	3	10	0	14
2) Нарушение трудовой дисциплины	0	-	2	5	0	7
3) Устаревшее оборудование	0	2	-	10	0	12
4) Простои оборудования	0	0	0	-	5	6
5) Эффективность управленческого решения по повышению квалификации ППП	0	10	3	6	-	19
Сумма следствий	0	13	8	31	5	-

 

На вопрос, какую из представленных проблем в матрице нужно решать в первую очередь, помогает ответить граф проблем (рис. 1)

 

 

 

Рис.1. Граф проблем.

Граф проблем показывает, что в первую очередь необходимо оценить эффективность управленческого решения по повышению квалификации персонала и проконтролировать бесперебойную поставку сырья и энергоресурсов. Это окажет положительное воздействие на решение проблем простоя оборудования и нарушения трудовой дисциплины, которые отпадут вместе с решением этих главных проблем. А также благотворное влияние на третью по важности проблему устаревшее оборудование, хотя и не решит ее полностью.

При решении проблемы устаревшего оборудования возможны два варианта или альтернативы:

– модернизация технологического оборудования;

– приобретение нового оборудования;

Таблица 5 Выбор вариантов решений.

 

№пп	Критерии оценки	Модернизация	Приобретение
1	Меньшая сумма капитальных вложений	7	3
2	Влияние на эффективность производственного процесса	5	8
3	Экономия ресурсов	5	7
4	Повышение себестоимости продукции	8	2
5	Влияние на финансовое состояние предприятия	5	1
6	Качество продукции	6	8
Итого:		36	29

 

Т.о. более приемлемой альтернативой является модернизация технологического оборудования, а не приобретение нового.

 

Принятие решения.

 

Итак, попытаемся представить себя в роли руководителя. У нашего предприятия возникла сеть проблем, вызывает тревогу выполнение производственной программы.

Решение проблем – это процесс, т.к. речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Процесс решения проблемы состоит из нескольких этапов (рис.2).

Рис.2. Этапы решения проблемы.

 

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы—определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему — значит наполовину решить ее.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников.

Выявив, как было сказано выше «симптомы» проблемы приходим к выводу, что для решения нашей проблемы необходимо сконцентрироваться на том, что ее предпосылкой являются сбои в производственном процессе. Которые, в свою очередь, вызваны: несвоевременной поставкой сырья и энергоресурсов, неквалифицированным персоналом, устаревшим оборудованием, нарушениями трудовой дисциплины и простоями оборудования.

12345Следующая ⇒

Поделиться: