ПОТЕРИ ИЗ-ЗА ДЕФЕКТОВ И НЕОБХОДИМОСТИ ПЕРЕДЕЛКИ

СКРЫТЫЕ ПОТЕРИ

В любой системе, во всех процессах — от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб — существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства.

Скрытые потери подразделяются на семь категорий:

· Перепроизводство

· Дефекты и переделка

· Передвижения

· Перемещение материалов

· Запасы

· Излишняя обработка

· Ожидание

Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации рабочих. Для всех, кто стремится к рационализации процессов в промышленности, данные семь скрытых потерь — злейшие враги.

Необходимо определить, а затем устранить эти потери. Итак, в каких процессах скрываются потери?

ПОТЕРИ ПЕРЕПРОИЗВОДСТВА

Потери перепроизводства появляются, когда мы производим, собираем или выпускаем больше, чем это необходимо. Мы делаем что-то «просто на всякий случай», вместо того чтобы делать «точно вовремя». Недостатки планирования, большие заделы, большое время переналадки, недостаточно тесный контакт с заказчиками (что мешает пониманию их постоянно изменяющихся требований) приводят к увеличению продолжительности производственных циклов. Мы беспокоимся о том, что наши клиенты могут нуждаться в большем, и в результате страдаем от затрат на производство товаров и услуг, которые не удается продать.

Найдите процессы, в ходе которых производится больше, чем «вытягивает» заказчик, и потому излишки продукции требуют дополнительных мер по организации их хранения между операциями.

Сократите потери путем уменьшения количества времени на наладку, переналадку и балансировку производственных линий.

ПОТЕРИ ИЗ-ЗА ДЕФЕКТОВ И НЕОБХОДИМОСТИ ПЕРЕДЕЛКИ

Потери из-за дефектов или необходимости переделки возникают, когда нет надежной превентивной системы, включающей методы пока-ёкэ (Рока-Yoke) и встроенной защиты от ошибок. Каждый раз, допустив ошибку при работе с изделием и передав его на следующую операцию процесса или, что еще хуже, покупателю, мы миримся с переделкой как неотъемлемой частью процесса. Мы дважды теряем деньги всякий раз, когда что-то производим, собираем или ремонтируем, в то время как клиент платит нам за товар или услугу только один раз.

Выявите дефектные или незавершенные продукты или услуги, а также законченные изделия, которые переделываются или которые приходится выбрасывать.

Сократите потери путем усовершенствования системы визуального контроля и разработки более полных стандартных операционных процедур. Внедрите встроенную систему защиты от ошибок (пока-ёкэ) там, где скрывается источник ошибок.

ПОТЕРИ ПРИ ПЕРЕДВИЖЕНИИ

Потери при передвижении — это ненужные перемещения персонала, продукции, материалов и оборудования, которые не добавляют ценности процессу. Часто рабочие совершают лишние перемещения со своего участка до цехового склада и обратно, а также ходят вокруг ненужного им оборудования. Такие перемещения можно устранить и за счет этого ускорить процесс. Это одна из наиболее неприятных потерь и для рядового персонала, и для руководства, так как потраченное время и простои лишают эффективности большинство производственных процессов, утяжеляя труд рабочих. Несмотря на то, что большинство производственных процессов изначально разрабатывались с учетом минимизации лишних движений, в основном это один из крупнейших источников потерь, возникающих незаметно и приводящих к сбоям.

Установите, когда персонал совершает ненужные передвижения или перемещения и составьте комплексную схему (диаграмму «спагетти») фактических потоков процесса.

Сократите потери путем разработки и изучения карты потока создания ценности и/или карты физических потоков для каждого процесса с последующим сокращением перемещений операторов, оборудования, материалов.

ПОТЕРИ ПРИ ТРАНСПОРТИРОВКЕ

Транспортные потери возникают, когда персонал, оборудование, продукция или информация перемещаются чаще или на большие расстояния, чем это действительно необходимо. В ходе многоэтапных процессов материалы и персонал перемещаются от процесса к процессу, которые разделены пространством и/или временем. Вместо того чтобы расположить процессы последовательно или рядом, их часто располагают далеко друг от друга, что требует применения автопогрузчиков, конвейеров или других транспортных устройств для перемещения материалов на следующую операцию. Все эти перемещения не добавляют потребительской ценности производимой продукции.

Найдите перемещения персонала, материалов или информации, которые не способствуют процессу создания ценности.

Сократите потери путем минимизации физического расстояния транспортировки материалов и перемещения транспортных средств, выделив зоны и применив перепланировку.

ПОТЕРИ ОТ ИЗЛИШНИХ ЗАПАСОВ

Потери, скрывающиеся в излишних запасах, таят в себе множество неприятных проблем качества, таких как переделка и дефекты, проблемы в планировании рабочей силы и/или производства, завышенное время выполнения заказа, проблемы с поставщиками. Содержать чрезмерные запасы, замораживающие капитал и требующие выплаты банковских процентов, слишком дорого. Излишние запасы снижают отдачу от вложений в рабочую силу и сырье.

Выявите излишние производственные мощности, избыточные запасы сырья, незавершенного производства или готовой продукции с оборачиваемостью менее чем 10 раз в год.

Сократите потери, применив методику «точно вовремя» и канбан.

ВИЗУАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ

Средства визуального контроля встречаются нам постоянно. Именно они указывают, по какой полосе шоссе нужно ехать, где лучше развернуться, где на производстве опасные зоны, где можно найти некоторые из требующихся нам вещей. К сожалению, в большинстве компаний визуальный контроль на рабочем месте применяется нечасто. А ведь его правильное использование помогает сэкономить время, энергию, сырье и продукцию и, в конечном счете, деньги.

Средства визуального контроля способны значительно упросить работу и увеличить производительность начиная прямо с того момента, когда сотрудник только пришел на предприятие. Например, ремонтникам визуальный контроль облегчает хранение инструментов и поиск необходимых запчастей, напоминает о приближении сроков профилактического техобслуживания, информирует о результатах завершенного обслуживания/ремонта. Следовательно, трубопроводы и емкости, содержащие воду, пар, воздух, азот, масло и химические смеси, должны быть маркированы таким образом, чтобы помочь ремонтникам в обслуживании. Операторов средства визуального контроля информируют о плановых показателях, которых нужно достичь, о текущей производительности, наличии необходимых в работе материалов и месте выполнения тех или иных работ. Заказать пополнение материалов, сообщить о завершении выполнения задания или запросить поддержку коллег операторы могут с помощью таких средств визуального контроля, как световые сигналы различного цвета и доски андон.

Таблички о текущем ремонте и иные сообщения об опасности должны извещать сотрудников о высокой температуре, давлении, электрическом напряжении и токсичных веществах. В целях безопасности персонала на оборудовании и рабочих местах должны быть обозначены все потенциально опасные участки. Места передвижения погрузчиков и другого производственного транспорта также следует маркировать, чтобы обратить внимание рабочих на возможное появление в этой зоне транспортных средств.

Работники склада и снабженцы могут использовать средства визуального контроля для проверки уровня запасов, определения момента дополнительного заказа, места доставки материала на производственную линию или рабочее место. Типичное средство визуального контроля, которое используется на производстве для сигнализации о пополнении запасов материалов на каждой стадии, от получения и хранения до производства и отправки готового товара потребителю, — карточки канбан. Средства визуального контроля помогают руководителю мгновенно определить состояние производственной линии или процесса оказания услуг. Благодаря им он сразу видит узкие места и оперативно принимает корректирующие меры. Используя крупные цветные средства визуального контроля, руководитель информирует сотрудников всех уровней о ходе исполнения текущего производственного графика, уровне загрузки линии и результатах работы. Рабочие задания с указанием необходимой квалификации персонала, рационализаторские предложения доводятся до сведения сотрудников с помощью средств визуального контроля, и это поднимает коллективный дух, служит моральным стимулом для лучших работников

КАНБАН

Лучший способ изменить график поставки материалов от внутренних и внешних поставщиков — использовать канбан. Традиционные системы управления, такие как MRP или MRP II, могут не способствовать внедрению системы «точно вовремя», уменьшению размера партии и производств разнообразных моделей продукции. Стандартизация контейнеров (для перевозки материалов) и использование ярлычков, сигнализирующих о потребности в материалах и дающих указания по их перемещению, будет хорошей помощью в осуществлении этого плана.

Основные принципы работы канбан:

· пустые контейнеры с ярлычком, как бы говорящим: «Наполни меня»;

· полные контейнеры с точным указанием уровней заполнения и максимума;

· ярлычки, расположенные на производственном участке и указывающие точное количество требующихся деталей;

· ярлычки, закрепленные на полных контейнерах и указывающие на необходимость перемещения продукции в определенную точку;

· разметка на полу и на полках, контролирующая перепроизводство;

· обеспечение непрерывного потока ярлычков с целью сведения к минимуму переделок по причине низкого качества;

· общий порядок и техника безопасности, которые чрезвычайно полезны при планировании с использованием системы канбан;

· все работники, участвующие в этом процессе, должны быть осведомлены о «визуальном графике», который обеспечивает применение канбан.

В традиционном производстве могут оказаться полезными многие методы, используемые при планировании производства и поставок материалов. Вместо вмешательства в производственный процесс и внедрения в него сложных систем планирования, технологи занимаются определением и корректировкой количества необходимых контейнеров и ярлычков, задействованных в конкретных процессах.

Проще говоря, технологам нужно определить уровень суточного расхода деталей и компоновку стандартного контейнера. Общий суточный расход деталей делится на вместимость стандартного контейнера, тем самым определяется количество ярлычков канбан, участвующих в процессе. В некоторых условиях определенное количество деталей на наладку и длительные маршруты транспортировки вынуждают технологов «подгонять» ответ вычислений и выдавать несколько лишних ярлычков.

Пример применения системы канбан

На предприятии, использующем средства визуального контроля и поставки по системе «точно вовремя», суточный выпуск узлов во время пикового сезона составляет 600 штук. Согласно плану, 20 законченных узлов укладываются в контейнеры для дальнейшего перемещения на соседний участок. Чтобы обеспечить стабильное производство, планировщики запускают в систему 30 ярлычков на «изготовление и доставку». Методика поштучного учета деталей в данном примере с узлами может осуществляться и при помощи канбан. Для производства узлов используются такие же ярлычки, как и для сборки. Эффективный визуальный контроль возможен при работе с помощью двух контейнеров. Когда все детали из одного контейнера закончились (с соответствующей производству скоростью) и он опустел, на его место ставится полный контейнер, а пустой отправляется в специальное «сигнальное место». Появление контейнера в «сигнальном месте» означает, что его надо наполнить. Разумеется, цикл наполнения пустого контейнера должен быть меньше, чем цикл расхода полного контейнера.

Канбан может обеспечить равномерность производства при помощи понятных всем работникам визуальных средств. Совместно с другими визуальными средствами система канбан может привести к серьезной, не требующей больших затрат рационализации производства.