Источники используемые при написании книги

Челябинск

2008

Аннотация

 

Велин В.Ю. Душа организации - Челябинск:

ЮУрГУ, АТ, 2008, - 18 с.

 

В данном реферате рассмотрены такие люди в организации, как Пассионарии, видящие в своей работе не только заработок, но и более высокие цели, который становятся смыслом их жизни.

Содержание

 

Содержание книги

Введение

Об авторе

Источники, используемые при написании книги

Пассионарии: Бизнес как образ жизни

Любовь к работе как элемент культуры

Семейный бизнес на новом уровне

Стремление научится большему

Желание быть лучше всех

Разумный эгоизм рецепт пассионарности

Подлинный энтузиазм с самого верха

Четкое осознание своего предназначения

Правильные люди в команде

Непрерывность процесса улучшений

Высокие цели

Вывод

Литература        

Содержание книги

 

Введение

От автора

1. Что это такое — культура вашего бизнеса?         

2. Стратеги: на пути к совершенству в управлении

The vanguard group: как фондовые индексы влияют на культуру

3. Мотиваторы: создание позитивной рабочей обстановки

Wendy’s: «сделано по личному заказу»

4. Тимбилдеры: реализуем творческий потенциал

Выстраивание внутренних клиентских отношений

5 Динамичные: создаем гибкую структуру

Autonation: не получилось в первый раз — попробуйте снова

6. Борцы за потребителя:

Все для культуры обслуживания

Dell: как прямые продажи превратились в бизнес-культуру

7. Пассионарии: бизнес как образ жизни       

Дух творчества: когда искусство на первом месте cirque

8. Визионеры: лидерство в поисках высоких целей

Бейсбольный клуб paul: весело — значит хорошо

9. Отчего терпят крах корпоративные культуры?

10. Культурное due delegance:

Слияния, поглощения и прочие стратегии роста

11. Способна ли корпоративная культура по-настоящему измениться?

Литература

Указатель

Об авторе

Введение

 

У этой книги одна цель — показать, как успешность вашей компании определяют именно ваши ценности, а не коммерческая деятельность. В мире, где 98 % компаний сосредоточено только на технических аспектах своего бизнеса, знание этого секрета — наверное, самый важный стратегический фактор конкурентоспособности на современном рынке. Эти ценности, для которых чаще всего используется термин «корпоративная культура», не есть некое стерильное знание, описанное в уходящей в небо горе томов для высшего менеджмента. Это ключи к тому, как предприятиям и организациям любого размера добиться такого успеха, который превысит все пределы человеческого воображения.

Для кого эта книга

В книге «Душа организации» мы разъясняем концепции понимания и управления этими ценностями руководителям всех уровней, в том числе:

• линейным и операционным менеджерам, стремящимся добиться значительных улучшений в производительности труда, рабочей атмосфере, сократить издержки и текучесть кадров;

• руководителям организаций, работающим с клиентами и желающим резко повысить качество сервиса;

• профессионалам сферы управления человеческими ресурсами и бизнес-тренерам, стремящимся не просто развивать сотрудников, но и преобразовывать их культуру;

• высшему менеджменту, который хочет кардинальным образом изменить организационную основу компании путем сплочения сотрудников вокруг ясного понимания общей цели. Следовать «правильным» ценностям представляется вполне естественным. Но на самом деле управление, основанное на ценностях, а не на бизнес-процессах, добивается успеха именно потому, что идет против всего того, что все мы называем природой человека. Для примера сравним распространенные заблуждения по поводу бизнеса с опытом успешных компаний с развитой корпоративной культурой.

• Вы не можете обеспечить великолепный сервис, просто заставляя людей быть милыми и вежливыми. Но когда вы разрабатываете систему непосредственного общения с потребителем так, как это делает компания Dell, вы обеспечиваете самый высокий в своей сфере бизнеса уровень удовлетворенности потребителей.

• Вы не можете обеспечить производительность труда, постоянно стоя с секундомером за спинами людей (что на самом деле способно породить лишь угрюмую покорность). Но когда компания, подобно компании South AirLines, исподволь внушает своим работникам на всех рабочих местах почти фанатическую преданность делу, это обеспечивает производительность, вдвое превышающую уровень конкурентов.

• Вы не станете лидером, просто говоря людям, что им надо делать. Но когда вы инвестируете в подготовку и обучение персонала намного больше своих конкурентов, как это делает страховой гигант компания USАА, вы получаете персонал, в котором 40 % сотрудников идут на повышение по службе при 5 % увольняющихся — и это в сфере бизнеса, где данные цифры выглядят совершенно обратным образом.

Подобных и иных случаях вашу культуру определяет то, как именно выглядит решение каждой из сотен ежедневных управленческих задач. Ведь каждое из этих решений принимается под влиянием либо человеческой природы», либо ключевых ценностей, выходящих за рамки человеческой натуры.

Что вы найдете в этой книге

В последующих главах вы узнаете, каким образом сознательное преодоление человеческой природы становится единственной общей чертой, связывающей фирмы, доминирующие на своем рынке и выделяющиеся из ряда подобных организаций. При чтении вы встретитесь с такими понятиями, как лидерство, мотивация, обслуживание потребителей, качество и успех, в совершенно новом для себя свете.

Глава 1 начинается с рассмотрения понятия культуры любого бизнеса, любой компании: что есть культура и что (это особенно важно) культурой не является, а также, почему она имеет такое сильное влияние на ваш успех. В этой главе рассматривается несколько примеров из реальной жизни, как ценности культуры становятся определяющим фактором успеха компаний, исследуются общепринятые мифы о ценностях корпоративной культуры и предлагается тест, позволяющий вам оценить работу вашей компании в сравнении с лучшими в своей области компаниями. Этот тест — основа всего последующего материала. Он поможет вам понять состояние культуры в вашей собственной компании и увидеть пути ее улучшения.

В главах со 2-й по 8-ю более подробно рассматривается опыт лучших компаний через призму семи особых ключевых качеств, определяющих современную культуру бизнеса. Каждая из этих глав представляет краткую историю конкретных компаний, применяющих в своем бизнесе эти особые ключевые качества.

1. Стратеги, создающие системы совершенного управления.

2. Мотиваторы, достигающие успеха за счет создания позитивной рабочей атмосферы, обеспечивающей уважение, самостоятельность и личностный рост.

3. Тимбилдеры, создающие в компании сильные команды, начиная с процесса найма до построения эффективных внутренних взаимоотношений в компании.

4. Динамичные, рассматривающие все изменения с точки зрения их потенциальных возможностей и способные адаптировать свою культуру под быстрые изменения рынков, технологий, демографии и любых других факторов.

5. Лучшие в обслуживании потребителей, ставящие интересы потребителя во главу любых принимаемых ими управленческих решений.

6. Пассионарии, относящиеся к своей работе как к высокой миссии и образу жизни и заражающие всех вокруг стремлением к идеалам.

7. Визионеры, лидеры, за которыми люди идут, потому что они умеют ставить цели, делающие каждого в их команде частью чего-то более великого, чем они сами.

Многие из этих ценностей теоретически представляются очевидными и само собой разумеющимися. Но поскольку в этой книге исследуется, как, применяя их на практике, реальные компании добиваются успеха или терпят неудачу, вы увидите, что существует совершенно предсказуемое и очевидное расхождение между человеческой природой и достижением высоких целей. Никто не просыпается по утрам, планируя стать владельцем плохой компании, но когда человеческая природа берет верх, часто так и получается. Как только вы поймете эту механику, вы сможете проложить свой собственный курс к тому, чтобы стать выше и сильнее своих конкурентов.

В главе 9 рассматривается, как культура компаний эволюционирует с течением времени и почему ей это удается или не удается. В главе 10 исследуется, насколько культурные ценности могут быть важнейшим фактором успеха или неудачи после проведения слияний, поглощений и при других формах экспансии бизнеса. В главе 11 пойдет речь о, возможно, самом важном — как существующие культуры компаний, включая вашу собственную, могут совершенствоваться и изменяться к лучшему.

Лично для меня дорога к этой книге началась давно, в 80-е годы, когда я стал одним из пяти соучредителей новой компании, созданной с целью разработки культуры тотального сервиса, а также соответствующего программного обеспечения. Мы выросли и стали крупной фирмой, публичной компанией, акции которой котируются на виртуальной бирже. Еще важнее то, что мы создали сильную компанию, где люди были увлечены общим делом и с нетерпением ожидали начала следующего рабочего дня. Позднее, уже в качестве консультанта или наемного менеджера, я видел, как тот же прием работает снова и снова: ключевые ценности в сочетании с искренним уважением к людям приводили компании к вершинам успеха, о которых те даже никогда и не мечтали. Этим фирмам удается видеть и себя самих, и своих потребителей с такой ясностью, какая доступна очень немногим, и они используют эту ясность как доминирующее преимущество на рынке. Этот магический опыт доступен только очень немногим в современном мире бизнеса, и вы уже близки к тому, чтобы вступить в этот клуб. Воспользуйтесь этой возможностью!

Об авторе

 

Ричард Гэлэгер известен как выдающийся авторитет в области обслуживания и поддержки потребителей. Он уже издал четыре книги, включая Smile Training Isn't Enought и Delivering Legendary Customer Service: Seven Steps to Success. Ему принадлежит множество статей в деловых изданиях. Благодаря его деятельности в качестве директора по обслуживанию клиентов компании West Coast software, специализирующейся в области программного обеспечения, акции этой компании стали высоко котироваться в системе Nasdaq.

Желание быть лучше всех

 

В пассионарности скрываются стимулы для овладения профессиональными навыками на самом высоком уровне и для достижения высокой конкурентоспособности. Когда в организации существует выраженная потребность постоянно улучшать то, что уже делалось раньше, это в значительной степени обеспечивает людям и всему коллективу высокую самооценку и удовлетворенность. Например, в результате целенаправленной работы ученых и инженеров по увеличению мощности и возможностей компьютеров появились не только успешные компании, но и возникла совершенно новая социальная парадигма, в рамках, которой личная и профессиональная жизнь людей стала все теснее и теснее сплетаться с персональными компьютерами и Интернетом. Или другой пример: небольшая компания старых друзей начала с того, что основала первую независимую оппозиционную газету в Польше в 80-е годы для борьбы с коммунизмом. Позднее созданная ими фирма Agora стала главной газетой и ведущей радиостанцией страны.

Не существует такого бизнеса, который не нуждался бы в улучшениях и изменениях, и компании, умеющие извлекать из улучшений выгоду, неизменно делают «открытие», что даже просто попытка предпринять поиски возможных путей для улучшений вносит в их бизнес-культуру изменения к лучшему.

Как и любая ценность корпоративной культуры, этопобуждение может быть доведено до крайностей и абсурда. Одна компания, производитель и разработчик новых мощных компьютеров, устроила соревнование между командами разработчиков. По условиям этого. Соревнования самый лучший дизайн компьютера принимался к производству, остальные отклонялись. Такой подход, в конце концов, способствовал появлению действительно мощных компьютеров, но ценой полного распада всего коллектива разработчиков. Поэтому большинство компьютерных фирм не придерживаются сейчас таких взглядов и подходов к организации новых разработок. Бывают и намного худшие случаи, когда чрезмерное проявление инстинкта соперничества может привести к должностным преступлениям, внутрикорпоративному шпионажу и интригам, к тому, что люди станут ставить свои интересы выше интересов своей компании. Но в меру проявляемый дух состязания и неистребимое желание постоянных улучшений, исходящие главным образом от самих сотрудников, могут стать решающими факторами обновления.

Разумный эгоизм

 

Зиг Зиглар, знаменитый консультант и автор многих популярных бестселлеров, сказал: «Вы получите все, чтозахотите, если сумеете помочь людям получить то, что хотят они». Бизнес - культуры, прокладывающие свой пуль к высокой степени ответственности, уважения и достойному вознаграждению, обнаруживают, что тем самым они взращивают у себя профессионализм. В глубине души каждый задает себе вопрос «Что все это может мне дать? », когда принимает решение, каким именно будет личный эмоциональный вклад, внесенный им в работу на этом предприятий. И в каких случаях направление собственного развития, обусловленное характером работы, определяет весь дальнейший жизненный путь человека.

У каждой компании свои принципиальные подходы к вознаграждению людей, участвующих в ее успехе, и это помогает определиться с тем, какие именно люди строят ее бизнес культуру. Крупные фирмы предлагают планирование карьеры и программы тренингов. Небольшие компании могут предложить большие полномочия и чаще 'бывают, склонны предлагать перспективные позиции для нестандартных кандидатов. Компании, начинающие свой бизнес с нуля, предлагают обмен на настоящую самоотверженность и риски перспективы быстрого роста и высокого заработка. Какая бы матрица возможностей ни предлагалась компанией, именно способность работающих в ней людей достигать своих целей и определяет способность к достижению целей самой организации.

В истории бизнеса можно найти множество компаний, чей успех был построен на том. Что из простой работы или ремесла ими была сделана настоящая профессия. Или, по другому выражаясь, те, кто взялся делать то, что делают все остальные. но стал делать это хотя бы немного лучше. От одежды Laud's End до мороженного Haagen-Dazs и пончиков Krispy Kreme - уровень знания своего дела, мастерства и качества способен оказывать совершенно нелинейное влияние на результаты, и такие компании из ничем не выделяющихся на общем фоне становятся лидерами на рынке. И этот уровень успеха зачастую далеко не пропорционален тому, насколько компания лучше, — опережение всех остальных на 5% делает ее на голову выше всех.

Что более важно, само стремление компании к состоянию пассионарности становится очень важной движущей силой для культуры всего коллектива. Пассионарность не привносится в компанию извне как необходимость, вытекающая из обстоятельств бизнеса. Тем не менее это действительно движущая сила, которая может с успехом и пользой способствовать развитию любого бизнеса во всех направлениях. Уровень профессионализма компании определяется ежедневными производственными решениями каждого из ее сотрудников, их воодушевлением и энтузиазмом.

Рецепт пассионарности

 

В принципе пассионарность - качество индивидуальное. Она может подпитываться правильной бизнес – культурой, но может быть измерена в определенный момент времени только у определенного человека. В то же время существуют общие определенные «корпоративные добродетели», свойственные всем пассионарным бизнес-культурам. Лучшие пассионарные компании отличает несколько ключевых факторов. Прежде всего это подлинный энтузиазм первых лиц компании, четкое понимание цели, правильно подобранные люди в команде, постоянное стремление к улучшению, и самый решающий фактор — это высокие цели. Каждый из этих факторов играет важную роль в создании неосязаемых сущностей, определяющих появление у членов коллектива безмерной преданности своему делу.

Правильные люди в команде

 

Возьмут ли того, кто ненавидит рок-музыку, работать в магазин. Продающий CD? Или того, кто ничего не знает о спорте, в департамент продаж бейсбольного клуба? Если взглянуть на вопрос шире, то слишком многие компании отбирают в свой коллектив людей с дипломами и хорошими рекомендациями, написанными на бумаге, но совершенно безразличных к тем целям, ни которые направлены все усилия их бизнеса. В противоположность этому пассионарный работодатель скорее ищет среди кандидатов людей со сходным уровнем энтузиазма, которые, придя в компанию, будут способствовать сохранению и воспроизводству корпоративных ценностей всей организации.

Высокие цели

 

Почти каждая компания утверждает, что ее цель - быть лучшей. Действительно, было бы просто неправильно заявлять публично, что то вроде «цель наших работников - ежедневно выполнять свою работу на приемлемом уровне». Но зачастую повседневная работа именно так и производится. Пассионарные же работодатели обычно ставят перед коллективом высокие цели — свои, специфические, но достижимые высокие цели. Например, нефтяная компания Texas's Andarko Petroleum вознамерилась заниматься разведкой нефти и газа в местах, от которых отказались большинство фирм из-за сложного рельефа местости, неблагоприятного климата или окружающей среды. Успех, завоеванный на самом переднем крае нефтяной разведки, вкупе с разумно и хорошо организованным партнерством, резко увеличил ее продажи в 10 раз за два года. Послe этого Texas's Andarko Petroleum оказалась как раз в середине списка Fortune 500.

При этом совершенно невозможно, чтобы руководитель сидел в уютном уголке офиса и просто диктовал эти цели. Тонкость, которую упускают многие менеджеры, состоит в том, что помимо целей нужен еще и стратегический план их достижения. И когда люди подключаются к реализации такого стратегического плана, они работают все вместе, и все направляют свои усилил в одну сторону чтобы достичь запланированного. И напротив., как обнаружили две крупнейшие- корпорации в 1990-e годы, необдуманное завышение планки производительности и продаж может принести значительный вред.

Вывод

Потребность в высококвалифицированных преданных сотрудниках в настоящее время усилилась — жесткая конкуренция делает таких людей одним из решающих факторов успеха бизнеса. Таким образом, управление человеческими ресурсами является ключевым компонентом бизнес культуры предприятия и требует для себя соответствующего места и статуса.

Литература

 

Гэлэгер Р. Душа организации/ Ричард Гэлэгер, пер. с англ. - М.: Издательство Добрая книга. 2006. – 352 с.

Челябинск

2008

Аннотация

 

Велин В.Ю. Душа организации - Челябинск:

ЮУрГУ, АТ, 2008, - 18 с.

 

В данном реферате рассмотрены такие люди в организации, как Пассионарии, видящие в своей работе не только заработок, но и более высокие цели, который становятся смыслом их жизни.

Содержание

 

Содержание книги

Введение

Об авторе

Источники, используемые при написании книги

Пассионарии: Бизнес как образ жизни

Любовь к работе как элемент культуры

Семейный бизнес на новом уровне

Стремление научится большему

Желание быть лучше всех

Разумный эгоизм рецепт пассионарности

Подлинный энтузиазм с самого верха

Четкое осознание своего предназначения

Правильные люди в команде

Непрерывность процесса улучшений

Высокие цели

Вывод

Литература        

Содержание книги

 

Введение

От автора

1. Что это такое — культура вашего бизнеса?         

2. Стратеги: на пути к совершенству в управлении

The vanguard group: как фондовые индексы влияют на культуру

3. Мотиваторы: создание позитивной рабочей обстановки

Wendy’s: «сделано по личному заказу»

4. Тимбилдеры: реализуем творческий потенциал

Выстраивание внутренних клиентских отношений

5 Динамичные: создаем гибкую структуру

Autonation: не получилось в первый раз — попробуйте снова

6. Борцы за потребителя:

Все для культуры обслуживания

Dell: как прямые продажи превратились в бизнес-культуру

7. Пассионарии: бизнес как образ жизни       

Дух творчества: когда искусство на первом месте cirque

8. Визионеры: лидерство в поисках высоких целей

Бейсбольный клуб paul: весело — значит хорошо

9. Отчего терпят крах корпоративные культуры?

10. Культурное due delegance:

Слияния, поглощения и прочие стратегии роста

11. Способна ли корпоративная культура по-настоящему измениться?

Литература

Указатель

Об авторе

Введение

 

У этой книги одна цель — показать, как успешность вашей компании определяют именно ваши ценности, а не коммерческая деятельность. В мире, где 98 % компаний сосредоточено только на технических аспектах своего бизнеса, знание этого секрета — наверное, самый важный стратегический фактор конкурентоспособности на современном рынке. Эти ценности, для которых чаще всего используется термин «корпоративная культура», не есть некое стерильное знание, описанное в уходящей в небо горе томов для высшего менеджмента. Это ключи к тому, как предприятиям и организациям любого размера добиться такого успеха, который превысит все пределы человеческого воображения.

Для кого эта книга

В книге «Душа организации» мы разъясняем концепции понимания и управления этими ценностями руководителям всех уровней, в том числе:

• линейным и операционным менеджерам, стремящимся добиться значительных улучшений в производительности труда, рабочей атмосфере, сократить издержки и текучесть кадров;

• руководителям организаций, работающим с клиентами и желающим резко повысить качество сервиса;

• профессионалам сферы управления человеческими ресурсами и бизнес-тренерам, стремящимся не просто развивать сотрудников, но и преобразовывать их культуру;

• высшему менеджменту, который хочет кардинальным образом изменить организационную основу компании путем сплочения сотрудников вокруг ясного понимания общей цели. Следовать «правильным» ценностям представляется вполне естественным. Но на самом деле управление, основанное на ценностях, а не на бизнес-процессах, добивается успеха именно потому, что идет против всего того, что все мы называем природой человека. Для примера сравним распространенные заблуждения по поводу бизнеса с опытом успешных компаний с развитой корпоративной культурой.

• Вы не можете обеспечить великолепный сервис, просто заставляя людей быть милыми и вежливыми. Но когда вы разрабатываете систему непосредственного общения с потребителем так, как это делает компания Dell, вы обеспечиваете самый высокий в своей сфере бизнеса уровень удовлетворенности потребителей.

• Вы не можете обеспечить производительность труда, постоянно стоя с секундомером за спинами людей (что на самом деле способно породить лишь угрюмую покорность). Но когда компания, подобно компании South AirLines, исподволь внушает своим работникам на всех рабочих местах почти фанатическую преданность делу, это обеспечивает производительность, вдвое превышающую уровень конкурентов.

• Вы не станете лидером, просто говоря людям, что им надо делать. Но когда вы инвестируете в подготовку и обучение персонала намного больше своих конкурентов, как это делает страховой гигант компания USАА, вы получаете персонал, в котором 40 % сотрудников идут на повышение по службе при 5 % увольняющихся — и это в сфере бизнеса, где данные цифры выглядят совершенно обратным образом.

Подобных и иных случаях вашу культуру определяет то, как именно выглядит решение каждой из сотен ежедневных управленческих задач. Ведь каждое из этих решений принимается под влиянием либо человеческой природы», либо ключевых ценностей, выходящих за рамки человеческой натуры.

Что вы найдете в этой книге

В последующих главах вы узнаете, каким образом сознательное преодоление человеческой природы становится единственной общей чертой, связывающей фирмы, доминирующие на своем рынке и выделяющиеся из ряда подобных организаций. При чтении вы встретитесь с такими понятиями, как лидерство, мотивация, обслуживание потребителей, качество и успех, в совершенно новом для себя свете.

Глава 1 начинается с рассмотрения понятия культуры любого бизнеса, любой компании: что есть культура и что (это особенно важно) культурой не является, а также, почему она имеет такое сильное влияние на ваш успех. В этой главе рассматривается несколько примеров из реальной жизни, как ценности культуры становятся определяющим фактором успеха компаний, исследуются общепринятые мифы о ценностях корпоративной культуры и предлагается тест, позволяющий вам оценить работу вашей компании в сравнении с лучшими в своей области компаниями. Этот тест — основа всего последующего материала. Он поможет вам понять состояние культуры в вашей собственной компании и увидеть пути ее улучшения.

В главах со 2-й по 8-ю более подробно рассматривается опыт лучших компаний через призму семи особых ключевых качеств, определяющих современную культуру бизнеса. Каждая из этих глав представляет краткую историю конкретных компаний, применяющих в своем бизнесе эти особые ключевые качества.

1. Стратеги, создающие системы совершенного управления.

2. Мотиваторы, достигающие успеха за счет создания позитивной рабочей атмосферы, обеспечивающей уважение, самостоятельность и личностный рост.

3. Тимбилдеры, создающие в компании сильные команды, начиная с процесса найма до построения эффективных внутренних взаимоотношений в компании.

4. Динамичные, рассматривающие все изменения с точки зрения их потенциальных возможностей и способные адаптировать свою культуру под быстрые изменения рынков, технологий, демографии и любых других факторов.

5. Лучшие в обслуживании потребителей, ставящие интересы потребителя во главу любых принимаемых ими управленческих решений.

6. Пассионарии, относящиеся к своей работе как к высокой миссии и образу жизни и заражающие всех вокруг стремлением к идеалам.

7. Визионеры, лидеры, за которыми люди идут, потому что они умеют ставить цели, делающие каждого в их команде частью чего-то более великого, чем они сами.

Многие из этих ценностей теоретически представляются очевидными и само собой разумеющимися. Но поскольку в этой книге исследуется, как, применяя их на практике, реальные компании добиваются успеха или терпят неудачу, вы увидите, что существует совершенно предсказуемое и очевидное расхождение между человеческой природой и достижением высоких целей. Никто не просыпается по утрам, планируя стать владельцем плохой компании, но когда человеческая природа берет верх, часто так и получается. Как только вы поймете эту механику, вы сможете проложить свой собственный курс к тому, чтобы стать выше и сильнее своих конкурентов.

В главе 9 рассматривается, как культура компаний эволюционирует с течением времени и почему ей это удается или не удается. В главе 10 исследуется, насколько культурные ценности могут быть важнейшим фактором успеха или неудачи после проведения слияний, поглощений и при других формах экспансии бизнеса. В главе 11 пойдет речь о, возможно, самом важном — как существующие культуры компаний, включая вашу собственную, могут совершенствоваться и изменяться к лучшему.

Лично для меня дорога к этой книге началась давно, в 80-е годы, когда я стал одним из пяти соучредителей новой компании, созданной с целью разработки культуры тотального сервиса, а также соответствующего программного обеспечения. Мы выросли и стали крупной фирмой, публичной компанией, акции которой котируются на виртуальной бирже. Еще важнее то, что мы создали сильную компанию, где люди были увлечены общим делом и с нетерпением ожидали начала следующего рабочего дня. Позднее, уже в качестве консультанта или наемного менеджера, я видел, как тот же прием работает снова и снова: ключевые ценности в сочетании с искренним уважением к людям приводили компании к вершинам успеха, о которых те даже никогда и не мечтали. Этим фирмам удается видеть и себя самих, и своих потребителей с такой ясностью, какая доступна очень немногим, и они используют эту ясность как доминирующее преимущество на рынке. Этот магический опыт доступен только очень немногим в современном мире бизнеса, и вы уже близки к тому, чтобы вступить в этот клуб. Воспользуйтесь этой возможностью!

Об авторе

 

Ричард Гэлэгер известен как выдающийся авторитет в области обслуживания и поддержки потребителей. Он уже издал четыре книги, включая Smile Training Isn't Enought и Delivering Legendary Customer Service: Seven Steps to Success. Ему принадлежит множество статей в деловых изданиях. Благодаря его деятельности в качестве директора по обслуживанию клиентов компании West Coast software, специализирующейся в области программного обеспечения, акции этой компании стали высоко котироваться в системе Nasdaq.

Источники используемые при написании книги

 

1. Chamey, Reginald В. " High-Tech Hiring Practices: A View from the Trenches." Dr. Dobb sJournal, весна 1999.

2. Cofvin, Geoffrey. " Smile! It's Recession Time! No one likes a bad economy, but it must be hard for these four fortunate guys not to gloat." Fortune, 29 октября 2001, 48.

3. " Fact Sheet: Source2Hire, " Development Dimensions International, Inc., www.ddiworld.com.

4. Freiberg, Kevin, and Jackie Freiberg. Nuts! South-west Airlines'Crazy Recipe for Business and Personal Success. Bard Press, 1996.

5. Johnson, Cathy. " Grass Roots Leadership for the New World of Business." www.loma.org, декабрь 2000.

6. Kane, Kate. " The Riddle of Job Interviews." Fast Company, ноябрь 1995.

7. Leibs, Scott. " Help Wanted (And How)-In format ion Technology Staff

8. Shortages. " CFO, ноябрь 2000. Levering, Robert, and Milton Moskowitz. Tlie lOOBest Companies to Work For in America. Plume, 1991, 480-483 (Wegmans).

9. McCann, Hugh. " Straight Talk in Teamland. (Team Development in Auto Industry.)" Ward's Auto World, 32 (1 февраля 1996).

10. Melymuka, Kathleen. " Sky King." Computerworld, 28 сентября 1998. Puffer, Sheila M. " Continental Airlines' CEO Cordon Bcthunc on Teams and New Product Development." The Academy of Management Executive, 13 (I августа 1999); 28-35

11. " Recruiting Q& A: Intrawest's Chris Wrazej." BusinessWeek Online, 5 декабря 2000.

12. " Retaining Experienced CSRs at Time-Warner Memphis, " case study. State Technical Institute at Memphis, TEFATE team, июнь 1999.

13. " Southwest Airlines-Fact Sheet." Southwest Airlines, Inc., www.southwest.com, 4 марта 2002. Tracy, Diane, and William J. Morin. Truth, Trust and the Bottom Line: 7 Steps to Trust-Based Management. Dearborn Trade Publishing, 2001.

World-Class Courtesy: A Best Practices Report. National Performance Review, 1997.

Поделиться: