Принципы менеджмента качества:

· ориентация на потребителя;

· лидерство;

· взаимодействие людей;

· процессный подход;

· улучшение;

· принятие решений, основанных на свидетельствах;

· менеджмент взаимоотношений;

· системный подход.

 

Ориентация на потребителей предполагает приверженность руководства неизменному выполнению их требований, установленных законодательными и нормативно-правовыми актами. В центре внимания находится повышение удовлетворенности потребителей и заинтересованных лиц.

Лидерство — демонстрация приверженности в отношении системы менеджмента качества посредством:

· принятия ответственности за результативность системы менеджмента качества;

· обеспечения разработки политики и целей в области качества, которые согласуются с условиями среды организации и ее стратегическим направлением;

· обеспечения интеграции требований системы менеджмента качества в бизнес-процессы (виды деятельности) организации, которые являются ключевыми для целей её существования;

· содействия применению процессного подхода и риск-ориентированного мышления;

· обеспечения доступности ресурсов, необходимых для системы менеджмента качества;

· распространения в организации понимания важности результативного менеджмента качества и соответствия требованиям СМК;

· обеспечения достижения системой менеджмента качества намеченных результатов;

· вовлечения, руководства и оказания поддержки участия работников в обеспечении результативности системы менеджмента качества;

· поддержки улучшения;

· поддержки других соответствующих руководителей в демонстрации ими лидерства в сфере их ответственности;

Взаимодействие людей осуществляется на основании механизма, разработанного высшим руководством. Организация определяет и обеспечивает наличие должностных лиц, необходимых для результативного внедрения системы менеджмента качества, для функционирования и управления ее процессами. Компетентность должностных лиц достигается профессиональным образованием, подготовкой и(или) приобретением опыта.

Высшее руководство призвано обеспечить:

· соответствие системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001: 2015;

· получение намеченных результатов процессов;

· отчетность высшему руководству о результатах функционирования системы менеджмента качества и возможностях ее улучшения; поддержку ориентации на потребителя и заинтересованных лиц во всей организации;

· сохранения целостности системы менеджмента качества при планировании и внедрении изменений в систему менеджмента качества;

· сохранения целостности системы менеджмента качества при планировании и внедрении изменений в систему менеджмента качества.

Процессный подход включает позиции «Планируй — Делай — Проверяй — Действуй» (PDCA) и риск-ориентированное мышление. Процессный подход позволяет организации планировать свои процессы и их взаимодействие.

Реализация цикла PDCA организации обеспечивает ее процессы необходимыми ресурсами для осуществления их менеджмента, определения и реализации возможности для улучшения.

Риск-ориентированное мышление учитывает неопределённость ситуации и способствует определению факторов, которые могут привести к отклонению от запланированных результатов процессов и системы менеджмента качества организации, использованию предупреждающих средств управления для минимизации негативных последствий и максимального использования возникающих возможностей.

Постоянное выполнение требований и учет будущих потребностей и ожиданий в условиях все более динамичной и сложной среды ставит перед организацией сложные задачи. Для их решения организация может посчитать необходимым использовать различные формы улучшения в дополнение к коррекции и постоянному улучшению, например, такие как прорывное изменение, инновация и реорганизация.

Применение процессного подхода в системе менеджмента качества позволяет:

· понимать и постоянно выполнять требования;

· рассматривать процессы с точки зрения добавления ими ценности;

· достигать результативного функционирования процессов;

· улучшать процессы на основе оценивания данных и информации.

Алгоритм процессного подхода представлен на рисунке 2, система менеджмента качества — на рисунке 3.

 

Возможные средства управления, контрольные точки для мониторинга и измерений результатов деятельности

4 vA/v+0y6HnUjeupcbY2CcBqAIJPbojalgq/j+2QJwnk0BTbWkII7OVhnjw8pJoUdzCf1B18KLjEu QQWV920ipcsr0uimtiXD2cV2Gj2fXSmLDgcu142cBcFcaqwNL1TY0rai/Hq4aQUfAw6bKHzrd9fL 9n46xvvvXUhKPT+Nm1cQnkb/B8OvPqtDxk5nezOFE42CySKcMcpBFIFgYDV/iUGcFUSLeAUyS+X/ F7IfAAAA//8DAFBLAQItABQABgAIAAAAIQC2gziS/gAAAOEBAAATAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAABb Q29udGVudF9UeXBlc10ueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhADj9If/WAAAAlAEAAAsAAAAAAAAAAAAA AAAALwEAAF9yZWxzLy5yZWxzUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhABm5bqPgCAAAfTsAAA4AAAAAAAAAAAAA AAAALgIAAGRycy9lMm9Eb2MueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhAGx7TIjiAAAACgEAAA8AAAAAAAAA AAAAAAAAOgsAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbFBLBQYAAAAABAAEAPMAAABJDAAAAAA= ">

Точка окончания

Точка начала

Входы

Выходы

Получатели выходов

Источники входов

Деятельность

 

Рисунок 2 - Алгоритм процессного подхода.  Взаимосвязь элементов процесса.

 

ЛИДЕРСТВО

Средства обеспечения и деятельность организации

Планирование на основании требований потребителя и заинтересованных лиц

Улучшения

Оценка результатов деятельности (удовлетворенность) потребителей и заинтересованных лиц продукцией и услугами

 

Рисунок 3 - Схема процессного подхода.

Улучшение характеризуется выполнением требований потребителей и повышением их удовлетворенности. Это должно включать:

· улучшение продукции и услуг в целях выполнения требований, учета будущих потребностей и ожиданий;

· коррекцию, предотвращение или снижение влияния нежелательных воздействий;

· улучшение результатов деятельности и результативности системы менеджмента качества.

Принятие решений, основанных на свидетельствах, заключается в том, что организация регистрирует и сохраняет документированную информацию о выпуске продукции и услуг. Документированная информация включает:

· свидетельства, демонстрирующие соответствие критериям приемки;

· информация о санкционировании выпуска продукции и услуг;

· характер выявленных несоответствий и последующих предпринятых действий;

· результаты всех корректирующих действий.

Менеджмент взаимоотношений в соответствии с требованиями СМК определяет:

· входы и ожидаемые выходы процессов;

· последовательность и взаимодействие процессов;

· критерии и методы (включая мониторинг, измерения и соответствующие показатели результатов деятельности), для обеспечения результативного функционирования процессов и управления ими;

· ресурсы, необходимые для функционирующих процессов, и обеспечение их доступности;

· обязанности, ответственность и полномочия в отношении процессов;

· риски и возможности в соответствии с требованиями СМК;

· систему оценки процессов и внесения изменений, для обеспечения того, что процессы достигают намеченных результатов;

· наличие улучшений процессов и систему менеджмента качества;

· объем разработки, актуализации и применения документированной информации для обеспечения функционирования процессов;

· механизм регистрации и сохранения документированной информации,  обеспечивающей уверенность в том, что процессы осуществляются в соответствии с тем, как это было запланировано.

Системный подход предполагает использование совокупности методологических принципов для изучения объектов, явлений, про­цессов как целостных систем и разработку комплекса мероприятий и рекомендаций для их совершенствования. Системный подход помо­гает лицу, принимающему решение, выбрать последовательность дей­ствий путем общего изучения стоящей перед ним проблемы, опреде­ления цели, нахождения вариантов решения и сравнения последних под углом зрения соответствующих им результатов.

С позиций системного подхода необходимо рассматривать меди­цинский объект не только как сложную систему, но и как составную часть (подсистему) другой системы, взаимодействующую со многими другими внешними системами. Например, плохая работа стационара отразится на деятельности многих взаимосвязанных медицинских и немедицинских организаций и наоборот. Развитие специализирован­ной медицинской помощи означает концентрацию тяжелых больных в специализированных организациях и априори можно ожидать ухуд­шение показателей деятельности организации, если оно не имеет более квалифицированного персонала и не оснащено современ­ным оборудованием и т.д.

Внедрение СМК предусматривает проведение мониторинга и постоянную оценку ситуации:

· соответствие продукции и услуг установленным требованиям;

· степень удовлетворенности потребителей;

· результаты деятельности и результативность системы менеджмента качества;

· успешность планирования;

· результативность действий, предпринятых в отношении рисков и возможностей;

· результаты деятельности внешних поставщиков;

· потребность в улучшениях системы менеджмента качества.

 

Внутренний аудит проводится согласно запланированным интервалам времени для получения информации, позволяющей устанавливать соответствие:

· требований организации к ее системе менеджмента качества;

· требованиям стандарта качества;

· результативности внедрения и функционирования.

Развитие системы здравоохранения в условиях ограниченных финансовых возможностей обусловило необходимость внедрения бережливых технологий оказания медицинской помощи населению.

Бережливое производство – концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь.

Бережливое производство в медицине предполагает переход на персонализированную медицину, при которой пациент получает помощь «в нужный момент и в нужном месте».

Потери – это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя. Применительно к медицине выделяют виды потерь:

· дефекты оказания медицинской помощи (ошибки диагностики, непоказанные процедуры, неправильно выбранные технологии профилактики, лечения, реабилитации);

· неравномерная нагрузка, обусловленная сезонными колебаниями поступления больных;

· очередность на прием, ожидание исследований;

· направление в крупные медицинские центры при отсутствии показаний;

· наличие лишних запасов медикаментов, медицинской техники, трудность контроля сроков годности;

· ложные вызовы;

· нереализованный творческий потенциал сотрудников (потери идей, отсутствие вовлеченности, стремления к улучшению, приобретению опыта, самоконтролю).

В основе разработки мероприятий, направленных на повышение удовлетворённости пациентов качеством и доступностью медицинской помощи, эффективности использования ресурсов лежит процесс устранения потерь ресурсов.

Классический пример потерь – использование непомерно больших площадей складских помещений, которые потребляя ресурсы (физическое пространство и финансы) не создают ценности, поскольку не требуются потребителю. В конечном счёте затраты на складское хранение увеличивают стоимость услуг. Другие примеры потерь – дефекты в оказании медицинской помощи (затраты на устранение без приобретения дополнительной ценности). Работа с потерями не так проста, как может показаться. Существует большое число потерь, которые не так явны.  

Вопрос очередей, доступности и качества оказания медицинской помощи, пропускной способности отечественных медицинских организаций на сегодняшний день стоит довольно остро.

По экспертным оценкам непосредственно на оказание медицинской помощи пациентам уходит не более половины рабочего времени медицинского персонала. Если пациент больше времени проводит в ожидании приема или процедуры, чем у врача, то это свидетельствует о неэффективной организации работы, что снижает качество обслуживания и увеличивает себестоимость медицинских услуг.

Процесс внедрения бережливых технологий оказания медицинских услуг предполагает интервьюирование пациентов, получающих помощь в медицинских организациях и работающего в них персонала. Обязательным условием применения ресурсосберегающих (бережливых) технологий в организациях медицинского профиля, предоставляющих медицинскую помощь населению следует считать проведение картирования процессов её оказания, визуализацию процессов, канбан, всеобъемлющий уход за оборудованием, внедрение системы 5S (6S), кайдзен и защиту от ошибок.

Картирование – составление карт, позволяющих формализовать процессы организации и оказания медицинской помощи, включая хронометраж временных и других ресурсных затрат на оказание конкретных услуг, их анализ, поиск слабых мест и проблем, определение необходимых изменений.

Предлагается картировать отдельно потоки пациентов, поступающих в плановом порядке и по экстренным показаниям.

Анализ и обработка данных картирования позволяет приступить к разработке мероприятий, направленных на повышение удовлетворённости пациентов качеством и доступностью медицинской помощи, эффективности использования ресурсов.

Бережливое администрирование – это мировая практика. Её принципы универсальны для всех областей, в том числе, и для медицины. Следует учесть, что эксперт должен знать специфику здравоохранения и понимать, как это работает в данной отрасли.

При разработке бережливых методов рассматриваются такие виды потерь, как потеря времени, потеря ресурсов, лишнее расстояние, проходимое персоналом и др. Задача состоит в том, чтобы организовать работу так, чтобы как можно меньше передвигать больного, как можно меньше «бегать» врачу, медсестре.

Для повышения эффективности организации, в рамках теории управления, разработано множество подходов и методов. Их внедрение не всегда ведёт к ожидаемому и быстрому результату. Существует большое число факторов, таких как менталитет сотрудников, традиции, роль и лидерство руководства, которые оказывают непосредственное влияние на успех внедрения того или иного метода. Поэтому крайне важно рассмотрение подходов, предлагаемых различными школами менеджмента.

Одним из центральных положений бережливого производства является понятие ценности для потребителя. Ценность – это полезность, присущая товару или услуге с точки зрения потребителя. С точки зрения врача ценность эквивалентна клиническому эффекту.

Идеальным вариантом считается случай, когда все действия производителя направлены на создание ценности. Однако в реальной практике это положение выполнимо частично. Причина потерь кроется в действиях, потребляющих ресурсы, но не создающих ценности для потребителя. В качестве ресурсов рассматриваются время, финансы, материальные ценности, физическое пространство. Эти потери входят на конечном этапе расчетов в состав стоимости продукта или услуги. Устранение потерь обеспечивает создание большей ценности для потребителя и сокращает затраты на её производство.

Визуализация – использование любого визуального средства (указатель, схема, изображение, информационное табло, информационные стенды, рабочие инструкции), информирующего о выполнении различных видов деятельности надлежащим способом.  

Канбан – система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Т.е. необходимое сырье, полуфабрикаты должны поступать к месту своего использования в том количестве, которое необходимо в данный момент, а пациенту обеспечивается получение помощи «в нужный момент и в нужном месте». Ключевой особенностью данного метода представляется использование карточек и цветовой идентификации потоков.

Всеобъемлющий уход за оборудованием – эффективное техническое обслуживание с целью повышения эффективности работы оборудования. В основе метода лежит повышение эффективности технического обслуживания, планово-предупредительный ремонт, работа по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения всех источников потерь, связанных с оборудованием.

Система 5S (6S) – метод организации рабочего пространства с целью создания оптимальных условий для выполнения операций, поддержания порядка, чистоты, аккуратности, экономии времени и энергии.

Кайдзен – непрерывное совершенствование процессов производства, разработки и совершенствования вспомогательных бизнес-процессов

Защита от ошибок – использование устройств, методов, организации труда, которые предотвращают появление дефектов

Анализ потерь проводится посредством экспертной оценки результатов аудита нескольких учреждений здравоохранения различного уровня. Аудит включает анкетирование пациентов и персонала медицинских организаций, анализ показателей их деятельности, изучение нормативных документов и отчётов. Результаты аудита и экспертной оценки систематизируются.

Полученная информация доводится до сведения сотрудников. Важное место отводят формированию положительного отношения персонала к процессу улучшений.

Для выполнения работ по проекту создаётся рабочая группа. Цель, состав рабочей группы и её полномочия определяются приказом по медицинской организации. Оптимальная численность рабочей группы 5-7 человек. В её состав включают специалистов, которые ориентируются в тонкостях проекта. В реализации проекта могут участвовать представители органа управления здравоохранением субъекта; ординаторы; сотрудники предприятий региона, практикующих развитие своих производственных систем; представители компаний, предоставляющих IT- разработку и поддержку МИС; волонтеры.

Приказом по медицинской организации определяется структура управления проектом; назначается руководитель проекта; утверждается перечень пилотных проектов (процессов); утверждаются списки руководителей и членов рабочих групп; обозначаются четкие сроки реализации проекта.

Согласно приказу, руководитель проекта и руководители рабочих групп являются органом управления проектом – Управляющим советом/центральной рабочей группой. Основные функции, зону ответственности каждого из участников рекомендуется прописать в Положении.

Работу возглавляет лидер группы – специально выделенный сотрудник, в компетенции которого управление и преобразование процессов, находящихся в зоне его ответственности. Реализация проекта предполагает осуществление фото- и видеосъёмки.

Разработка единого решения и рекомендаций по поставленным вопросам проводится с использованием метода Дельфи – быстрого поиска решений, основанных на их генерации в процессе «мозговой атаки», проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения, исходя из экспертных оценок.

Реализация проекта предусматривает обязательное проведение мониторинга и оценку эффективности внедрения ресурсосберегающих технологий в медицинских организациях.

Подготовка  учебного пособия осуществлялась с использованием:

1. Федеральный закон от 21 ноября 2011 г. № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации»;

2. Федеральный закон от 29.11.2010 № 326-ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации»;

3. Федеральный закон от 27.12.2002 № 184-ФЗ (ред. от 29.07.2017) «О техническом регулировании».

4. Федеральный закон от 29 декабря 2012 года № 273-ФЗ «Об образовании     в Российской Федерации»;

5. Приказ Минздравсоцразвития России от 15.05.2012 № 543н (ред. от 30.09.2015) «Об утверждении Положения об организации оказания первичной медико-санитарной помощи взрослому населению»;

6. Приказ Минздрава России от 15.12.2014 № 834н «Об утверждении унифицированных форм медицинской документации, используемых в медицинских организациях, оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных условиях, и порядков по их заполнению»;

7. Письмо Министерства здравоохранения Российской Федерации №13-2/1538 от 7 декабря 2015 г. «О сроках хранения медицинской документации»;

8. «ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества. Требования» (утв. Приказом Росстандарта от 28. 09.2015 № 1391-ст); (вместе с «Разъяснением новой структуры, терминологии и понятий», «Другими международными стандартами в области менеджмента качества и на системы менеджмента качества, разработанными ИСО/ТК 176»).

 

1. ТЕХНОЛОГИИ ПОВЫШЕНИЯ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ

ПАЦИЕНТОВ КАЧЕСТВОМ И ДОСТУПНОСТЬЮ МЕДИЦИНСКОЙ

ПОМОЩИ В МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

 

1.1. Анкетирование пациентов и сотрудников медицинских организаций

 

Сотрудниками Кемеровского государственного медицинского университета, Института социально-экономических проблем здравоохранения в рамках реализации проекта осуществлена разработка серии специальных анкет, позволяющих проводить интервьюирование пациентов, получающих медицинскую помощь амбулаторно (в условиях, не предусматривающих круглосуточного медицинского наблюдения и лечения),   стационарно (в  условиях, предусматривающих круглосуточное медицинское наблюдение и лечение), специалистов с высшим сестринским и средним медицинским образованием, врачей,  оказывающих помощь в различных медицинских организациях (приложения 1-13).

Следует учесть, что заполнение анкет респондентами осуществляется самостоятельно. Интервьюер должен знать специфику здравоохранения и понимать смысл реализуемого проекта. Он консультирует пациентов по мере их обращения, в случае возникновения у них затруднений, при заполнении анкеты.

 

Анкета пациента, получающего медицинскую помощь амбулаторно содержит блоки вопросов, позволяющих оценить:  

· материально-техническую базу организации;

· доступность медицинской помощи;

· качество медицинских услуг;

· культуру медицинского обслуживания;

· уровень справочной наглядной информации;

· порядок и чистоту в организации;

· лекарственное обеспечение;

· удовлетворенность пациентов медицинским обслуживанием;

· проблемы организации с точки зрения пациентов;

· желание пациентов сменить организацию для прикрепления по системе обязательного медицинского страхования и участкового врача;

· целесообразность организации общей врачебной практики на базе поликлиники;

· структуру обращения пациентов в медицинскую организацию и потребность в помощи;

· возможность и доступность обращения в другие медицинские организации;

· какие виды услуг оказались недоступными для пациентов.

 

Анкета специалиста с высшим сестринским или средним медицинским образованием, осуществляющим профессиональную деятельность в амбулаторных условиях, включает перечень вопросов, обеспечивающих возможность изучить:  

· материально-техническую базу организации;

· доступность медицинской помощи;

· качество, предоставляемых организацией медицинских услуг;

· культуру медицинского обслуживания;

· уровень справочной наглядной информации;

· порядок и чистоту в организации;

· лекарственное обеспечение;

· удовлетворенность пациентов медицинским обслуживанием;

· проблемы организации с точки зрения специалистов;

· мнение специалистов о целесообразности проводимых в здравоохранении реформ;

· факторы, влияющие на удовлетворённость трудом;

· знания специалистов о Программе государственных гарантий оказания населению бесплатной медицинской помощи;

· динамику изменений в организации по различным направлениям (материально-техническая база, медикаментозное обеспечение, квалификация работников, организация и культура обслуживания).

 

Анкета врача, занятого оказанием медицинской помощи амбулаторно, содержит блоки вопросов, на основании которых представляется возможным оценить:

· материально-техническую базу организации;

· доступность медицинской помощи;

· качество, предоставляемых организацией медицинских услуг;

· культуру медицинского обслуживания;

· уровень справочной наглядной информации;

· порядок и чистоту в организации;

· лекарственное обеспечение;

· удовлетворенность пациентов медицинским обслуживанием;

· проблемы организации с точки зрения врачебного персонала;

· мнение врачей о целесообразности проводимых в здравоохранении реформ, в том числе бережливых технологий оказания медицинских услуг;

· факторы, влияющие на удовлетворённость специалистов трудом;

· знания врачей о Программе государственных гарантий оказания населению бесплатной медицинской помощи;

· динамику изменений в организации по различным направлениям (материально-техническая база, медикаментозное обеспечение, квалификация работников, организация и культура обслуживания).

 

Анкета пациента, получающего медицинскую помощь в условиях стационара содержит вопросы, характеризующие:  

· порядок поступления, продолжительность пребывания пациента в больнице и удовлетворённость лечением;

· материально-техническую базу организации;

· качество и доступность медицинских услуг;

· работу кабинетов диагностики, лечебных процедур, реабилитации;

· культуру медицинского обслуживания;

· уровень справочной наглядной информации;

· организацию лечебного питания

· порядок и чистоту в организации;

· лекарственное обеспечение;

· удовлетворенность пациентов медицинским обслуживанием;

· наиболее актуальные и не очень проблемы организации с точки зрения пациентов;

· структуру обращения пациентов в медицинскую организацию и потребность в помощи;

· возможность выбора лечащего врача;

· возможность и доступность обращения в другие медицинские организации;

· какие виды услуг оказались недоступными для пациентов.

 

Анкета специалиста с высшим сестринским или средним медицинским образованием, осуществляющим профессиональную деятельность в стационарных условиях, включает перечень вопросов, позволяющих изучить:  

· состояние материально-технической базы организации (здание, сооружения, помещения, аппаратура, оборудование);

· доступность медицинской помощи;

· качество, предоставляемых организацией медицинских услуг;

· культуру медицинского обслуживания;

· уровень справочной наглядной информации;

· порядок и чистоту в организации;

· лекарственное обеспечение;

· удовлетворенность пациентов медицинским обслуживанием;

· проблемы организации с точки зрения специалистов;

· мнение специалистов о целесообразности проводимых в здравоохранении реформ;

· факторы, влияющие на удовлетворённость трудом;

· знания специалистов о Программе государственных гарантий оказания населению бесплатной медицинской помощи;

· динамику изменений в организации по различным направлениям (материально-техническая база, медикаментозное обеспечение, квалификация работников, организация и культура обслуживания).

 

Анкета практикующего врача, осуществляющего оказание медицинской помощи в стационарных условиях, содержит блоки вопросов, согласно которым возможно оценить:

· организацию системы оказания медицинской помощи в стационарных условиях;

· состояние материально-технического оснащения организации;

· доступность специализированной, в том числе высокотехнологичной, медицинской помощи;

· качество, предоставляемых организацией медицинских услуг;

· культуру медицинского обслуживания;

· уровень справочной наглядной информации;

· порядок и чистоту в организации;

· лекарственное обеспечение;

· удовлетворенность пациентов медицинским обслуживанием;

· проблемы организации с точки зрения врачебного персонала;

· мнение врачей о целесообразности проводимых в здравоохранении реформ, в том числе бережливых технологий оказания медицинских услуг;

· факторы, влияющие на удовлетворённость специалистов трудом;

· знания врачей о Программе государственных гарантий оказания населению бесплатной медицинской помощи;

· динамику изменений в организации по различным направлениям (материально-техническая база, медикаментозное обеспечение, квалификация работников, организация и культура обслуживания).

 

2.2. Картирование потока создания ценности

 

Анкетирование пациентов, медицинского персонала позволяет осуществить выбор проблемного процесса и осуществить картирование потока создания ценности (ПСЦ). Основная цель картирования – графическая визуализация процесса на базе текущей ситуации путем построения схемы всех связей в процессах. Схема показывает:

а) процесс и взаимоотношения между всеми его участниками, от первой до последней операции;

б) каждую операцию и связанные с ней элементы.

Поскольку ключевой критерий оптимизации процесса – время, то каждый из элементов процесса необходимо хронометрировать.

Процесс картирования потока создания ценности предлагается рассмотреть на примере повышения качества и доступности первичной медико-санитарной помощи посредством использования механизма концепции менеджмента, основанной на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь и прежде всего времени пациента.

Картирование процесса предполагает:

· схематичное представление стадий процесса;

· определение конечных потребителей и формализацию их требований;

· механизм передачи информации о запросах потребителя;

· формирование логистики движения пациентов;

· определение продолжительности каждого элемента процесса, процедуры, манипуляции;

· представление количества пациентов на каждой стадии и участие персонала;

· учет времени выполнения процесса.

После составления карты существующего ПСЦ, проводят фиксацию всех проблемных точек. В качестве проблем рассматривают:

· очереди и ожидания пациентов;

· ошибки, несоответствия;

· большие величины вариабельности и колебаний процессов, выраженных в «случайной», непредсказуемой точно изменчивости;

· поломки (оборудование, инфраструктура), сбои и ошибки в информационных потоках;

· неравномерность нагрузки персонала, несогласованность действий;

· несоблюдение регламентов, стандартов, инструкций.

В качестве итога работы по выявлению потерь в потоке создается реестр потерь – документ, где перечислены все выявленные потери, из которых наиболее значимые наносят на карту потока. По возможности проводят предварительный расчет стоимости потерь. Если сделать расчет в денежном выражении сложно, то можно рассчитать в штуках, метрах, человеко-часах и пр.

Детальный реестр потерь позволяет:

· формировать конкретные и достижимые цели;

· актуализировать проблемы по значимости и распределить усилия команды по их ликвидации;

· осуществить объективный мониторинг проведенных мероприятий по ликвидации проблем и определить их эффективность.

 

На этапе составления карты целевого ПСЦ полезно определить:

· возможность объединения операций;

· исключение операций, как лишний этап обработки, не добавляющий ценности;

· уровень сокращения/увеличения запасов;

· логистику ПСЦ для пациентов и персонала;

· оптимальную длительность и время потока;

· полноту и оптимальность инструкций/стандартов на рабочих местах и их выполнение;

· оптимальность расстановки оборудования, его улучшение и замену;

· изменение процедур и манипуляций;

· уровень понимания требований/желаний пациентов и насколько целесообразно руководствоваться ими при принятии управленческих решений.

 

 

Картирование потока создания ценности первичной медико-санитарной помощи представлено на рисунке 1.

 

 

Кабинет доврачебного приема: пациент проходит предварительное обследование (t°, АД, пульс). Результаты вносят в амбулаторную карту.

Регистратура: на пациента заполняют статталон, находят или заполняют амбулаторную карту.

Участковый терапевт: обследует пациента, собирает анамнез, жалобы больного, фиксирует в амбулаторной карте, выписывает направление на консультации, лабораторное обследование, рецепты. Выставляет предварительный диагноз в статталон.

Лаборатория: пациент обследуется, получает заключение (результаты анализов).

Узкие специалисты: пациент получает консультации, направление на дополнительное обследование, назначение лечения по показаниям. Все фиксируется в амбулаторную карту. Уточняет диагноз в статталоне.

Пациент лечится амбулаторно. В амбулаторной карте отмечается динамика параметров лечения до его окончания.

Пациент лечится в дневном стационаре. В амбулаторной карте отмечается динамика параметров лечения до его окончания.

По окончании лечения, лечащий врач закрывает больничный лист. Ставит окончательный диагноз.

Пациент получает больничный лист.

Картохранилище: амбулаторная карта поступает в картохранилище.

1

1а

3

4а

3а

2

2а

5а

6а

7а

4

8а

9а

5

10а

Рисунок 1 - Картирование потока создания ценности первичной медико-санитарной помощи.

 

 

Таблица1. Условные обозначения процессов при построении карты

потока создания ценностей (ПСЦ)

 

 

№ п/п	Название стадий, элементов, процессов, операций ПСЦ	Графическое изображение	Описание (смысловое содержание)
1.	Стадия процесса		В окне делается запись о том, что делает участник процесса. Пример: «пациент обращается»…
2.	Направление движения участника процесса		Изображает перемещение участника процесса по структурным подразделениям медицинской организации
3.	Движение, изменение, использование документа		Применяется для обозначения документооборота
4.	Формулировка и редакция документов		Цифрами 1, 2, 3 и т.д. показано движение статистического талона, 1а, 2а, 3а и т.д. – амбулаторной карты
5	Обмен информации		Обозначен обмен информацией между подразделениями медицинской организации в процессе ПСЦ
6.	Потери, возникающие в процессе формирования ПСЦ		Применяется для изображения потерь времени, возникших проблем и нарушений.

 

 

Для наглядного представления ПСЦ могут использоваться другие виды изображения.

Терапевтическое отделение

Дневной стационар неврологическое отделение

Архив

Складские, служебные помещения

терапевта

процедурный

палаты

палаты

невролога

процедурный

ИРТ, МТ

палаты

палаты

палаты

кабинеты:

кабинеты:

Отделение специализированной помощи: кабинеты узких специалистов

нефролог

дермат.

гастро

кардиолог

уролог

хирург

окулист

невролог

аллергол.

лор

гинеколог

эндокрин.

сосуд. хирург

нейрохирург

процедурный кабинет

кабинеты для экспертов и конс. специалистов

служебные помещения

туалеты

ФТО

ЛФК массаж ИРТ ман. терапия

Административный блок

приемная

гл. врач

нач. мед

зам. по ЭВН

ОМО

конф. зал

туалет

служ.пом

бухгалтерия

АСУ

статистика

2 этаж

Отделение (каб.) неотлож. пом.

проц. каб.

проц. каб.

Участковые терапевты

каб. ст. медсестры

каб. зав. отд.

буфет

гардероб сотрудн.

сестра хоз.

гардероб пациентов

КДЛ

кл.

б/х

бак.

кабинеты забора материала

Оформл. справок

Контроль АД, t°, вес, рост, осмотр

ЭКГ, кардиомонитор

УЗИ

функциональнаядиагностика

лучевая диагностика

эндоскопическая диагностика

аптека

информац. блок

вход

вахта

регистратура

1 этаж

 

 

Согласно классическому подходу пациент обращается в регистратуру, затем направляется в кабинет доврачебного приёма, к участковому терапевту, по показаниям, к узким специалистам, посещает лабораторию. После чего лечится амбулаторно. В зависимости от назначений врача может получать лечение в условиях дневного стационара. Логистика ПСЦ представлена на рисунке 4.

Развитие информационных технологий способствует оптимизации ПСЦ. Использование инфоматов уже сегодня, как показывает опыт Тюменской области, позволяет отказаться от таких, казалось бы, незаменимых атрибутов поликлиники, как регистратура, картохранилище и др.

Аналогично картирование потоков создания ценности проводят и по другим видам помощи, работы медицинского персонала и деятельности организаций соответствующего профиля и уровней.

По завершению картирования потока создания ценностей приступают к проведению хронометража операций процесса.

 

Хронометраж операций процесса

 

Для определения фактических затрат времени пациентов, медицинского персонала, работы информационных систем, медицинского и иного оборудования проводят хронометраж операций процесса.

Хронометраж осуществляется на основе определения последовательности действий пациента и медицинского персонала на протяжении нескольких дней с учётом необходимого объема наблюдений и принципов доказательной медицины. Сбор информации возможен в формате «самоанализа» или стороннего наблюдения. В качестве наблюдателей могут привлекаться волонтеры. Предпочтение следует отдавать студентам старших курсов медицинских ВУЗов, ординаторам, аспирантам, специалистам со средним профильным образованием, то есть тем, кто обладает базовыми знаниями в области организации медицинской помощи населению.

В процессе проведения хронометража следует:

· описать последовательность видов деятельности участников процесса с акцентом на установление проблемных моментов временных потерь (поиск медицинских документов, неточное или длительное их заполнение, разговор по телефону);

· описать и проанализировать основные аспекты работы и взаимодействия пациента, врача, медицинской сестры на приеме в амбулаторных условиях (в паре) и на дому с выделением проблемных моментов (дублирование функций, выполнение врачом функций среднего медперсонала и наоборот, сложности коммуникации и т.д.);

· сделать необходимые съёмки, представить схемы, зарисовки расположения оборудования, приспособлений, мебели и т.п.;

· установить маршруты и расстояния перемещений, временные параметры ожидания;

· учесть количество пациентов и участников процесса;

· определить фактическое состояние возможных запасов расходных материалов, лекарственных средств.

Хронометраж операций процесса завершается определением основных типов потерь, увеличивающих затраты времени, капитала и ресурсов, необходимых для выполнения работы.

Традиционно выделяют 7 основных типов потерь:

· перепроизводство;

· лишние движения;

· лишние перемещения/транспортировка;

· запасы;

· излишняя обработка документов;

· ожидание;

· брак.

Перепроизводство – наиболее затратный вид потерь. Это работа, которая выполняется персоналом заранее «на всякий случай». Её никто не заказывал. Сделанное не будет востребовано.

К этому типу потерь относят:

· бессмысленные совещания;

· составление отчета, который никто не читает;

· дублирование работы, (пациент приходит с готовыми результатами анализов, а ему говорят: «Этим анализам мы не доверяем. Пройдите повторно в нашей лаборатории»);

· изготовление лишних копий, руководствуясь принципом «а вдруг пригодится»;

· направление на исследования, результаты которых в действительности потом не будут востребованы;

· назначение ненужных консультаций и посещений.

Лишние движения – движения работника, которые не задействованы в полезной деятельности (работе). Они обусловлены нарушением эргономических требований при формировании рабочих мест сотрудников, что способствует возникновению временных потерь.

Электронный документооборот, оптимальная расстановка оргтехники, мебели способствуют сокращению этого вида потерь.

Лишние перемещения – это ненужные перемещения сотрудников или пациентов в процессе выполнения работы, вызванные нерациональной логистикой порядка предоставления услуг. Транспортировка влияет на время, необходимое для выполнения работы или действия пациента.

Перестановка при организации рабочего пространства или организация предоставления какой-либо услуги в отдельном месте, может максимально сократить лишние перемещения.

Запасы – нужные медикаменты, расходные материалы, продукты питания, которые в данный момент не используются.

Чрезмерные запасы способствуют формированию потерь, обусловленных арендой складских помещений, зарплатой сотрудников, занятых их охраной, потраченными (замороженными) денежными средствами.

Излишняя обработка документов – выполнение большего объема работ, чем нужно или необходимо пациентам. К числу таких потерь относят

излишние согласования, проверки и контроли, ввод повторяющейся информации во множество документов, возвраты в кабинет и т.п.

Ожидание – пребывание в неизменном состоянии с расчетом наступления какого-то события. Любое ожидание именуется бесполезной деятельностью (ожидание подписи, информации, разрешения, материалов и т.д.).

Это самая частая потеря. В среднем она составляет 70 – 80 % от суммы всех типов потерь. Исключение или оптимальное сокращение ожидания даст максимальный эффект при оптимизации времени протекания процесса.

Брак – дефект или отклонение от нормы, возникшие в ходе выполнения работы.

К таким потерям относят неразборчиво, небрежно или неправильно заполненные медицинские документы; неверно поставленный диагноз, неправильно назначенное лечение и т.д.

Определение основных типов потерь позволяет провести анализ текущего состояния процесса и приступить к формированию управленческих решений с учётом знаний:

· заказчика процесса;

· информации о его начале;

· колебаний времени получения процедур и манипуляций;

· пускового события начала процесса;

· формализованы/стандартны ли операции;

· период запуска параллельных процессов;

· содержания, способов и путей движения информационных потоков;

· способов исключения ошибок на этапах процесса, продолжительности процесса;

· действия исполнителей.

Проведение анализа потерь предполагает выяснение проблем, с которыми сталкиваются участники процесса. Выявленные проблемы следует разделить на внешние и внутренние по отношению к персоналу, вовлеченному в процесс. Затем необходимо установить потребности участников процесса.

С использованием результатов проделанной работы составляют сводную таблицу потерь на каждом этапе процесса, что позволяет определить долю каждой потери в общем объеме во временных характеристиках или трудоемкости (в зависимости от поставленной цели).

Использование диаграммы Парето позволяет определить очередность необходимых работ, удельный вес потерь в общем объёме времени процесса и, соответственно, поставить целевую задачу по их сокращению с разбивкой по этапам и типам потерь.

 

Таблица 1

Сводная таблица потерь

 

№ п/п	Описание и тип потерь	Время  потерь	Другие параметры потерь
1
2
3
4
5
6
7

 

2.3. Разработка мероприятий, направленных на повышение

качества и безопасности деятельности персонала

 

Разработка мероприятий по повышению удовлетворенности пациентов проводится с использованием инструментов бережливого производства, в том числе технологии 5S, 6S, стандартизации деятельности и др.

Технология 5S. Организация рабочего места

Решение проблем, обусловленных хранением документации на рабочих местах и в персональных компьютерах работников, размещением предметов и медицинской техники, визуализацией рабочего пространства осуществляется с использованием технологии 5S, предполагающей:

1. оптимальную расстановку  мебели;

2. оптимальную расстановку медицинской аппаратуры и оборудования;

3. систематизацию бумажных документов;

4. систематизацию компьютерных файлов;

5. визуализацию и др.

Оптимальная организация, рабочего места, и одноимённого пространства позволяет максимально сократить потери, связанные с лишними перемещениями и движениями, повлиять на другие типы потерь.

Стандартизация деятельности

 

Стандарт – это эталон, формализованные требования, предъявляемые к конкретным видам деятельности.

Регламенты выполнения стандартных операций отражают оптимальный способ выполнения той или иной работы и служат основой для дальнейшей оптимизации.

Наличие стандартов обеспечивает:

1. Повышение безопасности труда;

2. Повышение качества выпускаемой продукции, товаров и услуг;

3. Улучшение условий труда;

4. Повышение производительности труда;

5. Снижение производственных затрат.

Стандарт позволяет:

1. Обеспечить упрощение функций. В стандарте сложные действия прописываются в виде простых, однозначно трактуемых действий.

2. Создать базу для обучения. Стандарт – документ, на основании которого сотрудник, последовательно выполняя обозначенные действия, может выполнить заданную работу.

3. Обеспечить базу для аудита. Стандарт дает возможность проверить, насколько качественно сотрудник выполняет действия: любое отклонение является нарушением.

4. Предотвратить возникновение проблем. Четко выполнение операции, обозначенной в стандарте, исключает возникновение ошибок.

Стандарт должен быть:

1. Визуально понятным. 80 % информации человек воспринимает глазами. Наличие не только текстового объяснения, но и различных схем, фотографий воспринимается более легко и однозначно.

2. Легко читаемым. Стандарт должен содержать описание простых действий, которые может понять и выполнить не только владелец процесса.

3. Включающим только имеющиеся материалы и инструменты. В стандарте не должно прописываться ничего лишнего, только то, что необходимо для выполнения конкретной работы. В каждой операции должно быть указано, каким инструментом или документом пользоваться, где его взять и на какой странице посмотреть.

4. Проверенным и одобренным работниками и их руководителями. Согласование стандарта с непосредственными исполнителями позволит внести все корректировки и замечания до его введения в действие. Замечания участников, знающих все нюансы процесса, поможет довести стандарт до идеала.

5. Удовлетворяющим требованиям безопасности и качества. При оформлении стандарта необходимо учесть все особенности процесса, которые могут повлиять на качество выполняемой работы. Они должны быть прописаны в стандарте более детально.

Стандарты чаще всего представляются в виде алгоритмов, должностных инструкций, регламентов и локальных нормативных актов.

Стандартизованная работа представляется инструментом совершенствования процессов, позволяющим отслеживать улучшения в динамике.

Использование стандартов способствует применению методов постоянного совершенствования процессов.

Наиболее эффективно использовать стандарт на действия (работу), которые часто повторяются. Стандарт должен ответить на вопрос – «что нужно сделать, чтобы ………? » Для этого в разработанный стандарт включают описание последовательности действий со всеми необходимыми шаблонами и бланками. При этом для каждого шаблона необходимо указать пример правильного заполнения.

Стандарт предлагается разрабатывать и на более мелкие работы. По работе с оргтехникой он позволяет каждому сотруднику без вопросов выполнять действия, связанные с заменой картриджа, двусторонней печатью документа и т.д.

Визуализация действий в виде фотографий, с акцентом на важных местах (на какую кнопку нажать) позволит качественно и без отклонений выполнить задачу. Стандарт должен быть небольшим, структурированным, актуальным и понятным для каждого сотрудника. В нем излагается последовательность действий по его выполнению в целях достижения конечного результата деятельности. В сфере здравоохранения это могут быть МКР (конечные результаты деятельности) поликлиник, их структурных подразделений, содержащие конкретные показатели.

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕДИЦИНСКИХ

ОРГАНИЗАЦИЙ

 

Материалы анкетирования пациентов, сотрудников медицинских организаций, формирование, картирование, хронометраж потока создания ценностей потребителей медицинской помощи позволяют осуществлять совершенствование деятельности медицинских организаций.

Наиболее эффективным направлением совершенствования деятельности медицинских организаций является внедрение системы менеджмента качества.

Современная система менеджмента качества, основанная на использовании ГОСТ Р ИСО 9001: 2015 представляется наиболее эффективным стратегическим решением проблемы улучшения результатов деятельности организации и обеспечения прочной основы перспективного развития. Проекты документов, обеспечивающие внедрение СМК в организации здравоохранения представлены в приложении 14-16.

Одним из вариантов решения проблемы, наряду с вышеизложенными технологиями, видится реализация проекта по расширению функций специалистов с высшим сестринским и средним медицинским образованием в амбулаторных (стационарных) условиях. Проекты необходимых документов, представлены в приложении 17.  

Важная роль принадлежит совершенствованию деятельности медицинской организации посредством устранения потерь.

Управление рисками - это процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных какой – либо деятельностью.

По отношению к медицинской организации выделяются внешние (природные, социальные, политические) и внутренние риски (медицинские, финансовые, управленческие).

Риски медицинской организации:

· для пациента (отсутствие возможности записаться к врачу; отсутствие актуализированного приема врачей, длительные сроки ожидания лабораторных и инструментальных исследований);

· для медицинского персонала (до 50% времени используется не на пациентов: потеря кадров; нехватка опыта; усталость);

· для организации (недостаток финансовых средств; отсутствие необходимого диагностического и лечебного оборудования; возникновение внутрибольничных инфекций).

Виды потерь в медицинской организации аналогичны производственным потерям

Виды потерь в производственной деятельности	Эквивалентные потери в медицинской организации
Перепроизводство	Госпитализация пациентов, помощь которым могла быть оказана в амбулаторных условиях; лабораторные анализы, не используемые для лечебно-диагностического процесса
Потери времени из-за ожидания	Ожидание пациентом СМП, ВМП, диагностического обследования
Ненужная транспортировка	Транспортировка пациента при отсутствии показаний в медицинскую организацию 3 уровня. Ложные вызовы СМП
Лишние запасы	Излишние запасы медикаментов и расходных материалов
Ненужные перемещения	Излишние перемещения персонала, связанные с неудобным расположением оборудования, отделений
Выпуск дефектной продукции	Дефекты медицинской помощи, неправильная кодировка; непоказанные процедуры

 

Дефекты оказания медицинской помощи:

· диагностические;

· лечебные;

· технологические (технология медицинской услуги, нарушение санэпидрежима);

· организационные;

· коммуникативные (нарушение принципов должного поведения медицинского персонала по отношению к пациенту, родственникам пациента, коллегам, т.е. несоблюдение врачом или другим медицинским персоналом этики врачебной практики);

· технические (IT, медицинское оборудование, заполнение документации).

Проблема дефектов в оказании медицинской помощи всегда являлась одной из самых интересующих как пациентов, так и медицинских работников. В РФ действует система контроля оказания медицинской помощи в рамках обязательного медицинского страхования. Экспертной оценке подвергаются карты амбулаторного наблюдения, истории болезни стационарного больного и пациентов дневного стационара. Для отбора первичной медицинской документации определены критерии, связанные с неблагоприятными событиями: повторной госпитализацией, неблагоприятным исходом заболевания, внутрибольничным инфицированием, ранней необоснованной выпиской и др. Отобранная медицинская документация передается врачам-экспертам, которые выявляют дефекты, определяют условия их возникновения. По итогам заполняется акт экспертизы и направляется в медицинскую организацию.

При медико-экономической экспертизе эксперты страховых компаний выявляют нарушения в оформлении медицинской документации в т.ч. приписки; невыполнение необходимых лечебно-диагностических мероприятий в соответствии с порядками и стандартами оказания медицинской помощи.

При экспертизе качества медицинской помощи эксперты выявляют дефекты медицинской помощи при выполнении необходимых мероприятий в соответствии с порядками и стандартами оказания медицинской помощи, дефекты оформления первичной медицинской документации, необоснованный отказ в оказании медицинской помощи, включенной в ТПОМС.

По результатам выявления дефектов оказания медицинской помощи, страховыми медицинскими организациями удерживаются значительные средства из оплаты медицинским организациям, что является прямыми финансовыми потерями последних.

Поэтому, в приказ ФОМС от 01.12.2010 № 230 «Об утверждении Порядка организации и проведения контроля объемов, сроков, качества и условий предоставления медицинской помощи по ОМС», внесены дополнения, обязывающие медицинскую организацию работать с выявленными дефектами, а именно разрабатывать план мероприятий по устранению нарушений в оказании медицинской помощи, выявленных по результатам ЭКМП. Однако, первый опыт показал формальный подход медицинских организаций к составлению плана мероприятий (вместо установления четких и измеримых показателей, в планах присутствуют общие фразы: улучшить, усилить; ускорить и т.д.)

Важным элементом управления риском является назначение ответственного за риск из числа управленческого персонала медицинской организации. Кроме того, целесообразно определить периодичность пересмотра системы рисков.

Еще одним источником финансовых потерь медицинской организации является нецелевое расходование средств обязательного медицинского страхования, выявляемое при контрольно-ревизионной деятельности.

Примерами нецелевого расходования средств являются приобретение спецпитания; услуги по замене оконных блоков, оплата экспертизы проектно-сметной документации с целью проведения капитального ремонта, расходы, не входящие в структура тарифа ОМС.

В целях минимизации рисков, необходимо соблюдать принципы постоянного совершенствования качества:

· сосредоточенность на совершенствовании процесса, а не наказании виновных

· анализ целостного процесса, а не только его «врачебной части»

· вовлечение в работу всего медицинского персонала

· организация процесса по схеме «планирование-выполнение плана-изучения результата- действие»

4. МОНИТОРИНГ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ

РЕСУРСОСБЕРЕГАЮЩИХ ТЕХНОЛОГИЙ В МЕДИЦИНСКИХ

ОРГАНИЗАЦИЯХ

 

Проведение мониторинга позволяет убедиться в своевременности реализации предложенных мероприятий, существовании отклонений от графика их выполнения, возможности и осуществлении корректирующих действий.

Важно установить присутствие и направление динамики влияния внедрённых предложений на эффективность процесса с учетом целевых показателей.

Классические принципы мониторинга предусматривают наличие наглядности, информативности, сопоставимости, выявление отклонений, использование индикаторов достижения целевых показателей процесса.

Наглядность мониторинга выражается в использовании различных методов графического анализа изучаемых показателей.

Информативность характеризуется системным представлением данных, обеспечивающим снижение временных затрат на их анализ.

Сопоставимость показателей предполагает возможность регулярной оценки динамики изучаемого явления (процесса).

Выявление «отклонений от нормы» позволяет идентифицировать процессы и определять специфику их обработки.

Осуществление контроля достижения целевых показателей процесса проводится с использованием индикаторов – промежуточных коэффициентов, позволяющих в заданные промежутки времени судить о влиянии тех или иных мероприятий на достижение установленных показателей.

Использование таблиц способствует оптимизации анализа отклонений. При наличии отклонений от цели, анализируется их причина, принимается решение обеспечивающее её устранение (таблица 2).

 

Таблица 2 - Причины отклонений от целевых показателей

 

№

Отклонение от целевого показателя (в ед. целевого показателя)

Причина

Корректирующее действие

Ответственный

Срок выполнения

 

Мониторинг внедрения бережливых технологий в деятельность медицинских организаций предполагает изучение влияния изменений на сотрудников. В процессе внедрения инноваций у работников медицинских организаций могут возникать предложения, замечания, которые необходимо учесть. Для их идентификации полезно проводить опрос сотрудников и динамике с использованием анкет, представленных в приложении (3, 6, 9), что позволит оценить процесс не только по количественным, но и качественным показателям.

На основании опроса находят заинтересованных лиц, готовых внедрять производственную систему, заниматься оптимизацией процессов.

В целях определения эффективности проведенных мероприятий осуществляют аудит процессов. Для его проведения устанавливают частоту, предмет, механизм, инструмент и результат аудита.

Частота аудита может составлять один раз в три-шесть месяцев.

Предмет аудита характеризует процесс улучшений в рамках проекта.

Механизм аудита включает проверки процедур мониторинга эффективности отчетов и реализации типовых улучшений, рекомендованных для внедрения.

Инструмент аудита – статистические показатели регулярных отчетов об эффективности, мнение (отзывы) пациентов;

Результат аудита – отчет для руководителя объёмом не более одной страницы. Он должен быть четким и понятным.

Если цель инноваций достигнута, следует учесть, что процесс совершенствования бесконечен, поэтому нужно стремиться к новым свершениям.

Повышению эффективности управления организациями системы здравоохранения на основе ГОСТ Р ИСО 9001: 2015 и ресурсосберегающих технологий (бережливого производства) способствует автоматизация процессного картирования, управления и совершенствования деятельности медицинских организаций.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: