Встреча с монстром 23

Стр 1 из 25Следующая ⇒

можно лишь тем, что я научилась не оправдываться вслух и пресекать попытки самооправдания, замечая их за собой. Я уделила истории с моей дочерью так много внимания потому, что она прекрасно иллюстрирует решающий этап любых организационных преобразований — этап, на котором мы должны сказать себе: «Стоп, нужно действовать иначе». В какой-то момент мы должны начать мыслить по-другому, пересмотреть взгляды на будущее, приобрести новые навыки, одним словом — стать чем-то большим, чем раньше.

Подобные перемены требуют мужества, но мужества не из раздела новостей с кричащими заголовками: «Мужчина спасает ребенка от верной смерти» или «Женщина в одиночку усмиряет толпу». О мужестве такого рода не пишут на страницах газет, поскольку борьбу с самим собой принято считать делом обыденным. Не умаляя заслуг тех, чьи поступки стоят за газетными заголовками, я хотела бы заметить, что преуспеть в деле изменения самих себя порой гораздо труднее, чем проявить зримый героизм. В ответ на расспросы люди, проявившие храбрость в критических ситуациях, говорят примерно так: «Я действовал чисто инстинктивно — никакой я не герой». Пожарные, полицейские и другие профессионалы заявляют обычно, что «просто выполняли свою работу» и что «именно для этого они и нужны». В свою очередь, люди, игравшие активную роль в процессе организационных изменений, зачастую говорят так: «Если бы я знал заранее то, что мне известно сейчас, я вряд ли бы пошел на это». Или так: «Представьте себе, что вам нужно одновременно соблюдать диету, бросить пить и курить. Я, безусловно, рад, что все позади». Или, к примеру, так: «Раньше мне никогда не доводилось столько работать и учиться». И, наконец, так: «Это был самый волнующий и незабываемый период в моей жизни».

Монстр и я

С монстром перемен — так я называю весь комплекс человеческих проблем, связанных с организационными преобразованиями, — мне довелось встречаться как в личной жизни, так и на профессиональном поприще. В качестве старшего вице-президента BCG я участво-

Монстр перемен

вала в процессе организационных преобразований многих компаний. Я помогала руководству компаний и десяткам менеджеров среднего звена проводить слияния, реорганизации и стратегические преобразования. Задача эта чрезвычайно увлекательна, поскольку ставки в деловой игре, как правило» высоки, а динамика человеческих отношений настолько сложна и захватывающа, что затмит любую голливудскую мелодраму.

Еще до прихода в BCG мне довелось на себе ощутить, что на деле означают фундаментальные организационные изменения. В то время я занимала должность руководителя среднего звена в одной ссудно-сберегательной организации, в течение нескольких месяцев балансировавшей на грани банкротства. Для спасения бизнеса были испробованы все мыслимые тактические приемы, но ни один не дал результата. Наконец мы сложили лапки, сдались на милость Федеральной резервной системы и стали частью Resolution Trust Corporation. Положение незавидное, да и в самой процедуре приятного было мало. К тому моменту, как все было кончено, я оказалась за воротами в числе еще примерно тридцати процентов бывших сотрудников. Я никогда не забуду той, напоминающей американские горки, череды эмоциональных взлетов и падений, которую мы пережили: за медленным подъемом к очередному пику — маленькому успеху — неизбежно следовало резкое падение, ведущее к катастрофе. Не забуду я и того, насколько различались эмоциональные реакции моих коллег. Одни орали как резаные, другие хранили молчание и только сжимали кулаки, третьи в ужасе «прыгали за борт», не заботясь о том, куда приземлятся; были и такие, которые получали удовольствие как от самого аттракциона, так и от сопровождавшего его спектакля. Такой была моя первая встреча с монстром перемен.

Однако интерес к организационным преобразованиям проявился у меня раньше, в сущности, еще в детстве. Действия людей и причины их поступков занимали меня чрезвычайно. Когда чье-либо действие удивляло меня, я пыталась понять: «А что он при этом думал? » или «Что заставило ее сделать это? ». Ну а постижение группового поведения становилось и вовсе захватывающей головоломкой. Поче-

Встреча с монстром

му они среагировали так, а не иначе? А можно ли предсказать подобную реакцию или повлиять на нее? Сколько себя помню, эти вопросы никогда не давали мне покоя.

Пытаясь найти на них ответы, я избрала несколько нетрадиционный путь формального и неформального исследования. Для начала я решила пойти в искусство, специализируясь в области скульптуры и графики. Искусство требует наблюдательности и сопереживания, способности воплощать результаты своих наблюдений и ощущений в материальной форме, порождающей, в свою очередь, эмоциональную реакцию у зрителя. В своих лучших проявлениях искусство ведет к возникновению между художником и зрителем прочной и тесной связи — связи, носящей как личностный, так и универсальный характер. Разве не замечательно, когда ваша карьера отмечена такой же взаимосвязью, какая порождается искусством? Разве не прекрасно, когда вы сознаете, что создание подобных связей стало частью вашей работы?

Получив диплом, я сначала преподавала изобразительное искусство в школе детям с первого по двенадцатый класс, а затем поступила в магистратуру Института Пратта в Бруклине по специальности «преподавание искусств». Одновременно я работала на кафедре, курируя школьных учителей. Передо мной стояла задача помочь им наладить преподавание искусств в системе государственных школ города Нью-Йорка. Как оказалось, вопросы искусствоведения интересовали преподавателей менее всего — им требовалась тактика выживания. Мне пришлось заниматься сугубо практическими вопросами. На наших встречах мы говорили не об искусстве, а о человеческих поступках и эмоциях, кипящих вокруг и отзывающихся внутри. Мы пытались понять, что происходит в каждой конкретной ситуации и как помочь ее участникам выйти из нее с максимальной пользой для себя. Наиболее эффективным инструментом познания сил, определяющих человеческое поведение, и процессов формирования норм поведения в коллективе, а также выработки подходов к управлению классом на уроках оказался анализ поступков (исследование поступков человека и его взаимодействия с другими людьми). Впоследствии я даже получила официальный диплом специалиста в этой области.

Монстр перемен

Через несколько лет подобной работы мне стало ясно, что эмоциональная сторона каких-либо изменений у отдельных людей и организаций, неважно каких, одна и та же. Завершив обучение в Институте Пратта, я в течение шести лет работала в различных компаниях, а затем, после увольнения из упомянутой выше ссудно-сберегательной организации, основала собственную консалтинговую фирму. На заре моей деятельности в качестве консультанта мне пришлось работать одновременно с тремя очень непохожими друг на друга клиентами — производителем потребительских товаров, оборонным предприятием и отделением скорой помощи крупной городской больницы. У каждого из них были свои проблемы. Врачи скорой помощи сетовали по поводу «субботнего клуба любителей стрельбы и поножовщины», наполнявшего больницу тяжелоранеными каждые выходные и превращающего работу отделения в кошмар. Между тем руководство больницы было озабочено сокращением затрат и снижением текучести сотрудников. У оборонного предприятия была прямо противоположная задача — повышение убойной силы отдельных видов вооружений. Однако и первому и второму было далеко до проблемы третьего клиента — компании, пытавшейся сохранить рынок своего отмирающего продукта — глазированных сахарных хлопьев.

Однажды во время совещания с сотрудниками скорой помощи я подумала: «А ведь они говорят то же самое, что и ребята из " оборонки" ». Это показалось мне странным. Через несколько дней я поняла, что результаты работы с оборонным предприятием применимы и к кукурузной компании. Совпадение показалось мне весьма интересным, и я начала целенаправленно исследовать сходства и различия в поведении разных клиентов. Мне хотелось знать, действительно ли компании, работающие в различных отраслях и сталкивающиеся с разными проблемами, имеют так много общего. Не в том ли причина, что все эти компании осуществляют радикальные преобразования? А может, она в сходстве людей, которое настолько велико, что человеческий фактор перекрывает все остальные?

По мере того как в течение нескольких месяцев я наблюдала, анализировала и проверяла полученные данные, ответ на эти вопросы

Встреча с монстром

становился все более очевиден: да. То, с чем я столкнулась в тот момент, лучше всего определяет термин «феномен» — «явление, данное нам в чувственном восприятии, но не постигнутое разумом». Я была убеждена, что во всех трех случаях имела дело с одним и тем же феноменом. Если допустить, что модель поведения отдельного человека и коллектива в процессе масштабных изменений одна и та же, то стоит ее описать и понять — ив ваших руках если не инструмент, то, как минимум, ориентир управления поведением.

Несколько лет мне потребовалось на разработку основ того, что я уже тогда стала называть «кривой перемен». Впервые я применила свою теорию на практике, когда консультировала Рея Альвареса, генерального директора компании Micro Switch, входящей в состав концерна Honeywell и производящей миниатюрные датчики, регуляторы и переключатели промышленного, космического и военного назначения. Компания была основана в 1937 году и приобретена концерном Honeywell в 1950. Пользуясь на протяжении десятилетий относительной автономией, компания обеспечивала поступление в штаб-квартиру концерна в Миннеаполисе (на языке руководства Micro Switch — «вверх по течению») значительных прибылей. Однако, когда на рынке появились электронные переключатели нового типа, компания не проявила должной расторопности. В это время Honeywell начал диверсифицировать активы, приобретая компании в растущих секторах экономики, таких как производство компьютерного оборудования, программного обеспечения и периферийных устройств. В качестве одного из источников финансирования приобретений концерн рассматривал Micro Switch. Руководство компании гордилось ролью «дойной коровы» и год за годом стремилось поддерживать доходы на высоком уровне, сокращая инвестиции, повышая цены и снижая затраты, в первую очередь за счет вспомогательных служб и исследовательских подразделений. Через несколько лет Micro Switch оказалась в состоянии полного застоя, потеряв основных клиентов и значительную долю рынка, интенсивно осваиваемого одной из заокеанских компаний. Менеджеры Micro Switch еще недавно считали этого конкурента недостойным даже упоминания, однако теперь обнаружили, что бороться с ним они не в состоянии. Руководство Honeywell колебалось между двумя

28 Монстр перемен

решениями: продать или попытаться спасти. В конце концов было решено, что изменить положение дел сможет Рей (Рамон) Альварес — опытный управленец и ветеран концерна.

Когда я начала работать с Реем и его командой, компания была в тяжелом положении. Вместе мы прошли все те фазы, которые, как я теперь понимаю, обязательны для любых масштабных изменений:

застой, подготовка, реализация, проверка на прочность и достижение цели. В случае с Micro Switch весь этот процесс занял около трех лет, однако многим компаниям, особенно высокотехнологичным и Интернет-компаниям, отведен гораздо меньший срок, иногда несколько месяцев.

Эмоции как род информации

Основываясь на своем обширном опыте руководителя, консультанта, исследователя человеческого поведения, матери, художника и преподавателя, я пришла к твердому убеждению, что эмоциональные аспекты процесса изменений не просто важны, а имеют критическое значение. Если инициаторы и руководители этого процесса не принимают во внимание эмоциональный аспект, то изменить положение дел в компании не помогут никакие на свете данные и цифры. Процесс изменения организации неизбежно связан с эмоциями людей. Употребляя слово «эмоции», я имею в виду не мимолетные настроения или поверхностные чувства. Я говорю об основных эмоциональных состояниях, которые может переживать чувствующее существо: страхе, любопытстве, опустошении, лояльности, паранойе, депрессии, оптимизме, гневе, откровенности, восхищении и любви.

Приступая к организационным преобразованиям какого бы то ни было масштаба, их инициаторы склонны полагать, что им предстоит решить всего лишь ряд производственных задач, успех которых обеспечит изменение состояния дел. При этом они не осознают, что им также придется иметь дело с небывалым эмоциональным напором и динамикой человеческих отношений. Лично я давно поняла, что эмоции — такая же важная и релевантная информация, как объем про-

Встреча с монстром 29

даж, прибыли и любые другие «материальные» показатели деятельности организации. Я убеждена также, что эмоциональная информация поддается строгому и рациональному истолкованию. Подобный подход позволяет выявлять и определять отдельные эмоциональные проявления, анализировать их влияние на экономические результаты деятельности и формировать стратегию и тактику работы с ними.

Сбор и анализ информации эмоционального свойства не только возможен, но и безусловно необходим. Обуздание монстра перемен настолько важно для успеха или провала всей программы преобразований, что должно стать основной задачей и сферой ответственности лидеров. Под словом «лидеры» я имею в виду не только горстку руководителей на самом верху организационной иерархии. Речь идет обо всем множестве людей, руководящих подразделениями и бизнес-структурами, отделами, командами и рабочими группами. Однако, как показывает мой опыт, большинство лидеров запаздывают с выявлением эмоциональных проблем, не могут осознать их значимость и очень неохотно берутся за их решение.

Три кита управления преобразованиями

Вот уже на протяжении многих лет я постоянно совершенствую концепцию кривой перемен и собственное представление о монстре организационных изменений. Придя в BCG, я получила возможность проверить свою теорию на практике и убедиться, что в основных чертах она применима повсеместно. Мне помогли данные и опыт моих коллег, работающих с самыми разными компаниями по всему миру. В частности, нам удалось подтвердить применимость описанной в данной книге модели к широкому спектру компаний, отраслей и стран. И хотя опыт каждой отдельной компании всегда уникален, фазы и принципы преобразований неизменно повторяются. Продолжительность, повторяемость и скорость прохождения каждой из этих фаз зависит от политики руководства и требуемой интенсивности перемен.

Модель кривой перемен действительна для фундаментальных организационных преобразований практически любых структур: не-

30 Монстр перемен

коммерческих и благотворительных фондов, образовательных и религиозных учреждений, государственных ведомств, общественных организаций, ассоциаций, клубов и даже семей. Как только вы начинаете различать фазы процесса изменений и понимать динамику каждой из них, кривая перемен становится видимой и практически полезной почти во всех областях деятельности.

Не стану утверждать, что управление преобразованиями в любой из упомянутых структур сводится исключительно к работе с человеческими отношениями. Это всего лишь один из трех существенных компонентов, необходимых для успешного осуществления преобразований.

1. Стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований. Стратегия должна быть разумной, а обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть по возможности ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь.

2. Реализация: надежная система управления. Для успешного перехода в новое качество организации потребуются те же управленческие методы, что и в периоды относительной стабильности и «нормальной» деятельности (если такие вообще случаются). Однако в период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становится абсолютной.

3. Укрощение монстра: повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных изменений, а также желание решать их. Я полагаю, что читатель уже владеет двумя первыми элементами или, по крайней мере, знает, куда обратиться за помощью в их реализации. Поэтому в этой книге речь пойдет почти исключительно о третьем.

Как организована эта книга

Последовательность изложения материала в данной книге соответствует той очередности, в которой следуют фазы, образующие кривую перемен. Процесс организационных изменений проиллюстри-

Встреча с монстром 31

рован примерами из опыта двух компаний и их руководителей. Одна из компаний, о которых пойдет речь, — это уже упоминавшаяся Honeywell Micro Switch, возглавляемая Реем Альваресом. Ее история была выбрана мною по причине большого числа проблем, с которыми нам пришлось столкнуться, и огромного эффекта, полученного от реализации намеченных изменений. Кроме того, мне хотелось показать конкретного человека — лидера, не очень известного и не избалованного всеобщим вниманием, который, тем не менее, сумел справиться с монстром. Рей взялся за реорганизацию Micro Switch, будучи уже закаленным руководителем с опытом двух успешных программ за плечами и глубоким пониманием эмоциональных аспектов организационных преобразований. Но, несмотря на это, работа с Micro Switch стала серьезным испытанием не только для компании, но и для него лично.

Я называю Рея Альвареса открыто, поскольку он олицетворяет «правильный подход» к организационным преобразованиям. Все то, что может пойти не так как надо в процессе перемен, будет продемонстрировано на примере слияния двух вымышленных фармацевтических компаний — Commando Drug и Venerable BV. Речь, таким образом, пойдет о новой объединенной компании CoVen. Отдел исследований и разработок компании CoVen возглавляет доктор Марко Траск, не обладающий, в отличие от Рея Альвареса, каким-либо опытом управления организационными изменениями и уделяющий мало внимания динамике человеческих отношений, сопровождающей объединение любых компаний. На протяжении года, в течение которого происходит реализация разработанной программы, он многократно сталкивается с неожиданными проявлениями монстра перемен. В результате он претерпевает глубокую личностную трансформацию, что помогает ему добиться успеха самому и обеспечить успех реорганизации. Сюжетная канва и персонажи срисованы мною со многих клиентов из разных секторов экономики, а также заимствованы из опыта моих коллег по BCG. Поэтому, несмотря на то что сама история вымышлена, она вполне отражает правду жизни.

В дополнение к этим историям в книге упоминается опыт других компаний, прошедших через организационные преобразования раз-

32 Монстр перемен

ного рода, включая создание электронного бизнеса, дерегулирование, приватизацию и реинжиниринг, а также опыт руководителей и консультантов, которым довелось пережить перемены и сразиться с монстром.

А ведь это - не только страдания

Как написал однажды Марк Твен: «Если не знаете, что сказать, — говорите правду». Сказать, что стоит только выполнить мои рекомендации, познакомиться с фазами кривой перемен, и монстр будет тут же сражен, а вы добьетесь цели легко и без труда, значит сказать неправду. Однако я глубоко убеждена, что понимание феномена кривой перемен позволит вам без замешательства взглянуть в лицо проблемам и скорее добиться желаемых результатов.

Неправда и то, что перемены связаны исключительно со страданиями и трудностями. Нет, не только с ними. Процесс преобразований может быть сложным, занимать много времени и приводить к открытиям, о которых вы предпочли бы вовсе не знать, но при этом он способен приносить удовлетворение, воодушевлять и стимулировать ваш творческий потенциал. Приступая к новому проекту, я всякий раз испытываю волнение и трепет, поскольку знаю, что к моменту его завершения никто, независимо от служебного положения, не избежит тех или иных личностных изменений. Ваши взгляды пройдут испытание, но в результате вы наверняка обнаружите такие их стороны, как сильные, так и слабые, о которых даже не подозревали. Круг вашего общения расширится, а может, сузится. Вы откроете глубины невежества и мудрости и узнаете массу нового о себе и о других.

Как говаривала моя мама в момент моего очередного подросткового кризиса: «Знаешь, Джини, пройти через это, конечно, не так-то просто, но уж скучать тебе точно не придется». В то время я не придавала значения этому мудрому изречению, но именно оно давало мне возможность по-иному взглянуть на очередной кризис и преодолеть его немного быстрее. Надеюсь, все то, о чем я здесь говорю, окажется не менее полезным.

Кривая перемен:

ознакомительная экскурсия

Карта территории перемен

Для человека, проводящего в разъездах семь месяцев в году, я не особенно хорошо ориентируюсь на незнакомой местности. Сколько раз какой-нибудь мой новый клиент говорил мне что-нибудь вроде следующего: «От аэропорта до нас миль эдак двадцать. Выезжаете на федеральное шоссе и добираетесь до семнадцатого съезда с автомагистрали... или восемнадцатого?.. Все равно — до того, который первый по ходу. Перед эстакадой забираете вправо

Монстр перемен

и дальше — все время прямо. Тогда точно не проедете». Стоит ли говорить, что все всегда получалось наоборот; я проезжала мимо. Чаще всего это случалось потому, что мне забывали сообщить что-нибудь существенное, например, что федеральных шоссе на самом деле два, что никакой эстакады (в прямом смысле этого слова) нет, а прежде чем поехать прямо, нужно повернуть по крайней мере раза три. За всем этим, однако, стоит то, что люди, объясняющие, как проехать, упускают из виду многие, несущественные с их точки зрения детали, поскольку давно уже к ним привыкли. Но именно эти детали могут оказаться очень важными для новичка. Для тех, кто меня пригласил, маршрут представляет собой нечто само собой разумеющееся, поскольку они хорошо знают окрестности, я же вынуждена ориентироваться на совершенно незнакомой местности. Вдобавок, обычно я беру машину напрокат и мне необходимо разобраться, как регулируется сиденье, включаются фары и выключается радио, настроенное на волну гангстерского рэпа. А если попадаешь в чужую страну, где приходится адаптироваться к левостороннему движению, да еще пытаешься расшифровать дорожные указатели, написанные, скажем, по-немецки?

В подобных случаях неплохо иметь при себе карту, однако и этого может быть недостаточно. Поэтому я стала расспрашивать клиентов о конкретных ориентирах. Тогда объяснения стали поступать примерно в такой форме: «Повернете направо под большим желтым указателем бинго-клуба перед методистской церковью». Кроме того, я научилась добиваться подсказок типа: «Выезжайте на полчасика пораньше, потому что наши фермеры бастуют и дорога может быть перекрыта тракторами». Наконец, я пытаюсь выведать особенности общего характера. В ответ мне сообщают, например, следующее:

«Въезжая в наш район, будьте внимательны, поскольку все улицы с односторонним движением, а карты не указывают направления» или

«На пятьдесят третьей миле полиция любит ловить за превышение

скорости».

Масштабные организационные изменения сродни движению по незнакомой местности. Опытный вы путешественник или нет — встречи с неожиданными ситуациями и происшествиями неизбеж-

Кривая перемен: ознакомительная экскурсия 35

ны. Что-нибудь все время происходит не так, а невероятные события случаются тут и там. Кроме того, путешествие по новым местам связано с эмоциональным напряжением. Чувства обостряются, мозг полностью включается в работу, и вообще вы ощущаете прилив энергии. Именно поэтому происходящее воспринимается с гораздо большим удивлением, разочарованием, болью, восторгом, чем в привычных обстоятельствах.

Кривая перемен — это карта местности (см. рисунок на стр. 36), на которой проложен маршрут и нанесены сведения о повадках затаившегося тут же поблизости монстра. Подобно детям, уставшим от долгого перехода, организациям свойственно задаваться вопросом:

«А далеко ли нам еще идти? » Поэтому знание местности и того, что может пригодиться в том или ином месте, помогает не отклоняться от намеченного курса и оценивать протяженность пути, пройденного как лидерами преобразований, так и теми, кто следует за ними. Мне не раз приходилось излагать теорию кривой перемен руководителям отделений General Electric в Кротонвильском учебном центре компании. После одного из таких выступлений ко мне подошел вице-президент компании Medical Systems. Он показал мне кривую перемен с отмеченными в хронологическом порядке событиями, которые пережила его организация в ходе недавних преобразований. «Теперь мне все ясно, — сказал он. — Я чувствовал себя пациентом со множеством загадочных симптомов, не знающим, болен ли он, здоров и в своем ли он уме. Теперь я получил, наконец, ясный диагноз. Теперь я понимаю, что все, что происходило со мной и моей компанией, нормально и предсказуемо. Какое облегчение! » Позднее он использовал модель кривой перемен при реализации новой программы преобразований. Поскольку все это время мы не теряли связи, я узнала, что соотнесение пройденного пути с фазами кривой перемен, или, как он выразился, «ориентирование на местности по карте перемен», облегчило оценку прогресса, позволило своевременно обнаруживать отставание отдельных групп, а также управлять ожиданиями и движущей силой. И этот пример не единственный. Кривая перемен действительно представляет собой подробную карту, доказавшую свою полезность в бессчетном количестве случаев.

Монстр перемен

Прежде чем пройти по маршруту, проложенному компаниями Micro Switch, CoVen и некоторыми другими, мне бы хотелось немного рассказать о карте, о том, куда мы направляемся, и, кроме того, предостеречь вас.

Начну с предостережения. Несмотря на кажущуюся очевидность, оно должно прозвучать заблаговременно и достаточно внятно. Подобно любому графическому представлению сложной реальности, кривая перемен — результат упрощения и апроксимации. В разгар преобразований отдельные департаменты и группы одной и той же организации находятся, как правило, на разных участках кривой. Люди также по-разному переживают процесс изменений. Например, руководители высшего звена находятся на первом месте в силу того, что решения о крупных изменениях в организации принимают именно они. Взаимопонимание, и без того затрудненное в переходный период, становится в этой связи еще более проблематичным.

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2019-06-19; Просмотров: 236; Нарушение авторского права страницы