Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Деморализация и нежелание признавать проблемы 77



тью, и они просто не представляли, что думать и как себя вести. Между тем все в компании сместилось со своих привычных мест. На деловом языке это означает, что производительность упала, система продаж начала давать сбои, а благоприятные возможности оставлялись без внимания. Что до людей, то они просто стали уходить из компании. Предложение, поступившее от Commando Drug, вызвало всеобщее отрезвление.


4

Осознание и диагностика ситуации

Помочь людям взглянуть правде в глаза

Первый шаг, который предстоит сделать компании, стремящейся преодолеть состояние застоя, — признать, что она находится в этом состоянии. Для лидера, который понимает, что компания переживает застой, но нуждается в доказательствах, способных убедить в этом коллектив или совет директоров, действенным инструментом может стать кризис. По словам одного опытного методиста, страх — мощнейший стимул; угроза уничтожения сплачивает людей, заставляет их действовать более энергично. Когда сотрудники осознают, что на карте — судьба компании (читай —


Застой

рабочих мест), мобилизовать их на осуществление преобразований не так уж сложно.

Классическим примером этого может служить компания Chrysler, когда туда пришел Ли Якокка. Возможность банкротства в тот момент не мог игнорировать никто. Она звучала в ежедневных новостях, она была темой карикатур, которыми пестрели первые полосы газет по всей стране. Намного менее драматично развивались в начале девяностых годов события вокруг IBM, однако кризис был достаточно глубоким, чтобы дать Луи Герстнеру карт-бланш на осуществление решительных перемен. А разве можно забыть действия Ала Данлэпа по прозвищу Бензопила в компаниях Scott Paper и Sunbeam*? Подобные специалисты по резкой смене курса частенько оставляют след в компаниях, переживающих кризис. Они появляются в ответ на отчаянные призывы руководства, когда лишь немедленные решительные действия способны предотвратить крах. «Если " дойная корова" начинает приносить одни убытки, то лучший выход — быстрое изменение, — сказал в момент подобной смены курса менеджер одной из компаний. — К сожалению, у нас игнорируется даже то, что очевидно. Если мы действительно хотим что-либо изменить, необходим мощный толчок — нечто такое, на что ни руководство, ни сотрудники уже не смогут закрыть глаза. И наше счастье, что мы несем убытки, поскольку это лучше всего убеждает руководство в необходимости радикальных преобразований».

Все же надо признать, что дожидаться кризиса, который заставит людей осознать необходимость перемен, весьма рискованно. Руководители, не предпринимающие ничего, пока кризис не заставит их действовать, теряют доверие сотрудников. В глазах окружающих они выглядят виновниками возникновения этого кризиса. Как в таком случае руководители смогут вернуть компанию к жизни? Неужели они успели научиться чему-то такому, чего не знали до кризиса?

* Ал Данлэп Бензопила (Chainsaw Al Dunlap) известен масштабными сокращениями рабочих мест и отсечением «несинергических» направлений бизнеса в компаниях Scott Paper и Sunbeam. — Прим. пер.


Осознание и диагностика ситуации               61

Как заставить людей понять, что происходит

Использовать кризис в качестве стимула преобразований рискованно и по другой причине. Организация может и не подозревать, что пребывает в состоянии застоя, хотя находится в нем уже довольно долго. Мне довелось работать с компанией, терпевшей убытки в течение нескольких лет и уже рассматривавшей предложения потенциальных покупателей. Несмотря на это, многие сотрудники были уверены в том, что с ними ничего не произойдет. На вопрос о причинах подобной уверенности они отвечали, что компания очень крупная, у нее большая история и она настолько важна, что не может закрыться или пойти с молотка. Ими владела почти мистическая уверенность в том, что «все это слишком ужасно, чтобы произойти на самом деле». К сожалению, подобные настроения отнюдь не редкость. Очень многие сотрудники искренне полагают, что компания, на которую они работают, слишком значительна для того, чтобы ее закрыли. В обоснование приводятся соображения национальной безопасности, стабильности местных рынков или даже общечеловеческой значимости того, что они делают. Если подобный вид отрицания реальности оставить без внимания и не открыть людям глаза на их возможную участь, то им будет гораздо труднее пережить коренные изменения, когда они наконец произойдут.

В конце концов компания была продана, что привело к перераспределению активов и пересмотру штатного расписания. Перед персоналом встал выбор: потерять работу либо работать на нового владельца в другом городе, в другом конце страны. Из-за неготовности к подобному повороту событий решение собственной судьбы давалось с гораздо большим трудом. За время, которое было предоставлено, многие попросту не могли осмыслить происходящее и определиться с тем, чего бы они хотели.

Заставить людей разглядеть состояние застоя становится еще труднее, если в когорту отрицающих реальность вливается и руководство, которое с крайней неохотой идет на объявление дурных вестей. Приносить дурные вести не любит никто, однако некоторые руководители ненавидят это настолько, что предпочитают хранить молчание,

 

 


82                                                Застой

оправдывая его нежеланием подрывать моральный дух коллектива. Один из них сказал так: «Мы никогда не сообщаем людям ничего дурного, потому что хотим сойти в их глазах за хороших парней. Никакой негативной информации. Если же плохих вестей не избежать, мы стараемся подсластить пилюлю или перемежать неприятные сообщения приятными в расчете на то, что люди не обратят на них внимания или не особенно расстроятся. Я думаю, мы по натуре не способны сообщать людям плохие новости».

Надежда на то, что «если ничего не сказать, то никто ничего и не узнает», совершенно необоснованна. Люди всегда знают, что происходит, либо формируют собственные сценарии событий, основываясь на слухах. Старожилы компании ориентируются по верным признакам, молодые и перспективные — полагаясь на чутье. Когда руководство замалчивает существующие проблемы, сотрудники начинают задаваться вопросами: а компетентны ли эти ребята, если не понимают, что происходит, или, может быть, понимают, но не хотят об этом говорить? Но тогда почему? Либо нам не доверяют, либо они не знают, как решить проблему. Естественно, что подобные рассуждения не способствуют укреплению доверия к руководству.

Несмотря на всю болезненность, кризис для крупной компании может оказаться единственным способом распознать наиболее типичный симптом стагнации: самоуспокоенность. За последние несколько лет бороться с проявлениями застоя пришлось многим известным компаниям с богатой историей, в том числе таким лидерам рынка, как AT& T, General Motors, DEC, American Express и Kodak. Общим для них были чрезмерные масштабы, неповоротливость, самоуспокоенность и недостаточная восприимчивость к новшествам. Незадолго перед тем, как дела пошли из рук вон плохо, руководитель одной из этих компаний заявил: «Мы действовали абсолютно правильно, иначе нам не удалось бы так вырасти». Ему все же хватило проницательности, чтобы при этом добавить: «Наши прошлые успехи — самый большой враг нашего будущего процветания».

Чем больше компания преуспевает, тем менее склонны рисковать ее руководители. Им все меньше и меньше хочется менять что-либо в товарах и услугах, на которых базируется их успех. Примером это-


Осознание и диагностика ситуации               83

го может служить одна из компаний, производящих потребительские товары — символы американской культуры. Несмотря на сохраняющуюся прибыльность производства, маржа прибыли неуклонно снижалась. Политика управления известными торговыми марками была очень консервативна: больше всего брэнд-менеджеры боялись нанести вред имиджу брэнда или его популярности. Поэтому разработка всевозможных дополнений и приложений, гарантировавших доход при минимальном риске, воспринималась как верный путь вверх по служебной лестнице.

Проанализировав рентабельность основных брэндов компании, мы обнаружили, что по большинству из них она снижалась в течение ряда лет, а то и десятилетий. При этом брэнд-менеджеры не признавали тревожных сигналов, объясняя тенденцию не зависящими от них обстоятельствами. Больше всего я люблю цитировать одного брэнд-менеджера сети семейных ресторанов, дела которой шли особенно плохо на Среднем Западе. Он заявил: «Наша проблема в том, что в Айове никто не ест бифштексов с картошкой! » Это к вопросу об игнорировании очевидного...

Больше всего времени на распознавание признаков застоя нужно пока еще преуспевающим компаниям, особенно если им удается избежать серьезного кризиса. В этом они подобны поездам, набравшим большую скорость, но вдруг потерявшим тягу. Определить, в какой момент это произошло, достаточно трудно, поскольку поезд проходит по инерции, не снижая скорости, многие мили. Особенно если дорога идет под уклон. Люди в поезде могут ничего и не заметить, а если и замечают, то предпочитают не говорить об этом.

Как избежать застоя

Большинству высокоэффективных компаний не удается избежать периода застоя, но есть и такие, которые способны обходить его необычайно долго. Дело здесь в корпоративной культуре, в которой придается значение, порой преувеличенное, любой угрозе или потенциальной опасности и которая не допускает даже малейшего намека на самоуспокоенность. Несмотря на ряд рискованных ситуаций,


Застой

такие компании, как Disney, Intel» Home Depot» Southwest Airlines, First Union, St. Jude Medical и Dillards, могут служить прекрасной иллюстрацией стабильно высокой эффективности, поддерживаемой на протяжении длительного времени вопреки экономическим циклам и технологическим кризисам. Все они преуспели не только в выявлении потенциальных возможностей и опасностей на самой ранней стадии, но и в мобилизации ресурсов, необходимых для создания конкурентных преимуществ, а также в устранении препятствий и даже использовании их себе во благо. В результате подобной политики организация учится быть всегда начеку, постоянно смотреть в будущее и никогда не удовлетворяться достигнутым. Говоря, что «выживают только параноики», председатель совета директоров компании Intel Эндрю Гроув имел в виду, что толковая компания всегда действует так, словно конкуренты только и думают, как бы ее заполучить. Так оно на самом деле и есть.

Компании, которым удается избежать стагнации, меняются непрерывно, планомерно и целенаправленно до тех пор, пока не подойдут к кризису. Обычно я избегаю упоминания председателя совета директоров General Electric Джека Уэлча, поскольку его цитируют почти повсеместно, но сейчас без него не обойтись. Уэлч увидел в электронной коммерции силу, с которой придется считаться, еще в момент ее зарождения. Ему удалось разглядеть связанные с ней возможности и опасности, и прежде всего угрозу для крупных предприятий, составляющих большую часть портфеля General Electric. Состояние, в котором пребывали эти предприятия в то время, вряд ли можно охарактеризовать как застойное. Показатели роста четырнадцати из двадцати ведущих компаний оценивались двузначными цифрами. Пять из них демонстрировали рост более чем на 40 процентов в год, четыре — не менее чем на 25, а показатели еще пяти не опускались ниже 15 процентов. Согласитесь, что большинство из нас вряд ли расценило бы подобное состояние как застой. Тем не менее, выступая на ежегодном собрании руководства в январе 1998 года, Уэлч дал задание оценить, какую долю принадлежащего компании рынка способны занять Интернет-конкуренты, а затем разработать стратегию, позволяющую предупредить подобное развитие событий.


Осознание и диагностика ситуации               85

Результаты этого проекта, названного Уэлчем DestroyYourBusiness.com (УничтожьСвоеДело.соm), были поистине впечатляющими. В 1999 году в своем ежегодном послании акционерам Уэлч написал следующее:

«Несмотря на то что деятельность, связанная с Интернетом, уже приносит нам миллиардные доходы, вклад электронного бизнеса в развитие компании гораздо более весом. Под его воздействием компания изменяется в самой своей основе... подобно чудодейственному эликсиру, электронный бизнес навсегда изменил генетический код General Electric, вдохнув в нее новую жизнь и наполнив энергией каждую ее частицу».

Только вдумайтесь: General Electric удалось вдохнуть новую жизнь в предприятия, доходы некоторых из которых увеличивались не менее чем на 40 процентов в год. Мы видим перед собой компанию, которая отвергает самоуспокоенность, всматривается в будущее, пытаясь разглядеть возможный кризис, когда его очертания лишь едва различимы. Она инициирует перемены, но делает это на своих условиях. Большинство аналитиков упускают из виду тот факт, что способность к самоизменению появилась у компании не сейчас, она результат почти двадцатилетних усилий Уэлча и его команды. Когда General Electric необходимо произвести фундаментальную трансформацию, например перейти от традиционного бизнеса к электронному, несмотря на сложность и масштабы (определяемые факторами, которые были рассмотрены выше), изменения остаются управляемыми. Руководители уже настроены на них, имеют достаточную квалификацию и штат исполнителей; хорошо освоенные механизмы управления обеспечивают быструю разработку; инфраструктура, поддерживающая трансформацию, — наготове.

Подобная «противозастойная» бдительность крайне необходима быстро развивающимся высокотехнологичным компаниям, особенно «доткомам» и новым предприятиям. Персонал этих компаний сживается с непрерывным изменением рынка, сменой конкурентов и инвесторов, трансформированием моделей бизнеса, системы руководства, клиентской базы. Проблема компаний нового поколения в том, что нередко крайне сложно провести границу между фазой










Застой

застоя, которая чаще всего сопровождается сверхактивностью, и фазой подготовки, а иногда и реализации. Дотком-компания вполне способна полностью реализовать здравую стратегию, но не получить при этом никакой прибыли. В такой компании традиционная информация — «беспристрастные цифры» — не слишком хорошо отражает состояние дел. В компаниях, занимающихся генной инженерией, прибыль нередко отсутствует годами. В наши дни инвесторы задают все более каверзные вопросы: это компания с нереализованным или нереализуемым потенциалом? На чем основана ее рыночная капитализация? Что должна она делать для получения необходимой прибыли, и как скоро мы можем ожидать ее? Инвесторы начинают понимать, что в состоянии застоя можно находиться даже в условиях взрывного развития рынка. Можно ли еще сделать деньги на этих акциях или от них пора избавляться? Подобные вопросы нередко адресуются одной из наиболее известных компаний интернет-сектора— Amazon.com. Многие хотели бы знать, действительно ли эта компания, несмотря на молодость и феноменальный рост, находится в состоянии застоя, которое проявляется в сверхактивности. А может, это перспективная компания, которая сделала правильные вложения, подошла к фазе достижения цели и стоит на пороге периода высокой прибыльности?

Диагностика застоя

Мало признать, что компания находится в состоянии застоя; руководители должны провести глубокую диагностику этого состояния. Необходимо определить, что стало причиной стагнации, и оценить, насколько серьезно положение. Сделать это непросто уже потому, что на показатели эффективности и моральное состояние коллектива воздействует слишком много факторов. В еще большей мере ситуацию может осложнить уверенность руководства в том, что оно и так знает, чем больна организация. Чуть ли не каждый руководитель считает, что уж кому, как не ему, лучше всех известно, «что здесь почем». Факты же говорят об обратном: большинство из них не так тонко чувствуют состояние компании, как полагают. Чаще всего ру-


Поделиться:



Последнее изменение этой страницы: 2019-06-19; Просмотров: 197; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.02 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь