Осознание и диагностика ситуации

Не менее важно учитывать, что все, с кем вы разговариваете, занимают определенное положение, которое нужно защищать, имеют свои особые взаимоотношения с организацией и собственную историю, а это в значительной мере влияет на их взгляды. Некоторые с радостью ухватятся за любую возможность покритиковать, лишь бы протащить свой личный интерес. Они вполне могут преувеличивать или смягчать неудачи. Вы должны относиться критически ко всему, что вам говорят, и выискивать противоположные примеры или факты, поскольку вам нужна беспристрастность. Именно поэтому опрос должен быть как можно более широким.

Если вы поручите опрос неопытной команде ретивых, воображающих себя революционерами исполнителей, то получите некритический отчет, который не учитывает контекста и делает излишний акцент на отрицательных моментах с тем, чтобы «донести идею» до консервативных старых боссов. Это само по себе может подорвать доверие ко всей задумке. Представитель одного из наших клиентов так напутствовал свою команду: «Вам известно, как наше руководство любит пикантные подробности, поэтому я хочу, чтобы сначала шли количественные показатели. Цитаты приводятся в последнюю очередь, при этом нужно указать, насколько характерно то или иное высказывание на общем фоне высказанных мнений».

В дополнение к опросам и беседам, многие компании проводят количественные обзоры. Подобный инструмент может оказаться очень полезным, однако в случае недостаточно тщательной проработки способен ввести в заблуждение. Руководство одной из компаний индустрии развлечений, с которой нам пришлось работать, опираясь на ежеквартальные обзоры и анализ их результатов, полагало, что хорошо понимает запросы своих клиентов. Эта уверенность существовала до той поры, пока новый директор по маркетингу Эрик Шварц не решил лично опросить двадцать крупнейших клиентов компании, чтобы лучше с ними познакомиться. Опрос открыл ряд горьких истин, на которые в ежеквартальных обзорах не было даже и намека. Самым худшим стало откровение Джерри Джонсона, вице-президента по закупкам второго по величине клиента. При встрече с Эриком Джерри выдал следующую тираду:

Застой

— Работая с вами, я теряю кучу денег. И не только из-за завышенных цен. Оформление заказа у вас настолько сложно, а с вашим персоналом так трудно договориться, что я вынужден держать специального работника для взаимодействия с вашей компанией. И, обратите внимание, никто не хочет сидеть на этом месте, там самая высокая текучесть в моем магазине.

Чем больше Эрик слушал и узнавал, тем большее беспокойство его охватывало. Вот как он выразился позже:

— Знаете, у компании серьезные проблемы, если единственное, что позволяет ей не потерять лидерство, — это плохие конкуренты.

Ситуация объяснялась тем, что обзоры не были ориентированы на изучение сложности оформления заказа и оценку стоимости ведения бизнеса с компанией; внимание в них было направлено на своевременность поставки, проблемы качества и т.п., то есть сферы, где проблем было немного.

Из сказанного вытекает следующий вывод. Для реальной диагностики состояния застоя необходим глубокий анализ — как внешний, так и внутренний. Чтобы получить полезную информацию в дополнение к финансовым и другим данным, вы должны говорить с людьми лично, особенно с аутсайдерами. И не позволяйте им деликатничать с вами. Не бойтесь задавать трудные вопросы.

Вам нравится работать с нами? Если да, то почему? Если нет, то почему?

Видите ли вы в нашем продукте или услуге неотъемлемую часть вашего бизнеса?

Представляем ли мы для вас уникальную ценность или наши конкуренты привлекательны в равной мере?

Как изменилось ваше отношение к нам за последние Х месяцев/лет?

Что именно мы могли бы изменить, чтобы ваше отношение к нам изменилось кардинально?

Как бы вы описали нашу компанию своему коллеге или другу? Могли бы вы сравнить нас с вашим идеалом?

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться: