Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Переход к фазе реализации



На практике невозможно провести четкую границу между фазой подготовки и фазой реализации, как невозможно четко разделить и другие фазы кривой перемен. Однако некоторые признаки сигнализируют о том, что одна фаза подходит к концу, а следующая набирает скорость. При слияниях и приобретениях публичное заявление о слиянии открывает фазу подготовки, а завершение сделки является «официальным» началом фазы реализации. Вместе с тем этот переход может растянуться во времени и потерять четкость из-за необходимости получения разрешения официальных органов или других задержек. Две организации могут еще долго вести «раздельную жизнь», пока их руководители бьются над преодолением законодательных барьеров. В других случаях фаза реализации может начаться очень быстро, сразу же после того, как будет создана и начнет работать первая пилотная команда. Бывает, что переход к фазе реализации отмечается с большой помпой: произносятся





Аппетит к изменениям                                                175


 


речи, производятся новые назначения, открываются курсы повышения квалификации, создаются команды.

Так или иначе, новая фаза все-таки начинается, однако начало далеко не всегда гарантирует положительный результат. Не одна программа организационных преобразований потерпела крушение на фазе реализации по двум основным причинам.

1. На фазе подготовки руководителям не удалось достичь согласия. Разнобой во взглядах на миссию, философию бизнеса и приоритеты вызывает колоссальную путаницу и постоянные конфликты между командами и группами. Люди испытывают разочарование, а организация отступает. Руководители начинают ссориться или действуют обособленно друг от друга. В этот момент лучшие менеджеры могут покинуть компанию.

2. На фазе подготовки не удалось в достаточной мере убедить людей в необходимости перемен или в том, что избран наилучший план действий. В этой ситуации, когда дело доходит до формирования команд и обращения к организации за помощью, очень трудно найти желающих оказать поддержку.

Мораль: не спешите в начале, чтобы потом идти быстрее. Дайте организации время на подготовку к изменениям. Не поддавайтесь искушению «решить все одним махом» или действовать более жестко, чем требуется. Вместо этого создайте условия для появления позитивной обеспокоенности, она послужит источником энергии, когда придет время перемен.


 

РЕАЛИЗАЦИЯ

 




МОНСТР ВЫХОДИТ ИЗ ЛОГОВА

Воспроизведено с любезного разрешения Роджера Била


8

Начало активных действий

Время переходить от слов к делу

Итак, пришло время действовать! Реализация — долгожданная фаза, особенно для тех, у кого давно «чесались руки», как, впрочем, и для тех, кто опасался «аналитического паралича» на фазе подготовки, т.е. такого углубления в детали, которое могло бы заморозить деятельность компании. Если в свое время задача создания и сплочения команды, способной начать осуществление преобразований, стояла перед высшим руководством, то теперь уже руководители более низких уровней должны мобилизовать персонал организации на реализацию перемен.

На стадии реализации, как и на других фазах кривой перемен, руководители должны управлять ожиданиями, активностью и опы-

 

 


180                                                            Реализация

том организации. Если в состоянии застоя им необходимо было развивать потребность в переменах, на фазе подготовки — интерес к образу будущего, то на фазе реализации задача заключается в том, чтобы заставить работать эту скрытую потребность. Люди должны теперь не просто слушать и задавать вопросы, они должны действовать и участвовать. Это время перехода от слов к делу.

Задача эта не самая простая. Как не раз говорила мне мама, в соревновании фантазии и реальности верх всегда берет фантазия. И не удивительно. У фантазии нет ограничений, нет трудностей и последствий. Мы просто парим в своем воображении. Когда приходит время реализации планов, люди нередко обнаруживают, что в реальности процесс выглядит совсем не так, как представлялся в фантазиях. Реализация — тяжелая фаза. Она — реальность.

В детстве я рисовала себе картину, как в будущем у меня родится ребенок. Я представляла, как попадаю в родильный дом. Я появляюсь там толстая и неуклюжая, а в следующий момент со мной рядом уже лежит прекрасное дитя, запеленутое в розовое или голубое. Все так прелестно, так романтично. Однажды я поинтересовалась, связаны ли роды со страданиями: «Конечно! » — ответила мама. Ее ответ потряс меня. Я подумала: «И зачем только она мне это сказала. Даже если это так на самом деле, она не должна была говорить». Так вот, я говорю вам, что осуществление радикальных преобразований в организации сродни рождению ребенка, это так же неприятно и болезненно, однако вознаграждается сторицей.

Вместе со своей организацией руководитель проходит на этой фазе через боль, особенно если он пытается осуществить серьезное преобразование и хочет, чтобы его любили. Когда один человек (руководитель) говорит другому (подчиненному), что тот должен измениться, он вызывает не любовь, а напряженность, смущение и даже сожаление. Некоторые мгновенно закипают, когда узнают о новых требованиях, но затем остывают; они могут согласиться с оценкой руководителя, если им дать время на размышление. (Согласие при этом вовсе не означает, что требования им понравились.) Какая-то часть людей реагирует на изменения как спортсмен на указания хорошего тренера; они заинтересованы, внимательны и готовы выпол-


Начало активных действий                 181

нять распоряжения. Вместе с тем есть и такие, которые проявляют удивительное упорство, отвергая и саботируя процесс.

Именно такие группы людей можно найти в любой организации. Один из моих коллег говорит: «Существует правило трех составных частей: одна треть видит в изменениях нечто, не имеющее к ним никакого отношения, другая треть воспринимает их с различной заинтересованностью, а еще одна треть не согласна и сопротивляется открыто или тайно». Проведите разъяснительную работу в первой группе, поддержите вторую и попробуйте обратить третью в свою веру. Первый вопрос, на который надо ответить, — имеются ли группы, которых изменения не касаются. Если таковые есть, надо сообщить им об этом. Однако часто люди, считающие, что изменения их не касаются, просто не понимают вторичных и третичных последствий перемен. Им необходимо объяснить эту динамику.

В организации (среди руководителей высшего и среднего звена и рядовых сотрудников) всегда находятся такие, кто не желает участвовать в программе преобразований по разным причинам. Некоторые решили уйти, других устраивает существующее положение, третьи не согласны, равнодушны или сбиты с толку. Есть и такие, которые привыкли плыть по течению, выполняя то, что от них требуют, и не влезая ни во что слишком глубоко. Для этих людей переход к действию, особенно к глубоким изменениям, может означать крушение фундамента их мира. В целом же для людей, ощущающих здоровую неудовлетворенность существующим положением дел, переход к действию должен быть волнующим и желанным. Однако, несмотря на это, руководители, успешно осуществляющие программу перемен, вызывают уважение и восхищение, но не любовь.

Момент перехода от фазы подготовки к фазе реализации определяется характером преобразований. При слиянии переход наступает в момент утверждения сделки регулирующими органами и подписания соответствующих бумаг руководителями компаний. С этого момента в рекламе может использоваться новый логотип и лозунг, на зданиях появляются новые эмблемы, новая организация начинает функционировать, а бразды правления берет в свои руки новая команда руководителей.


182


Реализация



 


При осуществлении внутренней трансформации фаза реализации обычно начинается тогда, когда детализация первоначального плана становится достаточной для распределения заданий. Когда руководство организации принимает решение о необходимости масштабных преобразований, работники могут соглашаться с ними, испытывать воодушевление или беспокойство, однако до тех пор, пока они не поймут, что должны делать иначе, изменения так и останутся теорией. В середине восьмидесятых годов, когда в моду вошли декларации о видении перспектив, нередко можно было встретить то, что я называю «бесплотным образом», — агрессивную декларацию о стремлениях без какого-либо плана их реализации. (Мой любимый пример — клиент, который пытался вдохновить работников лозунгом: «Мы будем лучшими из лучших».) Даже если декларация о видении перспектив сформулирована вполне внятно, она говорит коллективу лишь о том, как должна выглядеть компания, а не о том, что нужно делать. Один мой коллега говорит так:

«Пока в плане больше дыр, чем в сыре, можете не сомневаться в том, что вы все еще на фазе подготовки. Вы будете готовы к фазе реализации лишь тогда, когда сможете объяснить людям, что делать в понедельник утром».

Реализация не обязательно начинается явно и сразу во всех подразделениях организации; переход к этой фазе может осуществляться различными путями в зависимости от конкретной ситуации, стиля руководства и характера предполагаемых изменений. Проведение четкой границы между фазами чаще всего совсем необязательно и никаких дополнительных преимуществ не дает. Адаптация же процесса преобразования к конкретным особенностям организации, напротив, имеет очень большое значение.

Как начать реализацию

Перейти к фазе реализации можно разными путями; самое главное здесь — заранее определить, что, когда и где следует делать с тем, чтобы добиться наилучших результатов в заданных временных рамках. В одних случаях приходится использовать все доступные под-



Начало активных действий                                            183


 


ходы, в других погоду делает один прием. Рассмотрим некоторые возможные сценарии.

Опробование с последующим внедрением. Прежде чем распространить программу на всю организацию, попробуйте реализовать изменения в рамках одного или нескольких небольших пилотных проектов. Такой подход наиболее продуктивен, когда трансформация предполагает внедрение нового процесса, который можно опробовать и отточить на небольшом участке, функционирующем отдельно от организации или параллельно ей. Примеры: новый подход к обслуживанию клиентов, который можно для начала применить лишь к одной торговой марке или виду продукции; новый производственный процесс, который можно обкатать на небольших партиях продукции.

Модель первоочередных действий. Покажите организации, что она может добиться успеха, сосредоточив усилия на какой-либо одной задаче, в решении которой должны участвовать люди из разных подразделений. Такой подход противоположен установке тренера: «Ты должен иметь вид победителя! ». Метод «сначала модель поведения» лучше всего работает, когда подавленные люди говорят: «Сначала помогите мне победить, а потом увидите, какой у меня будет вид». Сценарий эффективен в организациях, где программу преобразований считают невыполнимой. Когда Рей Альварес встал во главе Micro Switch, для начала он сконцентрировал внимание своей управляющей команды на единственной задаче — своевременной поставке продукции.

Привлечение «звезд» и «публичные экзекуции». Поставьте во главе программы преобразований кого-нибудь из тех, кто пользуется популярностью (выбирайте людей, которым доверяют и которые пользуются влиянием), и/или увольте непокорного руководителя. И то, и другое действие показывает серьезность вашего отношения к переменам. Ничто не привлекает внимания так сильно, как назначения и увольнения. Этот прием особенно эффективен, когда «старая гвардия» уже давно стоит у власти и все считают, что ничего с ней сделать не удастся.

Обращение «в веру» через привлекательность. Реализуйте преобразования в одном отделении, цехе или бизнес-единице и исполь-


184                                                            Реализация

зуйте их успех в качестве модели для остальных. Этот подход дает неплохие результаты, когда подразделения имеют много общего и готовы учиться друг у друга. Ситуацию осложняют «детская ревность», значительное различие культур и желание сохранить независимость.

Перенос опыта. Начав процесс преобразования в одном-двух подразделениях, обучайте на его примере руководителей, которые будут управлять изменениями на следующем этапе реализации. Четко сформулируйте задачу и дайте время на усвоение нового опыта. Когда руководители знают, что им придется внедрять новый процесс, они с большим интересом относятся к разработке и обкатке планов действий. Наблюдение, обдумывание и документирование является важной частью обучения; это может стать толчком к развитию способности изменяться. Подобный подход дает хорошие результаты, когда процесс преобразования предполагает в определенном смысле механический перенос таких систем или процедур, как новые программные продукты.

Реализация по определению является практической фазой. Она предполагает управление внедрением новой организационной структуры, новых функциональных обязанностей, новых процессов и механизмов взаимодействия. Лишь великолепное умение управлять проектами способно вселить уверенность в персонал организации. У людей, имеющих четкое представление о стоящих перед ними задачах и ожидаемых результатах, о критериях, которые будут использоваться для оценки процессов и эффективности, развивается чувство контроля и оптимистический взгляд на возможность успеха. Поскольку в нынешние времена многие компании располагают многочисленным штатом специалистов по управлению проектами, думаю, что читатели либо уже владеют необходимыми навыками, либо знают, куда нужно обращаться за помощью.

Что же отличает программу структурных преобразований от проекта, методология управления которым хорошо известна? Содержание и сроки. Многие базовые приемы вполне применимы к программе преобразований, однако управление разработкой нового продукта несопоставимо с управлением процессом создания новой организа-


Начало активных действий                 185

ции. Это справедливо не только для слияний, но и для новых компаний, занимающихся электронной коммерцией. При слияниях преобладающими факторами являются масштабы и сложность;

время при этом может и не входить в число критических факторов. При создании Интернет-компаний быстрота принятия решений и реализации становится определяющей. В обеих ситуациях управление эмоциональными проявлениями приобретает критическое значение.

Динамика человеческих эмоций может погубить любой план

Даже самый хороший план может дать трещину под давлением человеческого фактора и динамики эмоций, что совсем не редкость на фазе реализации. Наивно полагать, что переход к действию разрешит глубинные конфликты и рассеет сомнения. Даже и не рассчитывайте на то, что человек, получив работу и узнав, в чем она заключается, сразу же превратится в лояльного сотрудника новой организации. Не надейтесь и на то, что, оказавшись на «хорошей должности», он простит и забудет прошлые разочарования.

Было бы ошибкой считать, что вновь созданная команда по умолчанию будет хорошо работать и добьется намеченных результатов;

что реструктурированная организация обязательно займет свое место. Если бы это действительно было так!

Мне как-то довелось работать с менеджером, под началом которого была команда, занимавшаяся установкой новой компьютерной системы. Такая задача всегда чревата осложнениями и неожиданными поворотами. В процессе работы число запросов со стороны пользователей увеличивалось подобно снежному кому, хотя команда и старалась изо всех сил справиться с ними. «Они хотят Луну с неба, но не желают уделить нам даже минуты своего бесценного времени», — жаловался один из IT-специалистов. График работ не выдерживался, раздражение нарастало. Руководитель проекта, понимая, какое напряжение они испытывают, решил вынести проблему на открытое обсуждение. Было решено дважды в неделю проводить


186


Реализация



 


встречи членов IT-команды с пользователями, имеющими какие-либо проблемы.

На первой встрече он сказал: «В начале каждой встречи мы выделяем пятнадцать минут на высказывание претензий. В течение этого времени любой желающий может рассказать о своей проблеме или о том, что его не устраивает. Мы можем посетить Город Сожалений, но не собираемся туда переселяться! » Один из участников добавил:

«Это тот самый момент, когда мы можем пожалеть друг друга и посочувствовать, потому что в остальное время мы либо злимся, либо веселимся, либо чрезмерно драматизируем события. Это помогает снять напряжение». Дважды в неделю они посещали Город Сожалений, но только в течение пятнадцати минут. Следующие пятнадцать минут были посвящены достижениям; люди рассказывали о своих маленьких победах, о найденных решениях и признательности клиентов. Затем участники переходили к решению проблем и определению того, что надо делать дальше. За десять месяцев, в течение которых осуществлялся проект, эти встречи позволили установить дружеские отношения и доверие между IT-командой и пользователями. Они рассеяли напряженность, создали ориентированную не решение проблем среду и помогли понять, что в конечном итоге все стремятся к одной и той же общей цели.

Micro Switch: формирование убеждений

Рей Альварес остановил свой выбор на подходе «сначала модель поведения». Он хотел развить у организации ощущение настоятельной необходимости — зажечь людей, заставить их решать критически важные вопросы быстрее. Внимание было сосредоточено на решении одной ключевой для клиентов проблемы — проблемы своевременной поставки продукции (on-time delivery — OTD). В Micro Switch показатель OTD составлял 82 процента, а неудовлетворенность клиентов была опасно высока. Задачу улучшения показателя OTD Рей возвел в ранг лозунга.

Сразу же после своего появления во Фрипорте Рей начал обсуждать со своими подчиненными возможности улучшения показателя



Начало активных действий                                             187


 


своевременной поставки. «Рей хотел знать, кто владеет ситуацией, — вспоминает один из директоров, — кто знает, что надо делать, и кто может это сделать». Однако, несмотря на его призывы улучшить показатель, ничего не происходило. Отталкиваясь от постулата, утверждавшего, что «человек делает лишь то, за чем установлен контроль», Рей решил сделать из своевременной поставки основу для выработки новой модели поведения. Он стал лично контролировать поведение менеджеров и распорядился, чтобы его непосредственные подчиненные делали то же самое. В практику были введены еженедельные совещания. Каждый понедельник в полдень (никакого ленча при этом не предусматривалось) обсуждался единственный вопрос: состояние показателя своевременной поставки. Рей поставил задачу довести OTD до 96 процентов и сообщил присутствующим, что совещания будут продолжаться до тех пор, пока не будет достигнут этот уровень. На совещаниях обычно присутствовало около 25 человек, включая руководителей высшего звена и тех, кто имел непосредственное отношение к проблеме. Эта группа была своего рода постоянным комитетом и фактически командой по управлению проектом.

Рей наотрез отказался подсказывать членам группы возможные пути повышения OTD; возможно, он и сам не знал, что надо делать. Вместо этого каждому было предложено разработать собственный план, создать свою небольшую команду и делать все необходимое для того, чтобы улучшить положение. Каждую неделю Рей задавал одни и те же вопросы: «Что делается для повышения OTD в данный момент? Что было сделано за прошедшую неделю? Что предполагается предпринять на следующей неделе? Что еще можно сделать для достижения поставленной цели? ».

Еженедельный анализ достижений в присутствии коллег был новой и не слишком приятной практикой для участников команды. Один из них так рассказывал об этом: «Рей фактически сказал нам, что не собирается выслушивать оправданий, будет открыто говорить все, что он о нас думает, и заставит нас отвечать за дела». На одном из первых заседаний Рей объявил, что планирует встретиться с рядом поставщиков и попросить их поддержать OTD-инициативу. Руководитель службы снабжения выступил против этой идеи. «Все



Реализация


 


наши поставщики работают в соответствии с условиями контрактов, — сказал он, — мы не можем ничего изменить, пока не истечет их срок. Пытаться внести изменения до этого — значит, напрасно потратить время». Разгорелся спор, руководителя службы снабжения так и не удалось сдвинуть с места.

Вскоре после этого заседания Рей решил применить другой сценарий перехода к фазе реализации — «публичную экзекуцию». Он сообщил руководителю службы снабжения, что тот может подыскивать себе другое место работы. Недолго раздумывая, менеджер перешел на другую должность в другом подразделении. Его переход (все знали, что он произошел с подачи Рея) подчеркнул важность проблемы повышения OTD и продемонстрировал, как далеко мог пойти Рей для достижения цели.

После ухода руководителя службы снабжения совещания по проблеме OTD стали очень тревожными и нервными. По словам одного из участников, большинство задавало себе один и тот же вопрос:

удастся ли мне пройти через все это, ведь реально никто не знает, как улучшить показатель OTD? Тон совещаний, однако, постепенно терял напряженность и становился продуктивным. «Самым удивительным во всем этом, — рассказывал один из участников, — было то, что мы не выдумали ничего нового и не сделали ничего из ряда вон выходящего. Просто из-за того, что Рей следил за OTD, мы стали уделять внимание этому вопросу. В любом деле самое важное — уделять внимание и концентрировать силы. Работая над этой инициативой, мы поняли: если сообща сконцентрируем усилия на какой-либо проблеме, то обязательно найдем решение».

Одна из выдвинутых идей была совершенно простой и ничем не примечательной. «Годами мы идентифицировали своих клиентов по двенадцатиразрядным номерам, а не по их названиям, — рассказывал Рей. — Номер совершенно ничего не говорил работникам, которые выпускали продукцию. OTD-команда предложила в дополнение к идентификационным номерам клиентов впечатывать в сопроводительную документацию еще и их названия. Это оказалось переворотом для рабочих на производственной линии. Совершенно неожиданно они увидели связь между своей работой



Начало активных действий                                            189


 


и работой других людей — сотрудников клиента. Прием позволил усилить дух сотрудничества у работников и их стремление сдать работу вовремя».

Другая идея заключалась в подготовке ежедневных отчетов, в которых отражался не только дневной показатель OTD, но и нарушения графика. В этих отчетах текущий показатель сравнивался с показателем предыдущего дня и прошедшей недели, указывались причины задержек и «узкие» места.

В числе причин низкого уровня OTD руководители назвали существовавший с незапамятных времен запрет сверхурочных и решили отменить его. Начальники участков получили право разрешать сверхурочную работу, когда требовалось успеть к необходимому сроку.

Реализовав эти и многие другие изменения. Micro Switch стала уверенно давать клиентам гарантии: «Если мы опоздаем, погрузка за наш счет». Этот простой, но вполне осязаемый сигнал говорил внешнему миру, что Micro Switch меняется. Компания делала все, чтобы удовлетворить клиентов, и готова была нести ответственность, если не укладывалась в срок.

Целевой уровень OTD — 96 процентов — был достигнут через полгода. «Это был наш первый успех, — говорил Рей. — Я хотел доказать организации, что мы можем, взявшись за что-либо, добиться цели. На решение проблемы поднялись все. Нам надо было научиться вести себя как победители, чтобы поверить в свою способность побеждать. Это сродни заклинанию».

Как только в реализации OTD-инициативы наметился успех, Рей обозначил следующее действие: очистить производственные помещения. Он стал говорить о важности административно-хозяйственной работы и безопасности на производствах Micro Switch и регулярно инспектировать производственные помещения. В результате менеджеры установили значительно более жесткие требования к чистоте и запросили средства на приобретение новых защитных кожухов для станков, ограждений и осветительных приборов. Рей утвердил расходы, однако запросил у начальников цехов планы повышения производительности труда и прибыли. Вызов был принят, и начальники цехов стали разрабатывать собственные планы обновления произ-


190                                                            Реализация

водств. Частью этих планов были долгосрочные программы замены устаревшего оборудования на современное. Когда стало очевидно, что производства справляются со своими краткосрочными обязательствами и продвигаются в направлении долгосрочных целей, Рей одобрил приобретение нового оборудования. Появление первого нового станка произвело на рабочих глубокое впечатление, для них это событие имело особый смысл. Кто-то сказал: «Мы не видели нового оборудования целую вечность. Большинство станков уже стояло здесь, когда мы пришли на Micro Switch, а среди нас немало таких, кто проработал в компании пятнадцать-двадцать лет. Поэтому для нас появление новых станков — действительно особое событие. Приятно сознавать, что руководители заботятся о производстве и о людях, которые в нем заняты. Мы гордимся нашей компанией».

Среди задач, которые Рей наметил на фазе подготовки, была и такая: «Демонстрируя заботу компании о работниках, добиться их согласия на дальнейшие изменения». Начальник одного из цехов сказал: «Должен признаться, что поначалу скептически смотрел на то упорство, с которым Рей долбил нас своими идеями насчет OTD, поддержания чистоты и безопасности, однако его слово не расходилось с делом, и это заставило меня поверить. Плюс ко всему, у него хватает энергии, чтобы гореть на работе, и никто не хочет казаться бездельником на его фоне». Конечно, все эти относительно мелкие события, вроде регулярных совещаний, увольнения менеджера, повышения показателя своевременной поставки, наведения чистоты в производственных помещениях, сами по себе не могли сделать Micro Switch «конкурентоспособной в 21-м веке», но они подготовили почву для глубинных преобразований.

• Они показали, что намерения Рея добиться изменений вполне серьезны и он может заставить команду руководителей относиться к ним со всей серьезностью. Организация убедилась в его готовности использовать весь свой авторитет и влияние, чтобы заставить окружающих действовать.

• Они затронули множество людей на самых разных уровнях. Значение участия представителей всех уровней чрезвычайно вели-


Начало активных действий                 191

ко, поскольку показывает, что у каждого есть возможность внести свой вклад в преобразование компании, и позволяет множеству людей почувствовать вкус к преодолению трудностей.

• Они показали, что Рей готов финансировать обоснованные потребности и помогать организации в достижении ее целей. Такое отношение и взаимность позволили создать атмосферу доверия.

• Они установили новый стандарт вовлеченности в дело и энергичности. Рей ясно показал, что он намерен работать усердно и целенаправленно и ожидает того же от других. Энергия порождает энергию. Люди начинают соответствовать своим ролям.

• Они были измеримы и материальны. Уровень OTD можно было выразить количественно. Удовлетворенность клиентов оценивалась ежемесячно. Новое оборудование можно было увидеть и потрогать. Подобные позитивные и осязаемые действия порождали нематериальный результат — ощущение успеха, сотрудничества и надежды. Дух обновления, казалось, охватывал организацию.

Один из директоров в то время так комментировал эти события:

«Признаки нового эмоционального подъема чувствовались повсюду. Это напомнило мне раннюю весну в Миннесоте, те первые теплые дни, когда кругом еще лежит снег, но вы уже знаете, что время зимы прошло».

CoVen: хорошо спланированные действия или тушение пожара?

Когда все подписи, скрепляющие сделку, были поставлены, объединенная команда руководителей CoVen получила долгожданную свободу действий и возможность начать процесс подбора кадров и управления организацией. В исследовательских подразделениях были созданы специализированные команды для проработки конкретных деталей организационной структуры. Одни искали ответы на вопро-


192


Реализация



 


сы, какое оснащение необходимо для каждого подразделения; где размещать людей; какими должны быть заработная плата сотрудников и их функциональные обязанности на каждой должности; сколько человек придется сократить; кому предлагать должности, а с кем расстаться. Другие занимались разработкой основных процессов, анализом новых разработок и выявлением возможностей сокращения расходов.

На фазе подготовки казалось, что в процессе участвовали лишь небольшие замкнутые группы избранных, теперь же CoVen гудела как пчелиный рой. Люди и функциональные обязанности перетасовывались, процесс назначения на должности развернулся на полную катушку, конференц-залы были оккупированы группами, которые наконец получили возможность работать вместе, проводились собеседования, по производственным помещениям ходили толпы незнакомых людей, а поток документов был таким, что захлебывалась система электронной почты. Один менеджер так выразил свои впечатления: «Я, конечно, надеюсь, что предварительное планирование принесет свои плоды. Но пока все это больше напоминает неразбериху во время учебного пожара, а не хорошо организованные действия».

BCG стала осуществлять мониторинг морального духа и чувства уверенности персонала исследовательских подразделений организации примерно через месяц после того, как Марко Траск занял свою должность, и мы делали это на всем протяжении процесса интеграции. Мы собирали данные, позволяющие оценить восприятие, беспокойства и ожидания, после каждого значимого объявления, используя индивидуальные собеседования, письменные опросы и фокусные группы, которые охватывали около 20 процентов работников. Полученные нами данные были критически важны для управления процессом обмена информацией, выявления потенциальных горячих точек, понимания процесса изменения отношения, для определения реакции конкретных групп на определенные события и измерения интенсивности этой реакции. Мы знали, что входим в период низкой производительности, неразберихи, протестов, энтузиазма и раздражения, и хотели подготовиться к этому по возможности лучше. Ходить в шорах — не в наших правилах.



Начало активных действий                                             193


 


«Замеры температуры» вполне совпадали с нашими предположениями: люди жаждали информации. Среди неожиданностей была реакция одной из групп, которую забыли упомянуть в официальном обращении. Обеспокоенность людей достигла предела, они искали скрытый смысл в этом пропуске; ходили самые невероятные слухи. Мы отреагировали очень быстро. Был подготовлен инструктивный пакет для менеджеров «забытых» групп, показывающий, как объяснить случившееся и когда они могут ожидать информации. После этого случая мы приготовили подобные инструкции для всех отделов и раздавали их руководителям накануне каждого значительного объявления или обращения. Как язвительно заметил один из членов нашей команды, «планировать что-либо всегда лучше заранее».

Другим открытием первых недель реализации стала озабоченность и даже тревога представителей управленческого аппарата, которая проявилась особенно ярко после обнародования общей организационной структуры. Трения «в верхах» не являются чем-то необычным для пирамиды власти, однако они значительно усиливаются при объединении двух пирамид. Руководящих должностей попросту не хватало на всех, кто до того был у руля Venerable и Commando. Группы по работе с кадрами, коммуникациям и управлению изменениями совместно пытались найти пути ограничения утечки мозгов и подходы к решению проблемы, связанной с потерей «кумиров» обеих организаций.

В первый момент реализации были заполнены лишь вакантные должности непосредственных подчиненных Марко, теперь же его команда начала подбирать руководителей подразделений R& D. Марко решил, что попробовать свои силы может любой; теоретически такой подход должен был уравнять шансы людей из обеих компаний и дать новой команде менеджеров кредит доверия. Служба по работе с кадрами под руководством объединенной функциональной команды (Functional Integration Team — FIT) разработала должностные инструкции и квалификационную шкалу для каждой вакантной должности, критерии отбора, график приема заявлений и собеседований, а также установила сроки проведения конкурса и примерную дату оглашения результатов.

 

 


194


Реализация



 


Вместе с тем никто не занимался разработкой видения перспектив и стратегии R& D для CoVen. Марко считал, что видением перспектив, стратегией, ключевыми ценностями и культурой можно будет заняться позже, параллельно с определением приоритетных областей и проектов. «Мы можем решить эти вопросы после того, как разберемся с более срочным делом — определим, кто какую должность займет. Я не думаю, что мы будем подбирать людей как-то иначе, если сначала определимся с видением перспектив, стратегией и культурой, — говорил он. — Нам надо сосредоточиться на оценке дипломов и научных заслуг, остальное подождет».

Вряд ли стоит удивляться тому, что люди очень живо отреагировали на начало процесса подбора кадров. Команда руководителей работала не покладая рук, с момента подачи заявления до принятия решения проходило всего несколько дней. Некоторые из тех, кто попадал в число отобранных, повергали организацию в шок. Часть опытных врачей и ученых оказалась не у дел. Более того, среди тех, кому пришлось отказать, были люди из Commando. Сотрудники Commando с трудом осознавали, что кто-то может претендовать на их рабочие места точно так же, как на рабочие места людей из Venerable. Отношение к команде FIT изменилось: недоверие и разочарование перемешалось с волнением и гиперактивностью. Люди ворчали, жаловались и подсчитывали, сколько народа и из какой компании получило должности. На стенах туалетов и в общественных местах появились циничные карикатуры. Прошедшие отбор сидели в своих офисах, скрывая облегчение и радость. Никто не чувствовал удовлетворения,


9

Расширение круга участников

Укрепление управления и развитие лидерства

Micro Switch:

укрепление управления и развитие лидерства

Для вовлечения в процесс преобразования людей, находящихся на нижних ступеньках организационной лестницы, Рей Альварес инициировал программу, которую он назвал «всеобщим стратегическим планированием». Он потребовал, чтобы каждый отдел разработал свой стратегический план, а затем представил его на рассмотрение команде руководителей. Рей хотел завязать дискуссию и заставить людей сконцентрироваться на стратегии своего отдела и определении того, что требуется для достижения его целей.

 

 


196                                                            Реализация

Попутно можно было оценить управленческие таланты менеджеров отдела. Рей предложил нескольким заслуживающим доверия руководителям принять участие в оценке планов и разбить их разработчиков на три группы: (1) те, чей стиль управления соответствует видению перспектив; (2) те, кто может выработать необходимый стиль, если им помочь; (3) те, кто, скорее всего, не сможет пойти по пути преобразований. Один из участников оценки тогда сказал: «Когда группы представляли свои разработки, мне хотелось кричать «ура» и одновременно плакать. Кричать «ура» потому, что они продвинулись так далеко всего за несколько недель работы, а плакать потому, что я знал, как далеко им еще идти».

Рей внимательно приглядывался к молодому менеджеру по имени Рик Роу, который занимался электронными компонентами. Предшественник Рея охарактеризовал Рика как инакомыслящего, с которым трудно работать. Рей же увидел в нем совсем другое. «На первом же совещании по стратегическому планированию Рик появился перед двумя сотнями участников в цветастой рубашке, шортах, солнечных очках и соломенной шляпе. Он начал свое выступление с утверждения, что если мы действительно хотим выйти на азиатско-тихоокеанский рынок, то нам следует перенести головной офис на Гаваи и он готов отправиться туда хоть сейчас. Такого поведения собравшиеся не видели ни на одном совещании и не могли поверить, что это может произойти на глазах высшего руководства. Они были уверены, что это ему просто так не сойдет. Но я подумал, что этот парень в моем вкусе. Он умен, знает, чего хочет, и у него хватает смелости, чтобы выйти за рамки привычного. Это случилось незадолго до первого повышения Рика».

Рей решил посвятить значительную часть своего времени воспитанию когорты сильных лидеров, которые способны помочь в реализации преобразований. Он отобрал пятьдесят человек (около 10 процентов от общего числа менеджеров и начальников цехов компании), которые, по его представлениям, могли внести наибольший вклад в программу преобразований, поскольку либо уже поверили в нее, либо обладали необходимым стилем управления. Рик Роу был среди них.


Расширение круга участников                197

Своих избранников Рей пригласил на специальное выездное совещание, которое должно было пройти в курортном местечке под названием Игл Ридж недалеко от Галена, штат Иллинойс. Когда приглашения были разосланы, компания забурлила. Некоторые из тех, кто традиционно мог рассчитывать на такое приглашение, его не получили; другие же, чье положение в иерархии было намного ниже, наоборот, оказались среди избранных. В некоторых отделах босс остался без приглашения, а его подчиненные его получили. Удостоенные приглашения были польщены и заинтригованы. Те, которые остались за бортом, выискивали свои возможные промахи.

В первый же вечер совещания Рей наконец обнародовал заявление о концепции компании и ее миссии. Он сказал: «Вся наша история вплоть до сегодняшнего дня свидетельствует о том, что мы можем добиваться удивительных результатов, концентрируя энергию на нужных направлениях. Мы добились улучшения показателя своевременной поставки всего за полгода. Однако сейчас перед нами стоит задача непрерывного повышения эффективности. Я призываю всех вас встать во главе программы преобразований и провести Micro Switch по пути обновления до самого конца».

В течение следующих двух дней разговор шел о концепции, стратегии, предпринятых действиях и ключевых факторах успеха. Цель мероприятия заключалась в максимально полном информировании участников о взглядах руководства. Обстановка предполагала поощрение дискуссии, обкатку идей, их дополнение и, в конечном итоге, создание атмосферы доверия, необходимой для вовлечения в процесс преобразований этих пятидесяти ключевых фигур.

На одном из заседаний я представила общему вниманию кривую перемен и попросила участников определить, на какой фазе, по их мнению, находится Micro Switch. Многие были убеждены в том, что компания все еще находится на фазе подготовки, хотя некоторые видели ее уже на фазе реализации. Нашлись и такие, которые считали, что компания еще не вышла из фазы застоя. Разброс мнений подтверждал лишь индивидуальность восприятия. Один из руководителей сказал: «Очень трудно дирижировать программой перемен, особенно теперь, когда люди растянулись вдоль





















































Реализация

всей дороги. В то время как одна часть организации ушла вперед, в другой ее части нельзя даже говорить о наличии здоровой неудовлетворенности».

Рей добился того, чего хотел. Участники совещания в Игл Ридж согласились взять на себя роль миссионеров и переводчиков. Они видели свою задачу в том. чтобы помочь остальным менеджерам и работникам понять и принять новую концепцию и включиться в ее реализацию. Они готовы были стилем управления, разговорами и действиями продемонстрировать всей организации свою веру в эту концепцию и свое единство во взглядах на то, как ее нужно претворять в жизнь. На последнем заседании Рей назвал участников «прозорливыми мечтателями»* и пообещал проводить подобные совещания дважды в год. Он знал, что ему нужна эта группа, и понимал. что их придется периодически «подзаряжать» и «обновлять».

Группа вернулась воодушевленной. Рик Роу вспоминал: «Несколько месяцев назад передо мной была поставлена задача превращения моей части организации в некое производство мирового уровня, но у меня не было ни опыта, ни инструментов для выполнения этой работы. В Игл Ридж я впервые почувствовал, что инструмент для осуществления безумной идеи существует. Совещание позволило создать атмосферу дружбы и доверия. После него сотрудничество между функциональными направлениями вышло на совершенно другой уровень. Это было лучшее из всего, что я видел в Micro Switch за долгие годы».

Поделившись своими идеями и информацией с этой группой и попросив у нее помощи, Рей показал, что он ценит и уважает людей, и в результате приобрел многочисленных сторонников перемен. Он не только получил пятьдесят союзников (пусть даже не одинаково убежденных и понимающих), в его руках оказались пятьдесят каналов, через которые он мог добраться до каждого уголка организации.

* Eagle Visionaries — игра слов. Слово eagle (орел; зоркий, проницательный) взято из названия курортного местечка— Eagle Ridge; слово visionaries (мечтатели, фантазеры) — производное от vision (концепция). — Прим. пер.


Поделиться:



Последнее изменение этой страницы: 2019-06-19; Просмотров: 199; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.104 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь