Предложение, от которого можно отказаться и от которого - нельзя

После успеха в Игл Ридж Рею стало ясно, что пришло время заняться и другой стороной задачи укрепления управления — «причесать» управленческую команду. Когда завершилась кампания со стратегическими планами, команда руководителей пришла к выводу, что часть менеджеров нуждается в помощи, но некоторые вряд ли изменятся даже несмотря на помощь. Рею не хотелось смещать этих людей одним росчерком пера. в конце концов, они отвечали требованиям в прошлом; по его разумению, концерн Honeywell должен был дать им еще один шанс. Он собрал всех менеджеров и начальников цехов и объяснил, как они должны вести дело и как новая концепция меняет их роли и сферы ответственности. «К примеру, — сказал он, —я хочу, чтобы вы непосредственно осуществляли связь со своими рабочими группами. Я хочу, чтобы ваши люди владели критической информацией, такой как потребности клиентов и угрозы со стороны конкурентов». В заключение Рей предложил тем, кто сомневается в своих способностях или просто не хочет выполнять работу по-новому, встретиться и переговорить с глазу на глаз:

— Если вы придете ко мне, мы вместе подумаем, чем еще вы можете заняться в Micro Switch или другом отделении Honeywell, — пообещал он, а затем добавил:

— Но если вы не придете ко мне сами, а я обнаружу, что вы выполняете свои функции не так как надо, можете не рассчитывать ни на какие гарантии.

Момент был драматическим, а предложение справедливым. В течение следующих нескольких дней ряд менеджеров, включая руководителей высшего звена, встретились с Реем и попросили о переводе. «У нас были такие, кто не мог ясно сформулировать свои мысли. У них не было стратегического мышления, они не могли разработать стратегию. Мы не могли поставить их во главе наших команд. Их карьера пошла по другому пути, хотя многие из них все еще с нами и прекрасно работают, но уже не в качестве директоров и вице-президентов»,

200

Реализация

 

Год спустя Рей выступил перед группой руководителей и вновь повторил свое предложение. «Мы многое сделали за этот год для внедрения изменений, необходимых для преобразования Micro Switch. Теперь, когда вам не понаслышке известно, что от вас требуется, я повторяю свое предложение. Если вам трудно справляться с предъявляемыми требованиями по какой-либо причине, приходите ко мне». В этот раз к нему пришло намного больше руководителей. В результате Рей за два года сократил управленческий аппарат на 35 процентов безо всяких увольнений. Такой подход имеет целый ряд достоинств.

1. Появляется возможность не просто отстранить от управления людей, которые могут замедлить или полностью заблокировать процесс преобразований, но сделать это мягко и с их согласия.

2. Результаты предельно очевидны для окружающих. Коллектив организации не может не заметить, что людей переводят на новые должности или смещают. Те, кто противился преобразованиям, вынуждены пересмотреть свои позиции.

3. Оставшиеся 65 процентов руководителей видят внимание к себе и чувствуют, что их ценят. Они понимают, что от них ожидают более активного руководства и принятия на себя большей ответственности, чем прежде. А еще они видят, что вошли в число «избранных».

Добивайтесь любви, но требуйте дисциплины

На фазе реализации иногда приходится прибегать к мерам принуждения для достижения взаимопонимания и преданности, поскольку надежды на то, что заложенная вначале основа взаимопонимания автоматически породит готовность к действиям, не всегда оправдываются.

Мы столкнулись с этим в процессе работы с компанией HeavyDuty Industries, производящей промышленное оборудование. Перед нами стояла задача помочь существенно улучшить процесс исполнения заказов и сократить время от получения заявки до отгрузки готового изделия. Руководство компании хотело, в частности, ускорить ис-

Расширение круга участников                                           201

 

полнение нестандартных заказов, с тем чтобы иметь возможность устанавливать надбавки за быструю поставку нестандартного оборудования. Учитывая, что средняя стоимость компонентов, производимых HeavyDuty Industries, достигала сотен тысяч долларов, надбавки могли стать существенным источником дохода.

Программа преобразований не предполагала полной трансформации компании, однако работники службы маркетинга и продаж должны были овладеть новыми процедурами и ставками надбавок, а персонал службы материально-технического снабжения, производственных подразделений и IT — научиться работать принципиально по-новому. Мы помогали командам клиента не только разработать новый процесс исполнения нестандартных заказов, но и осуществить работы, обеспечивающие его поддержку в цехах, на складах и в информационных системах. Мы уже давно находились на фазе реализации, но никак не могли получить ожидаемых результатов. Чтобы понять, в чем дело, мы решили побеседовать с сотрудниками, принимающими заказы.

Уже в начале нашего разговора стало ясно, что они совершенно не заинтересованы в изменениях. Их отношение и убеждения остались прежними, а это очень скоро могло свести на нет все наши усилия. Выяснилось, что, по мнению приемщиков, реальной целью быстрого исполнения заказов было сокращение их рабочих мест. Это нас удивило, поскольку план не предусматривал никаких сокращений. Когда мы стали выяснять, на чем основаны подозрения приемщиков, один из них прямо заявил:

— Чем больше невыполненных заказов, тем больше у нас работы. Нам нужно составлять графики, отслеживать их выполнение, информировать свое руководство и заказчиков. При своевременном исполнении заказов нам просто нечего будет делать.

Возникла оживленная дискуссия по вопросу сохранения рабочих мест. Я сказала:

— Ваши рабочие места существуют, пока вы удовлетворяете запросы клиентов. Чем быстрее это происходит, тем в большей безопасности вы можете себя чувствовать. Доказательством же того, что вы быстро удовлетворяете запросы клиентов, является отсутствие неисполненных заказов.

202

Реализация

 

Они не поверили моим словам. Было очевидно, что в нас, консультантах, видят врагов. Однако почему им до сих пор этого не растолковали их собственные начальники? Почему никто не говорил об их озабоченности? Видимо, каналы передачи информации были недостаточно эффективными.

Мы перевели разговор на объем нестандартных заказов, который совершенно не изменился, несмотря на то что был налажен процесс их исполнения. Почему? Неофициальный представитель группы, который уже давал нам пояснения, внес ясность и в этот вопрос: «Завод всегда ориентировал нас на то, чтобы мы избегали нестандартных заказов. Они нарушают график работы. Мы не хотим, чтобы на нас катили бочку». Я снова попыталась объяснить, что проведенные преобразования как раз и направлены на устранение проблемы с графиками. Завод теперь легко может справиться с любым нестандартным заказом. Более того, заводу теперь нужно как можно больше нестандартных заказов для полного использования его мощностей и достижения максимальной производительности. Приемщики опять не поверили. В конце концов, кто мы такие, чтобы рассказывать им об изменениях на заводе? Они не видели подтверждений.

Следующей темой нашего разговора стали надбавки за исполнение нестандартных заказов. Приемщики открыто смеялись над самой возможностью такого. Они слишком хорошо знали клиентов, они так часто выслушивали стоны и нелестные отзывы о существующих расценках! Мы объясняли, что клиенты должны согласиться на дополнительную плату, если их заказы будут исполняться быстрее, поскольку чем быстрее они получат заказанное оборудование, тем для них лучше. Но и здесь наши аргументы не были приняты. В то время как организация с успехом преодолевала фазу реализации, небольшая группа «противодействия» вполне могла потопить всю программу. Сможем ли мы преодолеть сопротивление или они упрутся и откажутся работать по-новому?

Наконец один из моих коллег сменил тактику. «Разрешите мне задать вам один вопрос, — сказал он. — Когда вы заказываете пиццу, вы рассчитываете получить ее сразу или предпочитаете подо-

Расширение круга участников                                          203

 

ждать? » Все уставились на него так, словно вопрос был совершенно неуместен, а ответ совершенно очевиден. Мой коллега продолжал:

— Приходилось ли вам слышать в ответ, что заказ будет исполнен в течение получаса?

Два приемщика кивнули в знак согласия.

— Ну, и что бывает, когда вы не получаете заказ через обещанные полчаса?

— Я выхожу из себя, — сказал один.

— Я что-нибудь съедаю, и у меня пропадает аппетит, — добавил другой.

Мой коллега кивнул.

— Итак, пицца прибывает через час. Вы в бешенстве. Вы перебили аппетит. Да и пицца остыла.

Присутствующие живо представили себе ситуацию и даже разозлились на воображаемого посыльного.

— ОК. А что будет, если при заказе пиццы вам предложат: (1) получить заказ через час, но со скидкой; (2) получить заказ через 45 минут по обычной цене; (3) воспользоваться новой службой экспресс-доставки, которая гарантирует получение пиццы в течение 20 минут, да еще в новой термоупаковке, которая не дает ей остыть. За последнюю услугу, однако, взимается дополнительный доллар, но в случае опоздания вы получаете пиццу бесплатно.

Все стали говорить, что хотели бы иметь такую возможность.

— Таким образом, вы готовы заплатить дополнительный доллар и получить десятидолларовую пиццу в тот момент, когда она вам нужна больше всего. Так почему вы думаете, что ваши клиенты не сделают этого, если вы сможете поставить им изделие стоимостью 400 тысяч долларов именно тогда, когда оно им нужно? Ведь каждый день просрочки означает для них немалые потери!

Приемщикам пришлось признать, что такое действительно возможно. Однако вряд ли можно было за час изменить убеждения, которые складывались годами. Мы спросили, не согласятся ли они попробовать провести небольшой эксперимент и посмотреть на практике, работает новый процесс исполнения нестандартных заказов или нет. Мы знали: если они воочию убедятся в его работоспособности,

204

Реализация

 

их поведение изменится. Приемщики наконец согласились поработать по-новому в течение трех месяцев. Мы посетили их через шесть недель. «Клиентам понравилась наша услуга по исполнению нестандартных заказов, — сказал один из них. — Более того, они совершенно не возражают против надбавок. Они рассматривают надбавки как плату за то, что мы заботимся о них больше, чем о собственном заводе! » Руководство также было довольно. К концу квартала прибыль выросла на 26 процентов при том же объеме производства. В качестве поощрения приемщики стали получать премию в виде процентных отчислений. Выиграли все.

В описанном выше случае приемщики проходили кривую перемен по собственному графику, который не совпадал с графиком организации. В первый момент они застряли на одном месте. Необходимость изменений была для них вполне очевидной — это было разъяснено еще в период застоя. Они знали, что реализация изменений уже происходит, однако никто не преобразовал идею изменений в их конкретные задачи. Хотя приемщики и пошли на некоторые изменения на фазе реализации, они не восприняли их всем сердцем. Во время нашей встречи с ними (и истории с пиццей) они находились на фазе проверки на прочность. После того как были опробованы новые процедуры и стал очевидным успех внутри и в отношениях с клиентами, они быстро переместились на фазу достижения цели.

Главный вывод из истории с компанией HeavyDuty заключается в том, что многие люди в организации не включаются в изменения до тех пор, пока они реально не поймут, в чем заключается их задача, почему ее надо выполнять и какой выигрыш они получат, работая по новым правилам. Сопротивление может быть результатом недостаточного понимания или конфликта убеждений. (Приемщики думали, что, не принимая новых процедур, они защищают свои рабочие места и поддерживают завод.) Зачастую никто не работает непосредственно с конкретными группами сотрудников, не подталкивает их к необходимым действиям, задавая вопросы и помогая решить проблемы. Если это делать, сопротивление чаще всего испаряется, а люди адаптируются к новому. Иногда людей сначала

Расширение круга участников                                          205

 

необходимо принудить к действию, чтобы, увидев результат, они изменили свое отношение и убеждения. Мы стремимся как можно быстрее добиться от людей эмоционального подъема и энтузиазма. Однако в некоторых случаях лишь попытка и положительный результат способны изменить отношение и вызвать энтузиазм.

Когда новый мир действительно новый:

электронная коммерция в традиционных компаниях

Когда трансформация предполагает встраивание принципиально нового бизнеса, например создание Интернет-подразделений в традиционной компании, реализация изменений может потребовать глубокой перестройки — нового образа мышления, значительно более высокой скорости принятия решений и мер.

Скорость, с которой развиваются предприятия электронного бизнеса, ошеломляет, как, впрочем, и необходимые для этого энергия и упорство. Время, затрачиваемое на анализ и разработку стратегии, измеряется здесь в неделях, а не в месяцах. На создание организации требуются лишь месяцы. Новое предприятие учреждается, набирает персонал, находит источники финансирования и начинает работать в пределах года. Один руководитель, который отвечал за работу нового Интернет-подразделения в своей традиционной компании, сказал об этом так: «Срочности здесь недостаточно; мы должны думать о чрезвычайной быстроте. Если мы не изменимся, и не сделаем это предельно быстро, мы просто не выживем. В мире, который мы хотим построить, будут жить другие! » Это означает, что фазы кривой перемен предельно сжимаются, начинают совмещаться.

Двое моих коллег по BCG, Грант Фрилэнд и Скотт Стертон, провели глубокое исследование культуры и стилей управления, которые необходимы для достижения успеха в электронной коммерции. Как-то, анализируя причины неудачи при создании Интернет-подразделения в одной традиционной компании, они пришли к выводу, что компания «не обладает склонностью к действиям и желанием принимать на себя риски, присущие электронной коммерции. Более того, культура и процессы ее нового бизнеса являются зеркальным

206                                                           Реализация

отражением культуры и процессов традиционной организации — минимальные поощрительные опционы на акции, традиционные процессы управления, в общем, как сказал один из менеджеров, " культура слишком близка к культуре корабля-носителя". В результате у нового бизнеса не хватило тяги».

Все больше и больше традиционных компаний втягиваются в электронную коммерцию, возможность приумножения активов существующей организации через новые каналы становится все более привлекательной. При этом крайне трудно адаптировать поведение членов Интернет-подразделений к модели поведения офлайновой структуры и наоборот. Здесь в условиях соединения двух предприятий необходимы люди, которые могут овладеть обеими культурами. Мои коллеги в своей работе «Создание условий для электронной коммерции» (Organizing for E-Commerce) называют их «сетевыми проводниками» (guerilla networkers), подразумевая под этим людей, которые знают, как функционирует традиционный бизнес, располагают сетью, позволяющей им действовать, и понимают требования и методы электронной коммерции. В качестве примера они приводят ситуацию в крупной канадской книготорговой компании Chapters.

Критически важный элемент новой стратегии заключался в том, что продавцы должны были направлять покупателей к находящимся в магазине киоскам, где те могли в онлайновом режиме отыскать книги, которых нет в наличии. Компания поставила во главе онлайнового бизнеса свою старую сотрудницу. Ее знание традиционного бизнеса и личные связи с его ключевыми (традиционными) действующими лицами позволили раскрыть потенциал нового онлайнового предложения книг и обрести активную поддержку онлайновой стратегии среди персонала магазина.

Хотя скорость реализации изменений в этом случае была несравненно выше, подход очень напоминает тот, что использовал Рей Альварес, когда набрал пятьдесят проводников нового. Главное — правильно подобрать людей, способных понять и реализовать необходимые изменения, а затем заставить их показать другим, как надо работать.

Расширение круга участников                207

Харри Уинстон: обращение главных обструкционистов

Судьба процесса преобразований иногда зависит от одного единственного человека — энтузиаста или обструкциониста. Первый требует признания, уважения и поддержки, второй — колоссальных усилий на его обуздание или обращение в новую веру. Обструкционисты нередко имеют очень значительное, но, увы, отрицательное влияние. Если их привлечь на свою сторону, они могут стать влиятельными союзниками. Обращенный циник оказывает громадное воздействие на организацию. Раз уж этот великий скептик согласился, то что же говорить об остальных? Обращенный «неверный» — лучший союзник лидера.

Один из моих клиентов, производитель узлов для промышленного оборудования, решил преобразовать свой бизнес. Компания всегда сохраняла конкурентоспособность за счет низкой себестоимости, теперь же она решила занять лидирующую позицию в индивидуальных заказах с высокой добавленной стоимостью. В соответствии с программой преобразования от персонала требовалось переосмысление всех исходных посылок и методов работы. Особое значение это имело для производства, где по замыслу идеи должны были исходить не только от инженеров, но и от рабочих. Это была серьезная задача для начальников цехов, которые были уверены в том, что успеха можно добиться только при жестком контроле. На заводе давно сложилась атмосфера, которую можно было охарактеризовать словами «не высовывайся, пока тебя не попросят».

Вице-президент по производству Харри Уинстон олицетворял «старый подход» и являлся ключевым обструкционистом. Он был худощавым, высоким, седовласым человеком с черными бровями и буравящим взглядом. В его присутствии мне казалось, что на меня смотрит гриф, который ждет моей гибели. Босс Уинстона посоветовал мне побеседовать с ним о культуре производства и о том, как лучше спланировать необходимые изменения. Когда я вошла в его кабинет, господин Уинстон и не подумал вставать, он даже не взглянул на меня и, не отрываясь от своего занятия, буркнул: «Садитесь». Через пятнадцать минут, за которые я, по-видимому, должна была раскаяться за

208

Реализация

 

то, что нарушила его распорядок дня, он наконец поднял голову и бросил оценивающий взгляд. Результат оценки, наверное, подтвердил его предположение — на меня не стоило тратить время.

— У меня дочь вашего возраста. Мне сразу же стало жаль ее.

— Большинство людей вашего профиля — болтуны и шарлатаны, — продолжал он. — Убежден, что все эти разговоры о культуре — абсолютный вздор.

Так начались наши взаимоотношения, полные напряжения и поразительных открытий.

Два месяца спустя я пришла к господину Уинстону, чтобы проинформировать его о своей работе с начальниками цехов по программе преобразования. Воспоминания о наших прошлых встречах не будили во мне желания увидеть его снова. Однако в этот раз у него было хорошее настроение, и он, по всей видимости, хотел поделиться тем, что его занимало. Я была рада любой перемене, поэтому поинтересовалась, что его так развеселило.

— Мне всегда было интересно наблюдать, как ведут себя мои менеджеры, когда приходят ко мне с вопросами. Увидев мое смущение, он продолжил:

— Видите ли, с теми, кто приходит ко мне с проблемами, я обращаюсь очень сурово и смотрю, что они будут делать. Так вот, только что у меня был начальник производства и сообщил, что на одной из производственных линий постоянно возникают проблемы с качеством и они решили остановить ее, если до начала следующей смены не удастся найти причину и устранить ее. Я, конечно, рассердился и с пристрастием стал выяснять, делал ли он вообще что-нибудь до сих пор, а потом сказал, что нечего торчать здесь, когда ему нужно быть в цеху и заниматься своими прямыми обязанностями. Он покраснел и молча вышел.

— Ну и что в этом смешного? — спросила я, не скрывая сарказма. — Он действительно заслужил нагоняй и оскорбления или это ваша обычная манера поведения?

— Я всегда так поступаю, я таким образом произвожу ранжирование, — прозвучало в ответ.

Расширение круга участников                                          209

 

С моей точки зрения, в этих действиях не было никакого смысла, поэтому я сказала:

— Прошу прощения, но вам придется растолковать это поподробнее, потому как я ничего не понимаю.

Он посмотрел на меня с сожалением, однако стал объяснять.

— Все очень просто. Тому, кто приходит ко мне с проблемами, я присваиваю третью категорию. Если он уходит и я больше не слышу о нем, значит, за моей спиной одной проблемой меньше. Если же он опять появляется здесь и просит моей помощи, значит, проблема действительно серьезна и требует моего вмешательства. Это очень хороший способ ранжирования проблем.

— А вы не боитесь, что люди, не желая получать нагоняй, вообще перестанут приходить к вам и вы просто не будете знать о проблемах до тех пор, пока они не превратятся в такие, которые невозможно скрыть?

— Нет, потому что одно из наших главных правил — никаких сюрпризов. Всем известно, что если они не скажут мне, им будет очень плохо. Кроме того, они знают, что во второй раз я всегда помогаю.

— Таким образом, — отважилась я вставить слово, — ваши менеджеры обязательно получают свою порцию брани, и выдержать такое способны лишь самые смелые.

— Вот именно, — улыбнулся он, — выживают сильнейшие, только они и могут управлять заводом. Для них это хорошая наука, а мне помогает оценивать эффективность работы.

Неудивительно, что людям в цехах было так трудно перестроиться! Стиль управления Харри Уинстона был прямой противоположностью тому, что требовалось, но тем не менее именно он отвечал за преобразования. Его заместители часто жаловались: «Харри просто не способен измениться». Харри согласился с анализом ситуации и планом преобразований. Он полностью поддержал его, но не осознал, что ему самому также необходимо измениться. Он убежденно говорил о необходимости преобразований, благословлял планы и участвовал во всех необходимых мероприятиях. Его организация тем временем стала реально меняться. Когда Харри ходил по цехам, он не мог не

 

 

Реализация

заметить, что его менеджеры работают уже иначе. В них угадывался энтузиазм. Они стали больше общаться друг с другом и с рабочими. Рабочие с одной производственной линии стали часто приходить к рабочим другой. Случалось, что на собрания приходили люди из других смен. Инженеров можно было увидеть у станков рядом с операторами. Харри видел все это, но даже и не пытался включиться в разговор и поинтересоваться, о чем идет речь.

В то время как организация давно перешла к фазе реализации, Харри Уинстон находился в состоянии персонального застоя. Он пребывал в застое уже не один год, но не осознавал этого. Он и понятия не имел, как его воспринимали окружающие и какой эффект производило его поведение. Ему нужен был персональный толчок для пробуждения.

Примерно через три месяца после начала осуществления проекта Харри неожиданно пригласил меня к себе. Когда я появилась, он вышел из-за стола, поблагодарил меня за то, что я пришла, и закрыл за мной дверь. Я насторожилась.

— Вы работали с некоторыми моими парнями с завода, — сказал он. — Уж не знаю, что вы там делали, но мне нравятся результаты. Думаю, если вам удалось справиться с ними, вы сможете помочь и мне.

Тяжело вздохнув, Харри стал объяснять, что при анализе итогов года его здорово раскритиковали за стиль управления. Его босс сказал буквально следующее: «Что нужно компании, так это коллективная работа, доверие, творческий подход и тесное сотрудничество. Ваш стиль работы не способствует созданию такой атмосферы. Большинство ваших людей заняты поиском оправданий и ни разу не предложили идеи и не взяли на себя риск. Харри, делай что хочешь, но измени ситуацию, мы вернемся к ней через три месяца».

Некоторое время мы сидели молча. Чувствовалось, что история еще не вся. Понизив голос до шепота, Харри продолжил:

— А вчера вечером жена мне сказала, что либо мы пройдем вместе курс психотерапии, либо она уйдет от меня. Он посмотрел на меня с печальной улыбкой.

— Конечно, я сказал, что буду рад ей помочь и схожу с ней на этот курс.

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться: