Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


МОНСТР БРОДИТ ПО КОРИДОРАМ



©The New Yorker Collection, 1997, Tom Cheney from cartoonbank.com


11

Островок посередине

Трудные вопросы относительно организации и ее будущего

Эта фаза носит название «проверки на прочность», потому что на ней определяется судьба программы преобразований, а еще потому, что лишь обладающие мужеством способны успешно преодолеть ее и добраться до цели. На фазе подготовки люди рисуют мир нового бизнеса как цель и некий идеал. На фазе реализации все напряженно работают над созданием нового предприятия. Затем в какой-то момент все вдруг понимают, что им придется жить и работать в этом мире. Именно в этот момент и начинается фаза проверки на прочность.

На этой фазе люди начинают задавать себе трудные вопросы о своем нынешнем месте в организации и о своем будущем. Могу ли я справиться с этой работой? Хочу ли я заниматься этой работой?


228                                                 Проверка на прочность

Верю ли я руководству? Нравится ли мне стиль управления компанией? Как выглядит моя новая жизнь по сравнению со старой? Есть ли у меня здесь будущее? А стоит ли полученная мною компенсация, вознаграждение и признание тех страданий и испытаний, через которые мы уже прошли и через которые нам, возможно, еще предстоит пройти? Не проще ли (быстрее, разумнее) попробовать где-нибудь в другом месте? А может быть, в другой ситуации я получал бы значительно больше? По мере углубления изменений люди постепенно (а иногда совершенно неожиданно) осознают, что их профессиональная жизнь совершенно изменилась и положение вещей не вернется к «нормальному» и не будет таким, как «бывало прежде».

Если ответы на эти вопросы звучат позитивно, люди проявляют упорство, удваивают усилия и преодолевают любые испытания и проблемы, которые неразрывно связаны с изменениями. Когда же трудные вопросы не находят ответа или этот ответ является негативным, порыв исчезает, и каждое действие начинает рассматриваться со скептицизмом или недоверием. Иногда первым признаком фазы проверки на прочность становится отдельно взятая производственная проблема. Уровень обслуживания, к примеру, становится хуже, вместо того чтобы повышаться. Оказывается, что на инсталляцию новой информационной системы требуется слишком много времени, а ее стоимость намного превышает сметную. Неожиданно уходит ключевой руководитель. Не поддается решению загадочная проблема с выпуском продукции.

Подобные производственные проблемы хорошо заметны, поэтому на них обращает внимание каждый. Конечно, их решение возлагается на специальные группы, прогресс на пути их устранения непрерывно отслеживается, однако на деле они являются проявлением более глубоких эмоциональных проблем. Некоторые люди не могут согласиться с новыми целями и не поддерживают их. Поведение других не соответствует новой модели бизнеса. Люди, которые должны работать совместно, не делают этого. Принятое за основу видение перспектив может вновь быть оспорено. Доверие к руководителям висит на волоске, а их сторонники ощущают беспокойство. Прежние достижения кажутся несущественными. Перестройка мыш-


Островок посередине                    229

ления, модели поведения — дело крайне длительное и тяжелое. Как сказал один менеджер, чтобы заставить наших людей хотя бы разок подумать как надо, дать правильный ответ и предпринять правильное действие, нужно напрячь все силы. А уж о том, чтобы заставить их делать это снова и снова в разных ситуациях, и речи быть не может! Это кажется неосуществимой мечтой.

Такие сценарии являются симптомами того, что я называю «возвратным сопротивлением». Не так уж и редко люди останавливаются прямо на пороге нового мира, который открыт перед ним. Неожиданно самые разнообразные тревоги овладевают даже теми, кто считался энтузиастом или инициатором. Люди, которые были активными проводниками инициативы по созданию Интернет-подразделения, вдруг начинают опасаться, что электронный бизнес пойдет во вред традиционному и окажется совершенно неприемлемым. Они начинают отказываться от собственных рекомендаций. Об этом очень хорошо сказал один из наших клиентов: «Реально, Джини, ситуация настолько отравляющая, что ее следовало бы назвать " радиоактивным сопротивлением" ».

Эмоциональные и поведенческие проблемы могут оказаться наиболее трудными из всех, поскольку руководители нередко ставят неправильный диагноз или считают их тривиальными и временными. Тупым игнорированием тревог не развеять, а принижение их значения бередит раны, но не заживляет. В результате проблемы усугубляются и постепенно пропитывают все поры организации. Зачастую руководители не осознают того, что организация находится в когтях монстра, до тех пор, пока тот не провозгласит свою победу.

Результат чаще всего один — стремительный переход к продолжительной и тяжелой фазе проверки на прочность, которая засасывает организацию, в то время как та стремится к достижению цели. Программа преобразований может даже полностью развалиться и занять место на кладбище корпоративных инициатив, как одна из тех «штучек», которые «на деле никогда не отрываются от земли».

Фаза проверки на прочность, в силу того что она является реальной проверкой жизненности программы преобразований, может быть предельно мучительной и требовать от людей наивысшего на-



230                   Проверка на прочность


 


пряжения сил. Многие, пройдя через эту фазу, смогут сказать: «Я никогда так много не работал и не узнавал столько нового». Никто из переживших эту фазу никогда не сможет забыть ее.

CoVen:

сильная реакция на несвоевременное объявление

В CoVen сразу же после обнародования новой структуры команда по функциональной интеграции (FIT) научно-исследовательского отделения объявила о закрытии Venerable Labs в Амстердаме. Все исследовательские подразделения должны быть переведены в новый центр исследований и разработок DevCenter стоимостью 200 миллионов долларов, который расположен в штате Нью-Джерси. Это было правильное бизнес-решение для CoVen — европейский центр был неэффективным, а его оснащение и информационные системы устаревшими.

Наиболее вероятная реакция на подобное решение стала ясной еще месяц назад, когда мы проводили встречу с ключевыми руководителями исследовательского направления в Venerable. Они были единодушны:

— Такое решение приведет к катастрофической деморализации всего коллектива. Центр Venerable Labs был символом компании! Его уничтожение потрясет людей, они наверняка начнут уходить из компании из-за одной только мысли, что им придется переехать из полных жизни городов Европы в пустыню Нью-Джерси. Почему бы не сохранить основной персонал в Venerable Labs? Во всяком случае, было бы неплохо повременить с закрытием. К чему такая спешка?

Марко в ответ заметил, что одной из целей слияния является сокращение затрат.

— Ликвидация Labs позволит сократить эксплуатационные расходы на 3 миллиона долларов, — сказал он.

— Кроме того, центр — это земля и здания, которые можно легко продать за многие миллионы. В результате одной только ликвидации наша прибыль в течение первого года должна возрасти на 10 миллионов долларов, а то и больше.



Островок посередине


231


 


— Я не могу сбросить это со счетов, — подвел Марко итог. Затем, словно его осенило, добавил:

— Мы можем направить полученные деньги на финансирование разработок и приобретение нового оборудования. Нам нужно вкладывать средства в то, что сделает нас более эффективными в будущем, а не в памятники древности.

Воцарилось молчание. Марко принес эмоциональную проблему в жертву финансовым показателям.

Наконец в разговор вступила доктор Марголис.

— Вы, Марко, очень эффектно представили историю, объединение, лояльность и моральные ценности в денежном выражении. Никто не будет спорить с тем, что европейский исследовательский центр неэффективен, особенно в сравнении с DevCenter. Однако. ликвидируя Labs сейчас, вы уничтожаете часть души компании. Какова, по-вашему, стоимость этого?

Несколько человек зааплодировали в ответ на эту реплику, а остальные закивали в знак согласия.

Такой оборот вызвал у Марко раздражение, и он сказал;

— Послушайте, я согласен с тем, что люди сильно привязаны к Labs. Однако переезд в DevCenter неизбежен. Мне понятно и то, что некоторые не хотят трогаться с места в силу личной привязанности к Амстердаму. В конце концов, в Европе полно возможностей, а работа в Нью-Джерси — не вечная ссылка. Я думаю, лучше всего переехать немедленно и всем сразу, чтобы оставить страдания позади и не тащить их с собой в будущее. Это обойдется всем нам дороже и в эмоциональном плане, и в финансовом.

Слова Марко звучали так категорично, что продолжать дискуссию уже не имело смысла.

После этой встречи команда FIT и Марко попытались за закрытыми дверями найти пути смягчения последствий объявления о закрытии и решить, как добиться поддержки со стороны европейского персонала, В числе прочего было предложено провести совещания по стратегии с сотрудниками, имеющими сильное влияние на мнение коллектива, и заручиться их помощью в формировании нужного отношения к предстоящему событию со стороны организации в целом.















Проверка на прочность

Марко подвел итог дискуссии: «Все это просто глупо. Разговоры об уважении, лояльности и падении морального духа — не более чем раздувание из мухи слона. Эта болтовня прекратится, как только люди окажутся в DevCenter. Все, что нужно ученому, — это хорошее оборудование и новые интересные объекты для исследования, a DevCenter оборудован по последнему слову техники! Когда они увидят прекрасное новое здание и те удобства, которые оно предоставляет, воспоминания о Labs исчезнут без следа. Запомните мои слова».

Марко решил объявить о закрытии европейского центра исследований во второй половине дня в пятницу в меморандуме, адресованном всем исследовательским подразделениям организации. Идея заключалась в том, чтобы люди успели переварить новость за выходные и не отвлекались на нее в рабочее время. В понедельник на интранет-сайте CoVen должен был появиться еженедельный бюллетень с пояснительной статьей. Этот план, однако, с первого момента пошел наперекосяк. Марко, который старался поддерживать хорошие взаимоотношения с прессой, согласился дать интервью в четверг вечером. Обозреватель Пайт Янсен, помимо колонки в газете вел на местном радио программу, посвященную бизнесу. В ходе интервью Янсен поинтересовался насчет слухов о закрытии Labs. Будучи уверенным в том, что его выступление не пойдет в эфир до понедельника. Марко подтвердил слухи и добавил, что здания центра будут снесены, а земельный участок выставлен на продажу. На радио быстро смекнули, какая сенсация оказалась в их руках, и выпустили фрагменты интервью в эфир уже в пятницу утром. Многие сотрудники CoVen услышали новость по пути на работу. В течение всей пятницы и уик-энда телефонные линии захлебывались от шквала звонков и электронных писем. Работники были шокированы намерением руководства и тем, как о нем было объявлено.

Марко и его подчиненные не рассчитывали на столь быстрый выход интервью в эфир и такую реакцию на него; они с удивлением обнаружили, что объявление о закрытии утром в понедельник попало на первые страницы не только голландских газет, но и международных изданий. Резонанс был таким, словно компания Lucent решила закрыть Bell Labs, или Disney неожиданно снесла Диснейленд.


Поделиться:



Последнее изменение этой страницы: 2019-06-19; Просмотров: 208; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.017 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь