Островок посередине 233

Кончина европейского центра исследований быстро стала символом жестокости, равнодушия и неумелых действий. Что еще можно ожидать от руководства, которое закрыло Labs таким способом? Сотрудники Venerable, работавшие в других подразделениях, видели в закрытии центра дурной знак. Марко был страшно зол на радиостанцию и особенно на Пайта Янсена, который выпустил информацию слишком рано.

Случай с Labs оставил глубокий след в организации. Особенно явно он отразился на работе специальных групп и команд, которые были созданы на фазе реализации в исследовательских подразделениях с целью разработки новых процессов и создания новых систем. После обнародования объявления руководителям стало трудно собирать вместе свои группы. На совещания приходили не все. Когда же все-таки удавалось собраться, работа не клеилась, вновь и вновь начиналось обсуждение целей. Некоторые из некогда активных членов команд вообще перестали участвовать в их работе. Когда мы неофициально спрашивали людей об их чувствах и отношении к происходящему, одни говорили, что чувствуют себя предателями по отношению к Venerable; другие же прямо утверждали, что интеграция провалилась и они не желают «выкладываться» бесцельно. Один из руководителей специальной группы сказал обо всем так:

— Это выше моего понимания. Мне всегда казалось, что в такие моменты люди должны хвататься за любую возможность проявить себя. Я же не могу добиться даже самой малой поддержки. Меня преследует ощущение, словно всем известно нечто такое, чего я не знаю.

— А вы спрашивали кого-нибудь, что происходит? — спросила я.

— Нет, — прозвучало в ответ.

Несмотря на смятение в R& D, CoVen продолжала, и довольно успешно, производить и продавать лекарства. В течение первых шести месяцев после закрытия европейского центра торговые представители превысили запланированные показатели и получили соответствующую премию. Было выпущено новое лекарство, которое, хотя и не являлось «хитом», быстро нашло свое место на рынке. Цена акций CoVen поднялась на пару пунктов. Открытие нового исследовательского центра DevCenter прошло с должной помпой и освещени-

234                                                 Проверка на прочность

ем в средствах массовой информации, в него стали съезжаться специалисты со всего света.

В это время руководителям программы преобразований вполне могло казаться, что направление R& D функционирует совершенно нормально. Однако я подозревала, что это спокойствие лишь поверхностное, в недрах же бурлили неразрешенные проблемы, которые в любой момент могли выплеснуться наружу. Мне было хорошо известно, как трудно руководителям и их советникам правильно вести себя в такой обстановке. С одной стороны, совершенно не хочется паниковать, раздувая проблемы там, где их нет, или там, где их можно легко разрешить, но с другой — абсолютно ни к чему прятать голову в песок и делать вид, что все хорошо, когда это не так. Мы предложили Марко вместе с его командой провести опрос лиц, пользующихся их доверием, особенно «сетевиков» и «авторитетов», с тем чтобы выяснить их взгляды на положение дел. Однако эта простая идея была объявлена не только ненужной, но даже опасной. Было заявлено, что «если никакой проблемы нет, то подобный опрос вполне может создать ее».

Через полгода после объявления о слиянии мы вновь встретились с Марко для анализа положения. Он выглядел усталым, но довольным, когда перечислял достижения. «На мой взгляд, процесс преобразований практически завершен, — сказал он. — Мы довольно успешно справились с основными задачами, которые были намечены. Почти все исследования переместились в новый центр, DevCenter. Большинство ведущих ученых либо уже переехали туда, либо собираются сделать это в ближайшее время. Совершенно очевидно, что они остались с компанией. Процесс назначения на должности практически завершен. Остались лишь детали. Плохо то, что моя команда совершенно выдохлась за полгода непрерывного труда. Мы не справляемся даже с основной работой, а ведь есть еще дополнительные обязательства. Ответственность за осуществление изменений сейчас переходит к линейным менеджерам. Подошло время распустить команду по функциональной интеграции, как, впрочем, и большинство других команд, и попрощаться с консультантами».

Островок посередине                    235

Я согласилась с оценкой Марко, но не с его планом. Действительно, пришло время передать основную ответственность за внедрение новой структуры и процессов линейным руководителям, которые уже находятся на своих местах. Понятно было и желание руководства оторваться от текучки и ограничиться вопросами поиска перспективных направлений и разработки новых лекарств. Однако уверенность в том, что раз фаза реализации завершена и до фазы достижения цели рукой подать, настораживала. А кроме того, руководителям, с их возом нерешенных проблем, было рановато ослаблять внимание к процессу преобразований. Уничтожение команды по функциональной интеграции и инфраструктуре, которая двигала процесс изменения вперед, было бы непростительной (но, увы, очень распространенной) ошибкой. Не только Марко и его непосредственные подчиненные мечтали сосредоточиться на обычной повседневной работе, этого же жаждали и все остальные менеджеры. Вместе с тем слишком многие частные вопросы оставались нерешенными, и было непонятно, кто должен заниматься ими.

• Кто, к примеру, должен был сделать так, чтобы системы учета труда, внедренные в R& D, подкрепляли друг друга и не противоречили системам оплаты труда?

• Кто должен контролировать разработку новой системы оплаты труда и сделать так, чтобы она стимулировала выработку необходимой модели поведения?

• Кто должен заниматься проработкой деталей новых ключевых процессов и обеспечить их совместимость с новой структурой и моделью бизнеса? Где именно нужно контролировать применение новых процессов и их работоспособность?

• Кто должен обеспечить, чтобы все требуемые назначения производились с должной быстротой? Значительная часть людей уже получила новые должности или новую работу, однако многие все еще ждут ответа на свои заявления. Около трети работников, получивших должности, не знают своего места в иерархии и структуры заработной платы. Как расценить новую позицию: как по-

236                                                  Проверка на прочность

вышение, понижение или же перемещение по горизонтали? Кто должен окончательно определить их роль и функциональные обязанности?

• Стратегический план исследований и перспективных областей так и не был разработан, как не были определены и перспективные проекты в этих областях. У исследователей до сих пор нет определенности относительно конкретных проектов. Кто должен разработать этот план? Как будут приниматься решения по проектам?

• Ряд ключевых постов все еще остается вакантным, поэтому некоторые группы отчитываются перед «исполняющими обязанности» или вообще не имеют руководителя. Кто должен определить требования, предъявляемые к этим людям? Кто должен управлять «беспризорными» группами в переходный период?

• Хотя пути сокращения расходов уже определены, экономия никак не отразилась на чистой прибыли. Кто должен обеспечить реализацию этих возможностей?

Отклики, получаемые от организации, свидетельствуют о росте недовольства в коллективе и отсутствии уверенности в руководстве. Боюсь, что в такой обстановке самоустранение руководителей от процесса преобразований будет интерпретировано как цинизм. Могу представить себе, как люди будут говорить: «Отлично. Теперь, когда руководство выпихнуло всех, кого хотело, и укрепило свое собственное положение, оно может заняться и другими делами. И это когда остальные пытаются удержаться на плаву, не зная, чего от них ожидают, перед кем они должны отчитываться и как все это отразится на их дальнейшей карьере». Хуже всего, когда не видно, что реализация преобразований имеет высший приоритет у руководителей, в этом случае поступательное движение замедляется, господство захватывают обструкционисты.

Я посоветовала Марко привлечь свежие силы — заменить некоторых членов команды по функциональной интеграции на новых директоров и менеджеров и поручить им контроль за завершением

Островок посередине                  237

фазы реализации. Он мог бы поручить работу над концепцией и долгосрочной стратегией новым талантливым работникам и подчинить их непосредственно себе. Затем, когда, по его мнению, потребуются дополнительные силы, подключить к решению этих вопросов еще и команду руководителей.

— Таким образом, — настаивала я, — вы и ваша команда получите передышку и сможете переключиться на другие проблемы, не теряя движущего порыва и не рискуя застрять где-то на полпути к интеграции. Привлечение новых людей к руководству процессом реализации изменений дает и другой положительный эффект. Во-первых, очень важно изменить отношение людей с «не лезь в это» на «все звезды на борту; они стоят во главе программы преобразований». А во-вторых, организации всегда нужны лидеры, вдохновение и чувство будущего. Люди хотят ощущать эмоциональный подъем, чувствовать себя хорошо и быть здесь. Без этого не добиться преданности сотрудников, и вы можете столкнуться со второй волной утечки мозгов, более серьезной, чем та, что последовала за объявлением о слиянии.

Марко полагал, что в R& D все устали от преобразований так же, как и он сам, и просто горят желанием «вернуться к делу». У меня в голове все время вертелась фраза, сказанная однажды одним моим проницательным клиентом: «К величию не может прийти кто угодно. Величия добиваются талантливые люди, которые посвятили себя достижению общей цели». У талантливых людей всегда есть выбор. Во время слияний охота на таланты усиливается, поскольку конкуренты чувствуют возможность выхватить самое лучшее и яркое. Марко не верил в то, что компания может лишиться талантов. Он считал, что самое худшее уже позади.

— Вполне возможно, что вы находитесь в конце фазы реализации, — продолжала я. — Но между нею и фазой достижения цели есть еще одна фаза, которую называют проверкой на прочность. Последующие недели и месяцы покажут, насколько успешен ваш процесс преобразования. Вам нужна армия энтузиастов, которые хотят и могут претворить в жизнь новый образ исследовательской организации. Сейчас у вас этой армии нет; вы можете рассчитывать лишь на горстку рассеянных по полю битвы офицеров.

238                                                Проверка на прочность

Марко отвечал:

— Я признателен вам за ту работу, которую вы сделали для нас. Мне кажется, вы сделали ее достаточно хорошо, а теперь можете уйти. Я собираюсь возложить всю ответственность на линейных менеджеров. Мы распустим команду по функциональной интеграции и большинство других команд, мои менеджеры смогут наконец заняться управлением бизнеса.

Этим было сказано все.

12

Поведение руководителей

Значение поддержки активности

Любая инициатива по осуществлению изменений обязательно проходит через фазу проверки на прочность, однако проявление этой фазы сугубо индивидуально. Одни попадают на фазу проверки на прочность очень рано, другие — настолько поздно, что людям кажется, будто они успешно обошли ее. В сплоченных организациях она может пройти безболезненно и быстро. У других эта фаза растягивается надолго и превращается в настоящую пытку, когда люди мечутся, пытаясь понять, как они должны работать в новой организации. Но независимо от ситуации характер и продолжительность фазы проверки на прочность в значительной мере определяются действиями и поведением руководителей.

240                                                Проверка на прочность

Будьте готовы к тому, что реализация программы преобразований потребует колоссальной энергии

Даже трудно себе представить, сколько энергии может уйти на то, чтобы провести организацию через масштабную программу преобразований. Руководители должны разработать план преобразований, им нужно выработать набор новых представлений и моделей поведения, привлечь на свою сторону энтузиастов, преодолеть сопротивление и инерцию, заставить людей идти по новому пути и одновременно не дать бизнесу пойти ко дну.

«Чем процесс преобразования компании поражает больше всего, — говорит сэр Грейам Дей, бывший руководитель компаний British Shipbuilders, British Aerospace Plc и Cadbury Schweppes, — так это количеством энергии, которое он поглощает. В начале он забирает всю вашу энергию. Кажется, что вы пытаетесь столкнуть с места целую организацию, пытаетесь привести ее в движение и сообщить ей импульс. В конце, когда люди, окружающие вас, усердно трудятся и начинают задаваться вопросом, а что же делаете вы, я знаю, что выполнил свою задачу».

Рей Альварес прекрасно представлял, сколько его энергии потребуется для преобразования Micro Switch. Чтобы не сгореть, он непрерывно искал помощников, четко распределял свои действия во времени и поддерживал хорошую физическую форму. Марко со своей командой в CoVen выложился на начальных фазах интеграции, полагая, что ему удастся сбавить темп через месяц-другой после закрытия европейского центра и отдохнуть. К фазе проверки на прочность, когда организация нуждалась в его поддержке более чем когда-либо, он подошел измотанным и неспособным решать проблемы. Руководители исследовательского направления CoVen вполне могли предотвратить осложнения фазы проверки на прочность, однако так и не распознали угрозу. Полагая, что должны заниматься лишь производственными вопросами, они так и не поняли, что создание новой организации — проблема главным образом эмоциональная.

Поведение руководителей                                             241

Не судите о происходящем лишь на основе собственного опыта

Руководители программ преобразований, как и большинство других людей, нередко подходят к сложившейся ситуации со своими собственными мерками. Вместе с тем оценивать происходящее следует с большой осторожностью, прислушиваясь к мнениям других и не сбрасывая со счетов их взгляды. Это особенно важно при осуществлении масштабных преобразований, поскольку реальная ситуация в организации меняется непрерывно. При слиянии, например, в новую организацию приходят различные группы людей с разными исходными посылками, разной историей и опытом, нередко совершенно непонятными или незнакомыми руководителям. Некоторые менеджеры ежедневно выслушивают мнения других и принимают в расчет полученную таким образом информацию.

Вряд ли кто усомнится в том, что способность выслушать и понять точку зрения других должна быть неотъемлемым качеством эффективного лидера, тем не менее это качество нередко игнорируется. Мне вспоминается один управляющий директор, который регулярно собирал свою команду с тем, чтобы поговорить о проблемах, беспокоящих трудовой коллектив. Сначала он внимательно следил за живой дискуссией по текущим проблемам и возможным путям их решения. Затем это ему надоедало и он, бывало, резко прерывал разговор: «Нет! Все обстоит совершенно не так. Вы неправильно понимаете происходящее. Вот что происходит на самом деле. А вот как нам надо поступить в этом случае». Для этого директора его собственный опыт был «непреложной истиной». Хотя к нему поступало множество откликов от коллег, он просто не мог понять, что разные люди воспринимают одно и то же по-разному, по-разному интерпретируют события и фактически предлагают разные, но тем не менее эффективные решения. Вместо того чтобы принять это как данное, он с сожалением смотрел на людей, которые не могли видеть вещи «правильно», т.е. так же, как он сам. Заставить поверить в то, что чьи-то персональные представления эквивалентны истине, — это триумф монстра.

242                    Проверка на прочность

Лидеры CoVen не могли даже представить себе, насколько их представления (их реальность) отличались от представлений большинства работников обеих компаний. Многие руководители просто отбрасывали возражения и сомнения окружающих и смотрели на них как на пустое хныканье, которому скоро придет конец. «Я знаю, многие сейчас подавлены, но этого и следовало ожидать. Как только люди освоятся на новом месте, все эти настроения улетучатся». Поскольку на начальном этапе руководителей больше всего заботило то, кто встанет во главе компании и как изменится их заработная плата, они полагали, что и других волнует, главным образом, то же самое. Им и в голову не приходило, что титулованных и высокообразованных ученых могут занимать совершенно другие вопросы. Они не осознавали того, что люди ставят под вопрос необходимость слияния, сомневаются в мотивах совета директоров и руководителей высшего звена, что люди могут не видеть, как выигрывает организация от объединения. Руководители не понимали и того, что такие заботы не исчезают месяцами, а то и годами, они вполне могут не проявляться на поверхности, но это не означает, что их не существует вовсе.

Проверяйте исходные посылки

Организаторы нередко руководствуются в своих действиях посылками, которые кажутся логичными им самим, но не имеют логики для окружающих. Мне неоднократно приходилось наблюдать, как люди выстраивают логические цепочки, соответствующие их собственным представлениям или планам. Редко удается убедить кого-либо в чем-либо, опираясь лишь на логику. Без понимания представлений другого человека невозможно подобрать убедительного аргумента или отыскать причину упорства.

Марко Траск полагал, что ведущие ученые Venerable с радостью ухватятся за возможность работать в DevCenter, новом исследовательском центре CoVen. Некорректная посылка привела его к серьезной ошибке. Даже услышав отрицательное мнение ключевых руководителей исследовательского направления Venerable, Марко не

Поведение руководителей                  243

изменил своей позиции. Центр Venerable Labs был закрыт преждевременно, без должной подготовки организации, без объяснения причин и признания исторической значимости Labs. Марко со своей командой не прислушался к опасениям «авторитетов» R& D, не обратился к ним за помощью в подготовке организации.

Молчаливое предположение о естественности чего-либо, отказ от проверки правильности этого предположения — серьезная ошибка. Руководитель программы преобразований, который строит планы на основании непроверенных предположений, сильно рискует. Его планы могут зайти в тупик, а предположения — оказаться глупыми или наивными.

Поддерживайте живое общение

Однажды я работала с генеральным директором, который очень хорошо понимал значение живого общения. На его счету уже было два успешных преобразования, и он всеми силами пытался заставить руководителей высшего звена поддерживать постоянный контакт с персоналом своих направлений, особенно на фазе проверки на прочность. Они, тем не менее, сопротивлялись. В конце концов пришлось объявить, что размер их премиальных выплат в следующем году будет на 50 процентов зависеть от эффективности общения с коллективом. Руководителей удивило такое решение, и они тут же стали доказывать, что есть намного более важные проблемы.

Однако генеральный директор стоял на своем.

— Мне надоело твердить вам, что это серьезно. Уверен, изменение заработной платы заставит вас обратить внимание на проблему. Пока до вас не дойдет, что ваши подчиненные должны понимать наши действия и верить в их правильность, никому из нас не добиться успеха. А ваши люди не поймут этого до тех пор, пока не убедятся, что мы говорим дело, что нам необходимо их участие и что мы ждем его. Мы можем рассылать видеоролики и размещать сообщения на нашем сайте до скончания века, но это мало что даст. Они хотят лично видеть вас, убедиться в вашем опыте и преданности делу, прежде чем поверить вашим словам.

Проверка на прочность

Вице-президенты ворчали и спрашивали друг друга, в своем ли он уме, однако делали то, что от них требовалось. Двое из них перестроились очень быстро, другим же потребовалось больше времени. Вице-президент по технологии сказал:

— Поначалу я присоединился к этой компании потому, что хотел решать интересные интеллектуальные проблемы. Сейчас же мне нужно было реальное влияние. Я не спал ночами, обдумывая, как сделать, чтобы наша технология вошла в жизнь людей и захватила рынок. Я отошел от непосредственного участия в проектах и теперь мне приходилось работать через других. Я понял, что наш генеральный прав; если люди не будут видеть меня, не будут видеть моей преданности делу, они мне не поверят и не сделают того, что от них требуется.

Точно знать, что нужно говорить, и когда, — критически важно на фазе проверки на прочность, как, впрочем, и на предыдущих фазах. Те, кто владеет информацией, обычно не понимают, как много им известно о том, чего не знают другие, и какова потребность у людей в этой информации. На фазе реализации люди уходят с головой в свою работу, в деятельность своих команд и проекты и перестают видеть, что происходит в других подразделениях организации. В этой ситуации возрастает значение регулярного информирования даже при отсутствии «существенных» новостей, только так можно помочь сотрудникам не потерять связь с внешними для них структурами организации.

Управляйте динамикой, а не отдельными частями

Потребность в контроле и регулярном отслеживании прогресса не исчезает никогда. Лучше всего, если этим будет заниматься совет или комитет, который отчитывается перед руководством. Команда руководителей при этом должна сконцентрировать внимание на программе преобразования в целом. Ей необходимо знать динамику, т.е. как одни изменения влияют на другие. Стимулирует ли система оплаты труда выработку новой модели поведения в службе продаж и в технологической группе? Способствуют ли дискуссии по стратегии улуч-

Поведение руководителей                         245

шению сотрудничества между службой снабжения и интернет-подразделениями? Достаточно ли хорошо руководители на уровне директоров понимают стратегию и новую культуру, для того чтобы претворять их в жизнь в своих группах?

Если на фазе проверки на прочность руководители программы преобразования начинают общаться друг с другом меньше, чем на предыдущих фазах, то убедиться в том, что изменения дополняют одно другое, становится труднее. Это естественный результат смещения внимания. Еженедельные встречи прекращаются. Менеджеры и директора сосредотачивают внимание на своих участках и, как следствие, перестают общаться друг с другом так же часто, как раньше. Они встречаются лишь для ежемесячного, а то и квартального анализа положения дел, однако повестка дня оказывается слишком плотной и не оставляет времени на разговоры о том, что происходит в организации, о том, что работает, а что нет, о том, что их беспокоит. Программа преобразования может начать распадаться на части, а команды и группы — работать в противоположных направлениях. В большинстве организаций руководители — единственный слой, где все функции сходятся вместе. Кроме руководителей контролировать общую динамику больше некому.

Руководителя, как и любого другого человека, может утомить поток сообщений об изменениях. Даже в спокойные периоды требуется немало времени и не одна попытка для того, чтобы идея дошла до адресата и была понята. Руководители, поставившие перед собой задачу «довести идею», редко подозревают, сколько раз ее придется повторить, прежде чем она реально завладеет умами. Им до смерти надоедает без конца твердить о целях, стратегии, о том, как работают основные процессы и какими должны быть результаты. Они начинают думать, что люди либо тупы, либо невнимательны. Иногда руководители меняют идею лишь для того, чтобы освежить их восприятие. Хуже, когда они полностью отказываются от нее.

Если организация получает разные послания от руководителей, она выбирает то из них, которое ей нравится больше, или начинает «бродить в поисках» наиболее подходящего ответа, словно ребенок, который, услышав от одного из родителей «нет», идет к другому в на-

246                   Проверка на прочность

дежде услышать что-то другое. Различие между крупной организацией и семьей заключается в том, что родители, чаще всего, общаются друг с другом ежедневно и обмениваются мнениями о происходящем. Между руководителями столь тесные контакты — редкость; некоторые видятся только на совещаниях и редко обмениваются наблюдениями за динамикой организации. Противоречивость посланий и нескоординированность усилий при этом только возрастают.

Поддерживайте контакты с людьми на всех уровнях

Причиной того, что лидеры воспринимают реальность исходя лишь из собственных суждений или делают неправильные предположения, редко бывает недостаток интеллекта, отсутствие преданности делу или безразличие. Чаще всего им не хватает вертикальных связей с другими работниками организации или времени для поддержания контактов. Они просто изолированы. Они не пользуются неформальными сетями, которые позволили бы им быть в курсе происходящего: мало ходят по коридорам и не обедают вместе с другими в столовой, не заглядывают в кабинеты своих коллег и не приглашают их к себе. Еще раз подчеркну, что это вовсе не является признаком нелюдимости, человеконенавистничества или застенчивости. Скорее это результат чрезвычайной занятости, озабоченности и желания найти ответы на слишком большое число вопросов в течение очень короткого времени. Большинство лидеров прекрасно понимают значение взаимосвязей с другими людьми на всех уровнях и получения неотфильтрованной информации, однако очень немногие знают, как добиться этого без чрезмерной траты времени.

Для установления связей не обязательно требуется развитая коммуникационная структура и значительные затраты времени. Мы уже обсуждали, как можно использовать «сетевиков» для «чтения» состояния организации. Обстановку в подразделении можно «прочувствовать» в ходе краткого посещения. Будьте предельно внимательны. Не неситесь сломя голову с намерением поскорее поставить галочку в воображаемом перечне мероприятий.

Поведение руководителей                  247

Загляните в офисы или пройдитесь по заводу и почти сразу почувствуете состояние морального духа. Слышны ли разговоры и смех, ощущается ли целенаправленность и активность? Поговорите с работниками в лифте или по пути на совещание. Вы мгновенно почувствуете их отношение к работе и/или к вам. Свободно ли они говорят с вами или замкнуты и напряжены? С готовностью ли они делятся своими взглядами на положение дел в компании или немеют, услышав вопрос?

Я знала одного руководителя, который с неподдельным интересом задавал сотрудникам один вопрос: «Что у вас есть интересного для меня сегодня? ». Он делал это при каждом удобном случае. Я заметила, что некоторых такой вопрос удивлял, но они сразу же начинали выискивать события, о которых стоило рассказать. Однажды молодая женщина, которая только что пришла работать в компанию, уставилась на него и пробормотала:

— Сэр, я не знаю. Руководитель же ободрил ее.

— Ничего страшного. Когда у вас будет что-нибудь интересное для меня, просто позвоните мне. Если меня не будет на месте, оставьте сообщение, а я прослушаю его позже. Буду признателен, если вы не забудете.

После этих слов он протянул ей свою визитную карточку. Я поинтересовалась, зачем он это делает. Руководитель рассказал, что он задает этот вопрос уже много лет. Сначала, правда, пришлось поэкспериментировать с подбором слов.

— Если я спрошу, как дела или что-нибудь в этом роде, то естественным ответом будет «отлично». Вопрос же «Что у вас есть интересного для меня сегодня? » показывает мою уверенность в том, что у собеседника есть информация, которую полезно знать и мне, мою заинтересованность в этой информации, а также то, что я не рассчитываю на приятный моему слуху ответ. И это сущая правда. Мне действительно необходимо знать мнения и идеи, иметь обратную связь с сотрудниками по всей организации. Если я не буду спрашивать, то не буду ничего знать. А за свои вопросы я получаю в награду глубокое понимание обстановки и такие идеи, о которых даже и не мечтал.

248                   Проверка на прочность

В своей книге «In Search of Excellence» Боб Уотерман и Том Питерз описали практику, которую они назвали «управление через обходы». Обходы полезны, поскольку по пути вы останавливаетесь, разговариваете и, что более важно, выслушиваете людей. Среди наших клиентов был довольно застенчивый вице-президент по технологии. Когда его босс сказал о необходимости внедрения практики «управления через обходы», он стал исправно обходить свой департамент раз в месяц, однако эти обходы больше походили на «пробежки». Вице-президент был очень скованным при общении с людьми, он не знал, как растопить лед и объяснить, что он здесь делает. Между тем инженеров мучил вопрос, зачем их шеф регулярно патрулирует рабочие помещения. Они организовали в сети игру под названием «Засеки босса». Каждый, кто видел вице-президента, получал 5 очков, тот же, кому удалось поговорить с ним, — 10. Если разговор касался чего-либо помимо спорта и погоды, то его участник мог получить 100 очков. Руководители должны знать, что обсуждение и оценка их действий происходят в любом случае независимо от того, участвуют они в беседах или нет.

13

Опыт сторонников

Привлечение людей к решению проблем

Micro Switch: «советы по сплочению»

На фазе реализации Рей Альварес сформировал шесть команд, которые он назвал «советами по сплочению». Для каждой из них была определена конкретная сфера деятельности:

удовлетворенность клиентов, качество, цели и критерии оценки, информированность, обучение и проблема признания. Одной из задач этих советов было привлечение людей к решению проблем и разработка общих подходов и приемов обучения. Каждый совет имел своего куратора из числа непосредственных подчиненных Рея, во главе его стоял менеджер, а среди членов были представители различных направлений и уровней. «Мы отбирали талантливых людей, которые

Проверка на прочность

могли внести свой вклад в дело, — вспоминает Том Ингман, директор по управлению персоналом. — Мы хотели превратить их в энтузиастов возрождения компании. Мы рассчитывали на то, что каждый из них станет творчески руководить процессом преобразования на свой собственный манер».

Руководители советов получили достаточную свободу действий с тем, чтобы могли направлять работу команд наилучшим с их точки зрения образом и посвятить свой энтузиазм программе преобразований. По отзыву руководителя совета по удовлетворенности клиентов, Рей «предельно ясно выразил свои ожидания», однако оставил свободу действий. «Он полагался на правильность решений, принимаемых множеством разных людей. Он не пытался нас контролировать. В действительности я пользовался такой свободой, которая заставляла меня постоянно чувствовать вину за то, что мы делаем недостаточно много». Руководитель совета по обучению когда-то прошел курс осуществления изменений в управлении и бизнесе. Теперь, впервые за все время, ему представилась возможность применить свои знания на практике и поделиться ими с другими.

Руководитель совета по проблеме признания Рик Роу подошел к своей задаче по-иному, он опросил более 300 сотрудников Micro Switch и выяснил, что они понимают под признанием. Помимо того, что ему стало ясно, какого признания ждут люди (чаще всего простого «спасибо»), он натолкнулся на проблему, не имеющую непосредственного отношения к его задаче. Большинство людей говорят:

— Скажите нам, что надо делать, и мы сделаем это. Однако вопрос стоит совсем иначе:

— Мы хотим дать вам возможность самим решать, что делать. Люди оказываются в затруднительном положении и чувствуют себя неловко, если не получают от Рея или руководителя своей группы всеобъемлющего плана. Это замедляет работу. Я считаю, что по-настоящему вовлечь людей в процесс можно только в том случае, если они сами будут разрабатывать план своих действий.

Отдельно взятый проект, осуществляемый в рамках более широкой программы преобразований, нередко проходит кривую перемен по-своему, независимо от всей организации, и может быть исполь-

Опыт сторонников