Прекрасная и опасная победа 293

са Micro Switch добилась одной из ключевых целей — она была удостоена Национальной премии качества Малколма Болдриджа. Компания также более 127 раз получала награду за высокое качество поставок от своих клиентов. На четвертом году Micro Switch добилась наивысшего уровня качества производства за всю свою историю — соответствия шести критериям, которые она установила для себя сама. Компания не только не была продана, как предлагал главный финансовый директор Honeywell несколько лет назад, но и неоднократно удостаивалась премии председателя правления концерна. Micro Switch, конечно, не имела собственных акций, но концерн вполне мог пойти на выпуск «акций слежения». Мало кто сомневался в том, что их курс вполне мог продемонстрировать значительный рост, особенно на фоне котировок акций концерна в целом.

Несмотря на то что компания совершенно явно находилась на фазе достижения цели, Рей хотел заинтересовать организацию в дальнейших изменениях. Он сказал: «Мы не можем почить на наших лаврах. Да, мы прошли долгий путь, но не забывайте, что это лишь первый шаг на бесконечном пути прогресса». Теперь, когда вся организация завершила преобразование и внимание было перенесено на клиентов и удовлетворение их потребностей, персоналу было ясно — компания должна продолжать работу, чтобы сохранить свое лидерство. «Сейчас, когда мы говорим организации, что ожидания клиентов меняются, и объясняем почему, люди понимают это. Нам уже не нужно тратить много сил, чтобы вызвать здоровую неудовлетворенность».

Один из замечательных и нередко неожиданных эффектов фазы достижения цели заключается в том, что успех компании может выходить далеко за ее пределы. Большой выигрыш от изменений в Micro Switch, самом крупном работодателе города, получил Фри-порт, штат Иллинойс. Традиционно во время экономических спадов компания увольняла рабочих, однако с приходом Рея этой практике был положен конец. Результат — менее напряженный рынок труда и более процветающий рынок жилья. Люди стали чувствовать себя более защищенными, они стали вкладывать больше средств в жилье и бытовые удобства. Дома стали более дорогими. Фрипорт

294                                                      Достижение цели

стал привлекательнее для розничного и других видов бизнеса. «Причины изменений в этом сообществе кроются в частном секторе, а не в общественном», — сказал один из местных лидеров.

Рей и команда его руководителей принимали непосредственное участие в решении проблем, стоящих перед местным сообществом. Они сотрудничали с лидерами целого ряда городских организаций, делились с ними опытом и методами управления изменениями. Процесс стратегического планирования компании был использован для определения направлений развития пяти приоритетных для Фрипор-та сфер: (1) общего и специального образования; (2) инфраструктуры; (3) общественной безопасности; (4) гармонизации расовых отношений; (5) социального обеспечения и здравоохранения. Перед городскими организациями была поставлена задача научиться крупномасштабному мышлению и добиваться успеха. Городские лидеры приняли вызов, эффективность их организаций повысилась, и они успешно справились с целым рядом проектов такого масштаба, о котором прежде и не мечтали. Объединившись, они смогли построить общественный центр имени Мартина Лютера Кинга-младшего, в котором начали работать агентства, отвечающие за предоставление населению Фрипорта различных услуг — от недорогого ухода за детьми и частных уроков до профессиональной подготовки взрослых.

Местные лидеры доверили Рею Альваресу помощь в восстановлении города. «Он очень сильный человек. Он умело использует поощрения и наказания и добивается своего, — говорил один из них. — Одни люди обладают властью, а другие — пользуются влиянием. Некоторые из них имеют власть и влияние просто в силу своего положения. Как только они выходят в отставку, они теряют и то, и другое. Но если бы это произошло с Реем, я все равно продолжал бы отвечать на его звонки. Его влияние выходит за пределы занимаемого им положения. Для Рея Альвареса у меня всегда есть время».

Рей покинул Micro Switch в 1998 году и некоторое время занимал место президента отделения потребительских товаров концерна Honeywell. Он и Мэри живут теперь в Шефердстауне, штат Западная Виргиния. Когда он размышляет о своем опыте, его неизменно поражает одна особенность изменений — их глобальная природа.

Прекрасная и опасная победа                295

«Серьезная инициатива изменений имеет глобальный характер-Именно он поражает меня более всего. Когда я в первый раз пытался решить, что нам надо делать, я не видел этого. Пожалуй, в этом заключается самый большой урок — вы не можете просто взять и улучшить продажи, не меняя положения дел на заводе, не касаясь морального духа и самоуважения рабочих. Все эти элементы взаимодействуют друг с другом. Вы должны сделать так, чтобы человеческий элемент работал в унисон с технологическим. Но, Боже мой, как это прекрасно, когда они функционируют именно так! »

Те, кто тесно сотрудничал с Реем, особенно «прозорливые мечтатели», продолжают успешно делать карьеру. Большинство из них видят в трансформировании Micro Switch главный этап своего профессионального развития. Рик Роу, который ныне является генеральным директором MCMS, рассказывает: «Я беру кривую перемен и показываю ее своему персоналу еще в самом начале. Вот что мы делаем сейчас, вот где мы находимся. Все вы пройдете через эти разрывы. Вы будете уже здесь, на этом участке кривой, а ваши люди окажутся позади. Время от времени вам придется останавливаться и ждать. Я провожу их по всему циклу, и они понимают его умом, но им еще предстоит самая трудная часть — понять его эмоционально. Этого нельзя понять, пока не переживешь все реально».

Другой воспитанник Рея говорит: «Кривая перемен — это здравый смысл. Я вижу ее везде, я пользуюсь ею постоянно и в личной жизни, и в профессиональной. Пройдя через преобразования в Micro Switch, я приобрел совершенно новые знания и навыки. Я должен пользоваться ими сейчас, если хочу добиться успеха».

CoVen: успех Марко и новое слияние

Через четыре месяца после объявления долгосрочной стратегии ситуация в исследовательском направлении CoVen стабилизировалась. Энергия персонала теперь была сконцентрирована на развитии тех направлений, которые были определены в стратегии. Увольнения, связанные со слиянием, прекратились, более того, в компанию пришло несколько талантливых исследователей. Когда CoVen представила

2У6                                                      Достижение цели

рынку новое лекарство от диабета (с опережением графика и без превышения сметы), Марко Траск наконец смог заявить: «Исследовательское направление не только " устоялось", оно стало более эффективным, чем до слияния. Мы работаем по всем направлениям».

Исчерпав свои функции, во второй раз была распущена команда по функциональной интеграции. Марко тогда сказал мне: «Я знал> что это слияние способно породить самую лучшую в мире исследовательскую фармацевтическую организацию. Честно говоря, я даже и не подозревал, чего это потребует от нас. Так трудно понять, что представления руководителей могут настолько расходиться с реальным состоянием организации. Жизнь заставила меня увидеть, что взгляды других людей сильно отличаются от моих и что я должен понимать их. Теперь я знаю, что наше решение о ликвидации, которое тогда казалось таким очевидным, было абсолютно неправильным, мы подавали неправильные сигналы и стали причиной потрясений, о которых никогда и не думали. Когда я оглядываюсь и смотрю на старые проекты, то понимаю, что делал ту же самую ошибку и раньше. Мы всегда так спешим перейти к следующему этапу, что слишком быстро перегруппировываем силы и теряем мяч из виду, а потом удивляемся тому, что все идет не так.

Другим моим минусом было непонимание важности постоянного контакта с другими людьми. Я мало общался с Еленой Марголис, да и с Пайтом Янсеном тоже. Мне были непонятны взгляды Елены и ее чрезмерное внимание к ценностям, и я, определенно, не ожидал от нее такой резкой реакции. Мне до сих пор кажется, что она была не права, но факт остается фактом, я не предвидел ее действий. Что до Пайта, то он просто делал свою работу, и в моих интересах было помочь ему. Однако меня настолько поглотила задача сплочения новой компании, что я не мог уделить и минуты людям, которых этот процесс касался».

Один из лидеров команды по функциональной интеграции отзывался о происходящем так: «Мы сейчас находимся там, где могли быть и должны были быть еще несколько месяцев назад. Нам преподали очень дорогой и трудный урок. Наше счастье, что нам вообще удалось выйти живыми из огня».

Прекрасная и опасная победа                297

Если Micro Switch продолжала демонстрировать высокие результаты, то CoVen наслаждалась успехом очень недолго. Не прошло и трех лет, как давление со стороны рынка привело к новой волне слияний и возникновению новых совместных предприятий в фармацевтической отрасли. Kloorg, швейцарский конгломерат, серьезно занялся расширением своего присутствия в США и приобрел CoVen вместе с ее современным исследовательским центром DevCenter и мощной службой маркетинга и продаж на североамериканском континенте. Марко Траск оказался перед лицом нового процесса интеграции. Благодаря своему успеху в CoVen он получил место исполнительного вице-президента исследовательского направления в новом предприятии, KCV. На этот раз он сразу же стал налаживать коммуникационный процесс. Первыми, с кем он встретился после объявления о слиянии, были ведущие врачи и исследователи. Марко совершенно не хотелось снова столкнуться с потерей талантов, как это было когда-то в CoVen. Следующее, что сделал Марко, — это связался с Пайтом Янсеном, который к тому времени не только вышел на страницы международных изданий, но и стал ведущим еженедельной аналитической программы CNN, посвященной проблемам фармацевтической отрасли. Марко дал Янсену подробное эксклюзивное интервью без каких-либо оправданий (и упоминания своего летнего дома).

Как предотвратить возврат к застою

Пребывание на фазе достижения цели с первых дней кажется таким приятным и позитивным, что возникает сильное желание продлить его. Нередко кажется, что самый верный путь к этому — ничего не менять. Такое желание, однако, очень быстро может привести к потере гибкости и устареванию. После череды чествований, побед и награждений лидеры должны создать условия для того, чтобы склонность к изменениям приобрела «законный статус». Добиться этого позволяют шесть приемов, перечисленных ниже.

1. Не превращайте сегодняшние нововведения в завтрашних священных коров. Хотя «новый подход» оказался правильным для дан-

Достижение цели

ного момента, это вовсе не означает, что он будет правильным всегда. Ни один процесс, ни одну структуру нельзя оставлять без наблюдения. Как сказал один из лидеров процесса преобразования, подвергайте сомнению все, особенно то, что закрыто для критики.

2. Не отрывайтесь от внешней среды. Когда компания добивается значительного успеха, особенно когда она достигает определенного размера, она нередко забывает о конкурентной среде. В таком состоянии можно не заметить изменения условий, появления новых конкурентов, открытия новых технологий или подходов. Здесь мне вспоминается карикатура, на которой секретарь встречает входящего начальника такими словами: «Вот список представлений о картине мира, которые изменились, пока вы завтракали». Для того чтобы быть в курсе происходящего, руководители и их персонал должны постоянно общаться с клиентами и прислушиваться к ним. Необходимо также следить за существующими и потенциальными конкурентами.

3. Поддерживайте общение с организацией и прислушивайтесь к ней. Встречи и беседы с сотрудниками организации должны продолжаться не только в процессе торжественных мероприятий, но и на неофициальных завтраках, в коридорах и на выездных совещаниях, Один генеральный директор взял за правило встречаться с людьми, которых он не видел прежде, при каждом посещении подразделений и объектов. Это позволяло ему узнавать массу интересного о своей организации. Люди при этом видели, что он участвует в жизни организации, проявляет заботу и является проницательным человеком. Эффективные руководители все время держат руку на пульсе своей организации.

4. Привлекайте свежие силы. Людям, возглавляющим команды при осуществлении масштабных программ преобразования, нередко требуется передышка. Они устают от изменений. К тому же тот, кто долго и упорно добивался реализации сегодняшних изменений, вряд ли с легкостью откажется от них на следующее утро. Привлечение «свежих глаз» из других подразделений

⇐ Предыдущая16171819202122232425Следующая ⇒

Поделиться: