Глава 6. Пропаганда нового видения будущего

Концепции, составленные на высокопрофессиональном уровне, могут оказаться полезными даже тогда, когда понять их сможет только ограниченный круг высших руководителей. Однако во всей полноте созидательная способность видения будущего раскрывается, когда оно становится доступным большинству занятых на предприятии или в учреждении работников, порождая единое представление о выдвигаемых задачах и путях их решения. Если заинтересованность в преобразованиях разделяется большинством, то концепция перспектив содействует укреплению мотивации и улучшает координацию совместных усилий.

Добиться того, чтобы сотрудники поняли и приняли новое направление, всегда бывает непросто, в особенности на больших предприятиях. В этом деле постоянно ошибаются даже умнейшие менеджеры самых известных компаний. Они либо проводят разъяснительную работу в явно недостаточном объеме, либо не умеют делать ее должным образом. В любом случае итог одинаков: преобразования застопориваются.

Два примера неудачной разъяснительной работы

По словам руководителя отделения одной телекоммуникационной фирмы, в прошлом году группа сотрудников разработала концепцию изменений, при этом было потрачено достаточно много времени на ее популяризацию среди персонала. В итоге, если из штаб-квартиры направиться на производственные участки, то можно услышать: «Концепция? Видение? А что это такое? ». Нетрудно объяснить кажущееся несоответствие между затраченными усилиями и результатами. С точки зрения старших менеджеров, они действительно очень много работали над пропагандой концепции будущего. На ежегодном совещании по стратегическому планированию этой теме отводилось драгоценное время. В печатном органе компании опубликованы три или четыре статьи. Один из старших менеджеров потратил немало времени на изготовление видеоролика для работников. Общие вопросы преобразований выносились на повестку дня заседаний исполнительного комитета не менее двенадцати раз. Если начать дотошно расспрашивать менеджеров низшего звена, то они признают, что им кое-что приходилось слышать о преобразованиях, но ведь всего не упомнишь! Главная причина тому — их перегруженность информацией, причем все, что относится к новой стратегической концепции, составляет лишь небольшую ее часть. «Кажется, это что-то о клиентах и партнерских отношениях. Не так ли? » А от более откровенных сотрудников вы услышите: «Две недели они пережевывали одно и то же, что назвали очень красиво — „новое видение". А кончилось все тем, что назначили каких-то болванов, которые повели дела так, будто и понятия не имеют об этом новом видении».

А вот еще один пример, хотя злополучный, но отнюдь не редкий. На пропаганду концепции будущего затрачено много средств и усилий, однако люди ее не восприняли. Смысл концепции следующий: «Наша цель состоит в превращении в первую в мире подлинно транснациональную фирму, работающую на стыке достижений сфер массовых коммуникаций и информационных технологий. Мы хотим подняться над национальными границами и взять на вооружение новую стратегическую парадигму». Как ни напыщенно это звучит, здесь таятся интересные мысли. Однако, к сожалению, даже при частом повторении такая формулировка «укладывается в голове» с большим трудом.

Почему такое случается? Свою роль здесь могут играть неудачи первых трех стадий процесса преобразований. Если в коллективе не удалось достичь дружного настроя на перемены, то работники без интереса воспринимают информацию о новом облике будущего. Если команда реформаторов действует неправильно, то следует ожидать трудностей как с созданием соответствующего меморандума, так и с его популяризацией. Если сама концепция слишком неопределенна или содержит негодные идеи, то предлагать ее людям окажется задачей не из легких. Но даже если три первых стадии успешно преодолены, реформаторы могут часто сталкиваться с проблемами, связанными с беспрецедентным масштабом задачи. Сделать так, чтобы сотни, тысячи или даже десятки тысяч человек восприняли концепцию будущего и убедились в ее правильности, необычайно трудно.

Для тех, кого готовили только для административной работы, распространение концепции будущего и связанных с ним изменений может оказаться особенно трудным. Менеджеры привыкли строить работу, исходя из «вертикальных» отношений с подчиненными и вышестоящим начальством, и обычно не учитывали более широкий круг заинтересованных лиц, тогда как необходимо, чтобы именно эти «прочие» люди поверили в предлагаемую концепцию. Для управленца наиболее привычна и проста рутинная задача доведения до работников конкретного задания; гораздо сложнее иметь дело со стратегией изменений ради нового образа будущего. Разумеется, всему можно обучиться, но на это потребуется масса времени и усилий. Удастся ли обучиться самому главному — ясному пониманию сущности проблемы и путей ее решения?

Масштабность задачи

Неудачи в пропаганде перспективных планов часто связаны либо с ограниченностью интеллектуальных возможностей рядовых работников, либо с общечеловеческой склонностью к консерватизму и, соответственно, с нежеланием знать что-либо об изменениях. Эти факторы действительно влияют на дело, но не они являются главной причиной неудач. Разработка концепции преобразований часто требует от команды реформаторов сотен часов работы по сбору и обработке данных, обсуждению вариантов и принятию решений. Я неоднократно наблюдал, как ведущие руководители испытывали серьезные затруднения при необходимости просто и ясно изложить концепцию изменений, хотя на разработку самой современной версии были затрачены месяцы труда. Быть может, причина заключается в недостатке интеллекта? Вряд ли. В нежелании что-либо менять? Пожалуй. Но коренная причина, мне кажется, состоит в сложности самого процесса.

Для восприятия новой концепции будущего от человека требуется затратить как умственные, так и душевные усилия. При этом возникают десятки вопросов: «Что сулит это будущее мне, моим друзьям, организации, где я работаю? Существуют ли альтернативы, возможно, более предпочтительные? Если мне придется переквалифицироваться, то справлюсь ли я с новой работой? Понадобится ли жертвовать чем-нибудь ради осуществления этих перспектив? Смогу ли я на такие жертвы пойти? Готов ли я поверить тому, что мне говорят про путь в будущее, или другие просто ведут игру, преследуя собственные цели, возможно, за мой счет? ».

Одна из главных причин трудности процесса разработки концепции перспектив заключается в том, что руководители команды по реформированию сами должны ответить на все возникающие вопросы. Для этого требуются время и многочисленные контакты с другими людьми. Интеллектуальная сторона задачи достаточно сложна, однако она по силам консультанту по вопросам стратегии. Эта проблема на фоне других нередко кажется незначительной. Но эмоциональная сторона задачи создания концепции ставит большие трудности: необходимо освободиться от власти прошлого, отказаться от альтернативных вариантов, быть готовыми на жертвы, научиться полагаться в важных вопросах на других людей и т. д. Однако, едва решив труднейшую задачу создания концепции, разработчики нередко начинают действовать так, словно к этому времени все в компании, как один, все понимают и не испытывают никаких сомнений в способе реализации изменений. В результате сотрудники, действительно проинформированные о новом перспективном плане, не уделяют ему должного внимания и вскоре забывают о нем, поскольку эти сведения оказываются каплей в море повседневной информации (см. рис. 6.1).

Почему даже талантливые руководители иногда не умеют пропагандировать изменения? Отчасти в этом виновата старомодная привычка пренебрегать интересами подчиненных: «Мое дело — управлять, а ваше — работать. Я и не жду, чтобы вы поняли нашу программу, даже приблизительно». Более серьезная причина недостаточной информированности сотрудников состоит в том, что руководители не видят реальной альтернативы: «Неужели следует давать всем десяти тысячам сотрудников те же задачи, какими приходится заниматься нам? Это несерьезно».

Многих останавливает масштабность самой пропагандистской задачи: «На создание концепции перспектив фирмы разработчики затрачивают около 150 часов. Пусть мы затратим только одну пятую от этого времени на популяризацию. Это составит 30 часов рабочего времени на каждого из, допустим, 10 000 работни-

Глава 6. Пропаганда нового видения будущего

1. Общий объем переданной одному служащему информации в течение трех месяцев составляет 2 300 000 слов или цифр

2. Однократное изложение концепции изменений за трехмесячный период составляет в среднем 13 400 слов и цифр (таков суммарный объем получасовой речи, отчета о совещании продолжительностью в один час, 22, 3 заметки в 600 слов для фирменной многотиражки, шести-семи докладных записок по 2000 слов)

3. 13400/2300000= 0, 0058. Информация о перспективах изменений составляет лишь 0, 58% от всех поступающих служащим сведений

Информация о перспективах изменений

0, 58%

Прочая информация 99, 42%

Рисунок 6.1

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: