Оценка знаний, умений, способностей

Оценивание профессионального уровня индивидуумов можно проводить двумя способами. Первый использует самооценивание, в то время как второй – аттестационное тестирование знаний и умений. Самооценивание ( s elf-assessment) включает в себя опрос с применением списка вопросов, подобных “Можете ли Вы выполнить x? ” Опрашиваемые должны оценивать свои знания и умения в рамках определенной шкалы, минимальный балл в которой соответствует полному отсутствию квалификации, а максимальный – уровню эксперта. Эта методика дает возможность узнать, что каждый из сотрудников думает о своем профессиональном уровне. Несмотря на то, что такая самооценка может не отвечать реальному положению вещей, она дает представление о восприятии сотрудниками уровня собственной подготовленности.

Аттестационное тестирование (s kills assessments) проверяет реальный профессиональный уровень индивидуумов. Оно обычно состоит из специфических (чаще всего, технических) вопросов и заданий и позволяет тестируемым проявить свои знания и аналитические способности.

Оценка существующих профессиональных навыков сотрудников и их сравнение с желаемым уровнем квалификации (специфицированным на шаге “Определение”) позволяет выявить имеющиеся пробелы в подготовке. Во многих случаях, начиная новый проект, организации оказываются не в состоянии адекватно оценить требуемый уровень знаний и навыков. Существенную помощь в этом могут оказать сертифицированные центры технического обучения (Certified Technical Education Centers - CTEC) или консалтинговые компании.

Следующие процедуры рекомендуются в качестве составляющих успешного процесса оценивания.

Специфицирование процесса оценивания

Оценивание должно проводиться в соответствии с документированным процессом, отвечающим целям оценивания. Необходимо уделить достаточно внимания планированию этой деятельности. Планируя оценивание, нужно описать:

требуемую исходную информацию;

деятельность, осуществляемую при проведении оценивания;

необходимые ресурсы и календарный график оценивания;

ожидаемые результаты оценивания.

Сбор и обработка данных

Следующий шаг – это определение стратегий и методик отбора и анализа данных, и обоснование шкалы оценивания. В дополнение к этому, следует:

обеспечить полноту и достаточность получаемых данных;

верифицировать полученные данные;

документировать обоснование шкалы оценивания;

специфицировать процесс получения оценок.

Обработка результатов оценивания

На этом, заключительном, шаге результаты оценивания документируются и сопоставляются с требуемым уровнем квалификации. Разность в баллах является мерой несоответствия профессиональных навыков. На этом шаге проводятся:

анализ и документирование результатов оценивания и выявленных несоответствий квалификации;

подготовка отчета о результатах оценивания, который включает (как минимум):

дату проведения оценивания;

вопросы и задания тестов или/и самооценивания;

оцениваемые параметры/аспекты;

обоснование использованного подхода к оцениванию;

информацию, дополнительно выявленную в ходе оценивания.

Анализ несоответствий

Неспособность сотрудника исполнять свои профессиональные функции на ожидаемом уровне говорит о несоответствии профессиональных навыков. Квалификационные требования, формулируемые на шаге “Определение”, задают требуемый уровень профессиональных навыков. На шаге “Оценивание” выявляется, какова в действительности профессиональная подготовленность сотрудников. Сопоставление имеющегося и требуемого уровней квалификации дает возможность увидеть существующие пробелы в подготовке. Зная о них, сотрудники могут сфокусироваться на их ликвидации, разрабатывая и реализуя планы обучения. Процесс достижения требуемого профессионального уровня включает в себя как формальные тренинги, так и практическую наработку производственного опыта. При этом проектная группа должна оказывать всяческую поддержку сотрудникам, повышающим свою квалификацию. Если на должном уровне не обеспечены проведение и поддержка требуемого обучения сотрудников, выявление пробелов квалификации теряет смысл.

Создание планов обучения

После того как информация о несоответствиях профессиональных навыков сотрудников проанализирована, она может быть использована для создания планов обучения. Эти планы должны специфицировать необходимые для повышения квалификации ресурсы, такие как учебные материалы, обучающие программные системы, “Белые книги” и т.д. Также должны быть определены используемые виды обучения: под руководством преподавателя/наставника, с применением компьютера, практика в производственных условиях, самообучение.

Планы обучения должны предусматривать как формальную, так и неформальную деятельность и указывать сотрудникам путь достижения новых уровней профессионального мастерства. Планы должны рассматривать процесс совершенствования в контексте производственной среды. Наиболее эффективное обучение всегда принимает во внимание индивидуальные особенности повышающих квалификацию лиц и использует их для оптимизации распределения времени и ресурсов. Планы обучения также должны включать помощь в переходе к практическому применению усвоенных знаний.

Корректировка

Шаг “Корректировка” процесса управления подготовкой MSF знаменует собой начало совершенствования профессиональных навыков сотрудников для достижения желаемого их уровня.

Задачи этого шага включают в себя:

обучение;

мониторинг прогресса.

Результатами шага “Корректировка” являются:

полученные в процессе обучения знания;

данные мониторинга прогресса.

Обучение

В соответствии с планами, выработанными на шаге “Оценивание”, начинается теоретическое и практическое обучение персонала.

Мониторинг прогресса

Второй составляющей шага “Корректировка” процесса управления подготовкой MSF является реализация системы мониторинга прогресса в исполнении планов обучения. Используемый для такого мониторинга инструментарий может быть как очень простым (например, электронная таблица), так и весьма развитым (например, система слежения и отчетности о текущих умениях индивидуумов в каждом из рассматриваемых проектных сценариев). В любом случае, важно владеть информацией о росте профессионализма. Как результат, во всякий момент своего жизненного цикла организация имеет возможность проанализировать подготовленность отдельных сотрудников и, следовательно, свою подготовленность в целом, скорректировав, при необходимости, планы управления подготовкой.

Осмысление

Шаг “Осмысление” процесса управления подготовкой MSF служит для определения эффективности реализованных планов обучения и успешности применения усвоенных работниками знаний на практике.

На этом шаге проверяется, достигнуто ли в результате проведения шага “Корректировка” описанное на шаге “Определение” желаемое состояние подготовленности. В дополнение к этому, на данном этапе производится интеграция приобретенных знаний на уровне всей организации в целях обеспечения более успешной работы над последующими проектами.

Шаг “Осмысление” мог бы считаться заключительным в процессе управления подготовкой, но так как обучение является постоянным условием достижения успеха, данный шаг рассматривается в качестве перехода к следующей итерации этого процесса. Возможны либо повторение выявления нужд подготовки путем осуществления нового шага “Определение”, либо же возврат на шаг “Оценивание” для определения потребности в дальнейшем корректировании.

На шаге “Осмысление” производятся:

анализ итогов обучения;

управление знаниями.

Результатами данного шага являются:

выявленные последствия проведенного корректирования;

сертификации;

система управления знаниями.

Анализ результатов

Реальным показателем успешности обучения является эффективность сотрудника, вернувшегося на рабочее место. Важно выявить наиболее действенный метод передачи знаний. Рекомендуемым подходом является следование традиционной схеме тренинга, проводимого с привлечением инструктора и дополненного самообучением, в сочетании с помощью наставников на рабочем месте.

Преимущество такого подхода заключается не только в том, что обучающиеся, знакомясь с новыми для себя концепциями, опираются на поддержку профессионалов, но и в возможности оценки эффективности хода обучения экспертами (наставниками). В устной либо письменной форме наставник указывает на ту часть материала, которая усваивается обучающимся успешно, а также отмечает моменты, вызвавшие трудности в понимании либо применении изученного материала на практике. Такой контроль помогает определить, является ли принятый способ передачи знаний наиболее эффективным, какие части учебного материала должны быть пройдены снова, и в каких случаях необходимо повторное обучение.

Обучавшиеся сотрудники на фазе “Осмысление” могут прибегнуть к самоанализу и самооценке с целью определения эффективности проведенного тренинга до того, как они приступят к исполнению новых для себя обязанностей. В этот момент они также могут принять решение о получении профессиональной сертификации по результатам пройденного обучения и приобретенного опыта.

Управление знаниями

Дополнительным эффектом обучения сотрудников является появление возможности распространения ими накопленных знаний внутри организации, что повышает ее суммарный интеллектуальный капитал. Когда планы обучения исполнены и повысившие свою квалификацию сотрудники начали применять приобретенные знания в повседневной работе, они могут определить, что именно из изученного материала является ключевым. Обмен такой информацией с коллегами помогает развить уровень знаний коллектива в целом и сформировать в нем среду взаимообучения. Одной из целей дисциплины управления подготовкой MSF является поощрение развития системы управления знаниями. Это позволяет улучшить обмен теоретическими и практическими знаниями и специфицировать базовый уровень квалификации, имеющийся в организации.

Сотрудники организации обладают определенным совокупным объемом знаний, умений и опыта, однако, в любом случае, он не охватывает общий багаж всего человечества. Система управления знаниями обеспечивает инфраструктуру, позволяющую черпать знания извне и делать их коллективным достоянием организации.

По мере использования предприятием все большего и большего объёма знаний и их применения для разработки в кратчайшие сроки бизнес-решений, повышаются предъявляемые к сотрудникам требования по взаимообмену этими знаниями и навыками и максимально эффективному использованию опыта коллег.

Системы управления знаниями дают организации много преимуществ. Вот некоторые из них:

Увеличение эффективности организации благодаря созданию возможности для сотрудников находить необходимую им информацию в нужный момент в наикратчайшие сроки – независимо от ее местоположения.

Создание общей структуры, способствующей обмену информацией и опытом без каких бы то ни было затруднений.

Путем создания “глобальной” среды взаимообучения облегчается работа сотрудников, в процессе своей деятельности пересекающих организационные и географические границы. Так как многие предприятия работают сегодня с клиентами, находящимися в различных частях света, увеличивается потребность в “удаленном” сотрудничестве и обмене знаниями и практическим опытом.

Интеграция управления подготовкой с моделями процессов и проектной группы MSF

Как уже было описано, модель архитектуры предприятия помогает в выработке стратегии подготовки, затрагивающей всю организацию и весь жизненный цикл информационных технологий. На уровне же проектных групп и отдельных сотрудников управление подготовкой может рассматриваться в рамках моделей процессов и проектной группы MSF.

Рассматривая процесс подготовки, необходимо систематизировать его цели, соотнеся с ними запланированные действия, осуществляемые на протяжении жизненного цикла проекта, и их результаты. Каждый ролевой кластер проводит мероприятия по подготовке, относящиеся к его задачам в рамках проекта. Когда подготовка рассматривается в качестве части проектных целей, получение отдачи от нее может быть привязано к фазам и вехам проекта. Соотнесение деятельности по подготовке и ее результатов с фазами модели процессов MSF может оказать определенную пользу. Однако в этом случае проектным группам необходимо планировать соответствующую работу учитывая размеры и особенности проекта.

Главная задача подготовки – обеспечение проектной команды знаниями, умениями и навыками, необходимыми для эффективной реализации проекта. Для этого на ранней стадии фазы выработки концепции документируется принятый в проекте подход к подготовке. Эта документация может включать в себя:

Список лиц, ответственных за оценку потребности, приоритезацию и выделение бюджета для проведения обучения постоянно работающего персонала или же привлечение квалифицированных специалистов со стороны.

Определение проектных сценариев и квалификационных требований.

Методы достижения поставленных целей.

Обозначенные во время фазы выработки концепции цели и задачи подвергаются более детальному рассмотрению на фазе планирования. Выявляются и оцениваются взаимосвязи проектных задач и производится их интеграция в сводный план и сводный календарный график проекта. Это помогает определить реальную стоимость и осуществимость проекта, принимая во внимание не только непосредственные затраты на разработку. В этот момент может быть оценена квалифицированность проектной команды, что позволит проанализировать имеющиеся несоответствия профессионального уровня и спланировать меры по их ликвидации.

Поскольку проектная группа начнет разработку решения в самое ближайшее время, выявленные пробелы в профессиональном уровне разработчиков должны быть устранены до окончания фазы планирования. Это позволяет повысить качество проектирования решения и определяет подготовленность команды к фазе разработки.

Будучи обеспеченными высококвалифицированными специалистами, ролевые кластеры “Разработка” и “Тестирование” имеют возможность эффективно сконцентрироваться на целях фазы разработки. “Управление выпуском”, “Удовлетворение потребителя” и “Управление продуктом” могут начать заблаговременную подготовку к выпуску решения. Тестирование продукта в условиях, все больше и больше соответствующих реальной производственной среде, позволяет проектной группе оценить не только качество разрабатываемого продукта, но и эффективность проведенной подготовки сотрудников.

На завершающих стадиях проекта основная работа по подготовке производится с потребителями, обучающимися эффективно использовать продукт, и персоналом сопровождения, который должен приступить к работе после выпуска и внедрения решения.

По окончании проекта, как самой проектной группой, так и всей организацией производится анализ и осмысление результатов проведенной работы по подготовке. Таким образом, при реализации последующих проектов могут быть воспроизведены достигнутые успехи и учтены аспекты, требующие дальнейшего совершенствования.

Итоги работы по подготовке зачастую рассматриваются совместно с другими результатами проектных вех. Однако, с целью привлечения к ним внимания либо же для обеспечения особого подхода к управлению подготовкой, может быть принято решение о применении в соответствующем процессе независимо контролируемого документооборота. При наличии серьезных пробелов в подготовленности ролевой кластер “Управление программой” должен убедиться в том, что работа над повышением квалификации не упускается из виду и ей уделяется необходимое внимание. Управление подготовкой – это деятельность, ориентированная на людей. Поэтому при ее проведении требуется постоянная бдительность.

Требования к профессиональным навыкам проектных ролей

Существенным фактором успешности модели проектной группы MSF является разграничение в ней рабочих ролей и их целей. Такой подход заставляет каждый ролевой кластер сфокусироваться на том аспекте проекта, за результаты которого он ответственен. В силу различия проектных ролей различаются необходимые для каждой из них группы профессиональных навыков. Если сотрудник обладает широким спектром таких навыков, он, при необходимости, может совмещать нескольких ролей. Но в больших и сложных проектах обычно происходит обратный процесс: отдельные роли могут требовать коллектива сотрудников, каждый из которых будет ответственен за определенный аспект функционирования этой роли.

При формировании проектной группы необходимо, в соответствии с выработанным видением проекта, сопоставить цели ролевых кластеров с требуемыми для их успешного достижения профессиональными навыками.

Управление продуктом