Harvard Business Review: 10 лучших статей –

Управление изменениями

Harvard Business Review: 10 лучших статей –

Текст предоставлен правообладателем http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=21146207

«Управление изменениями»: Альпина Паблишер; Москва; 2016

ISBN 978‑5‑9614‑4354‑7

Аннотация

Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Представляем новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей», посвященный управлению изменениями.

Если ваша компания переживает серьезные перемены или вам это только предстоит, то эта книга для вас. Из сотен статей журнала, посвященных управлению изменениями, редакторы HBR отобрали самые полезные и актуальные.

Из книги вы узнаете, как составить четкий план проведения изменений в компании и оценить их эффективность, почему лидеру так важно быть уверенным в выбранном курсе, как сделать радикальные перемены менее болезненными и, пожалуй, самое главное: как подготовить сотрудников и максимально сократить естественное сопротивление любым переменам.

Управление изменениями

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор Н. Витько

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

* * *

Впереди перемен

Почему компаниям не удается организационная перестройка

Джон Коттер

За последнее десятилетие я наблюдал, как множество компаний предпринимали попытки усилить свои конкурентные позиции. Организации осуществляли различные виды реформ: внедряли программы всеобщего управления качеством, проводили реинжиниринг, реструктуризацию, оптимизировали размер бизнеса, совершенствовали корпоративную культуру или полностью перестраивали бизнес. Однако в большинстве случаев основная цель преобразований была сходной – кардинально изменить способ ведения бизнеса, чтобы обеспечить организации более прочные позиции в новых, сложных рыночных условиях.

Случалось, что попытки организационных изменений приводили к грандиозному успеху, нередко они оканчивались неудачей. Но, как правило, результаты были неоднозначными (хотя и преобладала негативная тенденция). Опыт этих компаний может принести немалую пользу и многому научить фирмы, действующие в условиях современного рынка.

Идея вкратце

Множество серьезных попыток проведения преобразований, направленных на повышение качества, улучшение корпоративной культуры или на предотвращение угасания компании, дали весьма умеренные результаты. Многие окончились неудачно.

Почему? Коттер утверждает, что множество руководителей не осознают, что преобразование – это процесс, а не событие. Он должен проходить этапы, которые опираются друг на друга. И это занимает годы. Испытывая давление в пользу ускорения процесса, руководители пропускают отдельные этапы. Но срезать путь тут не получается.

Что не менее опасно, даже очень толковые руководители совершают критические ошибки – например, слишком рано объявляют о победе. Результат? Потеря темпа, откат таким трудом заработанных достижений и уничтожение всех усилий по преобразованию.

Понимание этапов преобразования – и ловушек, присущих каждому этапу, – позволит вам увеличить шансы на удачное преобразование. Выгода? Ваша организация пройдет через тектонические сдвиги в лице конкурентов, рынков и технологий, оставив соперников далеко позади.

Основной урок, который можно извлечь из наиболее ярких примеров успеха, заключается в том, что процесс преобразований проходит в несколько этапов, поэтому он весьма продолжителен. Попытка пропустить какой‑либо этап лишь создает иллюзию быстрых изменений, но никогда не приводит к желаемому результату. Второй урок состоит в том, что принципиальные ошибки, допущенные на одном из этапов, могут крайне негативно сказаться на общем ходе реформ, обесценив результаты прежних усилий. Уроки Коттера чрезвычайно поучительны, поскольку даже самые талантливые руководители обычно совершают как минимум одну серьезную ошибку.

За последнее десятилетие я наблюдал, как более сотни компаний предпринимали попытки усилить свои конкурентные позиции. Среди них были как крупные организации (Ford), так и небольшие фирмы (Landmark Communications); компании как из США (General Motors), так и из других стран (British Airways). Некоторые из них в этот период переживали серьезный кризис (Eastern Airlines), другие получали значительную прибыль (Bristol‑Myers Squibb). Организации осуществляли различные виды реформ: внедряли программы всеобщего управления качеством, проводили реинжиниринг, реструктуризацию, оптимизировали размер бизнеса, совершенствовали корпоративную культуру или полностью перестраивали бизнес. Однако в большинстве случаев основная цель преобразований была сходной – кардинально изменить способ ведения бизнеса, чтобы обеспечить организации более прочные позиции в новых, сложных рыночных условиях.

Случалось, что попытки организационных изменений приводили к грандиозному успеху, часто они оканчивались неудачей. Но, как правило, результаты были неоднозначными (хотя и преобладала негативная тенденция). Опыт этих компаний может принести немалую пользу и многому научить фирмы, действующие в условиях современного рынка.

Основной урок, который можно извлечь из наиболее ярких примеров успеха, заключается в том, что процесс преобразований проходит в несколько этапов, поэтому он весьма продолжителен. Попытка пропустить один из этих этапов создает иллюзию быстрых изменений, но никогда не приводит к желаемому результату. Второй, столь же универсальный, урок – в том, что принципиальные ошибки, допущенные на одном из этапов, могут негативно сказаться на общем ходе реформ, обесценив результаты прежних усилий. Вероятно, это объясняется тем, что у нас сравнительно мало опыта в деле обновления компаний, и даже самые успешные руководители обычно совершают как минимум одну серьезную ошибку.

Идея на практике

Чтобы у процесса преобразования были максимальные шансы на успех, совершайте верные действия на каждом этапе – и избегайте стандартных ловушек.

Преобразования обычно начинаются (причем успешно), когда во главе организации встает новый руководитель, обладающий значительными лидерскими способностями и понимающий необходимость серьезной перестройки. Если обновления должны затронуть весь корпоративный организм, то таким руководителем должен стать генеральный директор. Если реорганизацию требуется провести в рамках одного отдела, лидерские качества должен продемонстрировать начальник этого подразделения. Если эти люди не имеют новаторских идей, не являются выдающимися лидерами и поборниками изменений, то успешно завершить первый этап преобразований будет очень трудно.

На первом этапе преобразований неудовлетворительные финансовые результаты имеют неоднозначные последствия. С одной стороны, денежные проблемы предприятия заставляют людей мобилизоваться, с другой – сужается пространство для маневра. Если коммерческие показатели на высоте, то в этом случае труднее убедить людей в необходимости перемен, но у вас больше возможностей для достижения нового видения.

Независимо от того, в каком финансовом состоянии компания вступает на путь перемен, обычно находится человек или группа людей, которые открыто говорят о потенциально опасных моментах: обострении конкурентной борьбы, сокращении прибыли, сужении доли рынка, финансовой стагнации, отсутствии роста выручки и других показателях, свидетельствующих об ослаблении конкурентных позиций. Если глава организации сам не стремится к преобразованиям, то сигналы тревоги от сотрудников компании могут вызвать негативную реакцию. Охотнее высшее руководство прислушается к критике посторонних людей, таких как аналитики финансового рынка, клиенты фирмы и внешние консультанты. Важно, по словам бывшего генерального директора одной крупной европейской компании, «убедить сотрудников, что ничего не менять – еще опаснее, чем рисковать, осуществляя изменения».

Мне известны несколько случаев весьма успешных организационных преобразований, когда группа активистов искусственно создала кризис. Один генеральный директор умышленно спровоцировал крупнейший финансовый провал за всю историю своей компании, в результате чего на бирже возникла паника. Некий руководитель подразделения заказал консалтинговой фирме исследование удовлетворенности потребителей (чего раньше никогда не делалось), прекрасно зная, что результаты будут, мягко говоря, разочаровывающими. Затем он сделал заключение экспертов достоянием общественности. На первый взгляд такие действия очень рискованны. Однако излишняя осмотрительность тоже может повредить: когда в компании царит самоуспокоенность, целей перестройки достичь невозможно, и будущее организации ставится под угрозу.

Когда же необходимость перемен становится очевидной? Мой опыт показывает, что это происходит, когда около 75 % менеджеров компании искренне убеждены в неприемлемости старых методов ведения бизнеса. Если таких людей меньше, то впоследствии преобразования могут натолкнуться на серьезные трудности.

Ошибка № 2: не создана

Блокирующие нововведения

Когда преобразования проходят успешно, в процесс постепенно включается все больше людей. Начальство заинтересовывает сотрудников новыми подходами, разработкой новых идей и воспитанием в себе лидеров. Единственное ограничение, которое накладывается на творчество работников, – это соответствие действий принципиальным положениям общей концепции развития. Причем чем больше людей участвует в преобразованиях, тем лучше результат.

В известной степени команда реформаторов вдохновляет всех остальных работников – просто с помощью успешной пропаганды нового курса. Но одной пропаганды всегда мало. Для обновления организации требуется еще и устранение препятствий. Очень часто случается так, что работник понимает новое видение и стремится к его воплощению в жизнь. Но на пути к этой цели вдруг возникает серьезное препятствие. Иногда эта помеха существует лишь в воображении сотрудника, и тогда нужно убедить его в том, что никаких внешних преград нет. Однако в большинстве случаев барьеры вполне реальны.

Иногда в качестве препятствия выступает организационная структура: слишком узкая специализация работы может в значительной мере подорвать усилия по повышению производительности или даже помешать думать о потребителе. Иногда существующие системы оплаты труда или оценки результатов деятельности вынуждают сотрудников делать выбор между новым видением и личными интересами. Самым серьезным препятствием, пожалуй, следует считать боссов, которые отказываются меняться сами и предъявляют к подчиненным требования, несовместимые с целями реформ.

Однажды я наблюдал, как проходил процесс преобразований в одной компании. Изменения осуществлялись открыто, на глазах у общественности, и вплоть до четвертого этапа достижения были налицо. Но затем все реформаторские попытки прекратились, поскольку главе крупнейшего подразделения компании позволили развалить большинство новых инициатив. На словах он уверял всех в приверженности делу преобразований, но на деле этот руководитель и своего поведения не корректировал, и менеджеров, бывших у него в подчинении, не призывал меняться. Он не поощрял выдвижение незаурядных идей, столь необходимых для претворения нового видения в жизнь. Он оставил неизменной систему управления персоналом, даже когда стало очевидно, что она не соответствует новым принципам. Думаю, у этого руководителя были смешанные мотивы. В какой‑то степени он, видимо, просто не верил в то, что компании необходима коренная перестройка. Он видел в нововведениях угрозу своему положению; опасался, что не сумеет одновременно осуществить изменения и обеспечить ожидаемую операционную прибыль. И хотя другие руководители полностью одобряли намеченные преобразования, они практически ничего не сделали, чтобы нейтрализовать этого единственного человека, блокирующего их. Их мотивы тоже были неоднозначными. Во‑первых, менеджмент компании никогда прежде не сталкивался с подобными проблемами. Во‑вторых, некоторые просто боялись этого человека. А генеральный директор беспокоился о том, как бы не потерять талантливого руководителя. В итоге все обернулось полным провалом. Менеджеры низшего звена сделали вывод, что высшее руководство обманывало их, уверяя в своей приверженности новым идеалам; в коллективе росли циничные настроения, и реформаторские начинания потерпели крах.

В первой половине процесса преобразований ни у одной организации не хватит ни сил, ни времени, чтобы избавиться от всех препятствий. Однако самые крупные помехи все же следует преодолевать и устранять. Если в качестве такого препятствия выступает человек, нужно обязательно отнестись к нему по справедливости и так, как велит вам новый образ компании. Главное – нельзя бездействовать. Активность необходима для того, чтобы зажечь энтузиазм в других, а также поддержать в коллективе доверительное отношение к программе преобразований в целом.

Ошибка № 6: нет систематического планирования и обеспечения ближайших результатов

Серьезные преобразования требуют достаточно длительного времени, и если компания не ставит перед собой краткосрочных целей и, соответственно, не имеет возможности продемонстрировать быстрые успехи, то есть опасность потерять импульс. Большинство людей не согласятся на «длительное путешествие», если в пределах года или двух не увидят убедительных доказательств того, что их усилия приводят к ожидаемым результатам. Если не будет быстрых успехов, то многие люди потеряют интерес к преобразованиям или даже сознательно встанут в ряды тех, кто сопротивляется им.

Если посмотреть на удачные примеры организационных изменений, можно заметить, что через год или два после начала реформ в этих компаниях повышаются некоторые показатели качества или прекращается падение чистой прибыли. На рынок выводится ряд новых товаров, которые имеют успех. Наблюдается увеличение доли рынка. Необычайно растет производительность, или повышается рейтинг потребительской удовлетворенности. В общем, достижения налицо. Результат – это не голословное утверждение, которое может быть запросто опровергнуто противниками перемен.

Реальное достижение быстрых результатов – далеко не то же самое, что пассивная надежда на них. В первом случае менеджеры занимают активную позицию, во втором – выжидательную. Рассматривая примеры удачных преобразований, мы видим, что менеджеры энергично ищут способы заметно повысить производительность, устанавливают краткосрочные цели в рамках годового планирования, достигают этих целей и вознаграждают сотрудников, которые внесли свой вклад в этот успех, через официальное признание их достижений, повышение по службе и просто премии. Например, команде реформаторов одной американской производственной компании удалось за полтора года преобразований вывести на рынок весьма заметный и успешный новый продукт. С начала нововведений прошло полгода, прежде чем они остановили свой выбор именно на этом продукте. Объяснялся их выбор тем, что товар удовлетворял множеству критериев: его можно было разработать и вывести на рынок за относительно короткий срок; эту работу могла выполнять небольшая группа людей, преданных новым корпоративным идеалам; продукт имел потенциал роста; команда по его разработке могла действовать вне рамок стандартной управленческой структуры, при этом не сталкиваясь с особыми практическими трудностями. Места случайностям оставалось немного; реформаторов ждал успех, который существенно укрепил в сотрудниках веру в организационную перестройку.

Менеджеры часто выражают недовольство тем, что от них требуют быстрых побед, но из своего опыта могу заключить, что такое давление часто является ценным элементом процесса преобразований. Когда люди понимают, что коренная перестройка займет много времени, они могут утратить чувство безотлагательности действий. Стремление к достижению быстрых результатов позволяет поддерживать понимание необходимости перемен на должном уровне и будит в людях аналитическое мышление, помогающее уточнять и пересматривать видение.

Идея вкратце

В тот момент, когда компания балансирует на краю пропасти, руководители, настроенные на кардинальные перемены, пересматривают стратегии, занимаются перестановкой кадров и поиском слабых мест. Затем, когда все необходимые шаги сделаны, они ждут результатов. Увы, ожидания напрасны: чуда не происходит. Как же достичь по‑настоящему эффективных изменений? Проведите предварительную кампанию, состоящую из четырех этапов.

1. Подготовьте корпоративную среду за несколько месяцев до внедрения самих изменений. Убедите коллег, что выжить компания сможет, только основательно изменившись.

2. Изложите свой план, в деталях поясните его цели и ожидаемые результаты.

3. После презентации плана обязательно посочувствуйте коллегам по поводу тяжести перемен и обратите их внимание на предстоящую сложную и необходимую работу.

4. Когда изменения начнут набирать обороты и появится результат, не ослабляйте контроля, стимулируйте необходимые перемены в привычном поведении сотрудников.

Применив эту четырехшаговую стратегию, управляющий директор медицинского центра Beth Israel Deaconess в Бостоне смог спасти свою организацию от, казалось бы, неизбежной гибели. В 2001 году убыток компании составлял $58 млн, однако уже в 2004 году чистая прибыль достигла $37,4 млн. Доходы медицинского центра росли, а затраты снижались. В коллективе также произошел подъем духа, о чем можно судить по снижению текучести кадров с 15–16 % в 2002 году до 3 % в 2004 году.

Чтобы реализовать описанные выше задачи, требуется применить стратегию четырехэтапного воздействия. Перед тем как объявить о введении новой политики и дать инструкции, необходимо подготовить почву таким образом, чтобы информация воспринималась в положительном ключе. Далее, когда процесс преобразования уже будет идти полным ходом, позитивные настроения в коллективе необходимо поддерживать и контролировать, чтобы желание сотрудников двигаться к намеченным целям не ослабевало.

В этой статье мы детально разбираем подготовку сознания сотрудников к необходимым переменам и его изменение. Примером послужит ситуация в медицинском центре Beth Israel Deaconess в Бостоне. Пол Леви, ставший генеральным директором центра в 2002‑м, сумел спасти его, когда тот находился уже практически на краю гибели. Нам повезло – первые полгода мы наблюдали перемены из партера. Каждые две‑четыре недели Леви давал нам интервью, которые мы записывали на камеру, подготавливая таким образом материал для изучения этого кейса. Мы также получили доступ к рабочему календарю Леви, части его переписки, отчетам и международным меморандумам. Благодаря разнообразию и обилию данных мы могли наблюдать вживую, как разворачивается процесс преобразований в компании. Такой подход «в реальном времени» позволяет избежать искажений, характерных для анализа уже прошедших событий. Мы полагаем, что мастерство, проявленное Полом Леви при подготовке сотрудников к грядущим переменам, могло бы послужить хорошим примером для любого руководителя.

Подготовка

Пол Леви не был идеальным кандидатом на должность руководителя медицинского центра: не врач, никогда не управлял больницей, хотя прежде работал главой администрации Гарвардской медицинской школы. Одной из наиболее значимых в его карьере была должность главного архитектора очистных сооружений в Бостонской гавани – многомиллиардного проекта, которым Леви занимался несколькими годами ранее. (Полученный на этом проекте опыт позволил Леви выявить очень распространенную разрушительную тенденцию, которая приводит отличные команды к контрпродуктивному поведению и краху. Эту проблему Леви описал в своей статье «Эффект острова сумасшедших: плохое поведение хороших команд»[1].) Спустя шесть лет после проекта в Бостонской гавани он стал соискателем на должность «спасателя» гибнущего центра.

Леви понравился совету директоров, несмотря на отсутствие у него опыта в управлении медицинским учреждением. Проект по возведению очистных сооружений был очень непростым, его реализация потребовала серьезных политических и управленческих навыков. Все это время Леви проявлял стойкость и непоколебимость в жестких переговорах. Общественное сопротивление не сломило его, и ему удалось внушить доверие городским и федеральным органам. Леви не был новым человеком для совета директоров больницы – они знали его по работе в организационном комитете, сформированном председателем совета в 2001 году.

Сам Пол Леви считал предстоящую работу очень важной для общества. Бостонский медицинский центр появился в результате слияния в 1996 году двух больниц: Beth Israel и Deaconess. Оба заведения могли похвастаться незаурядной репутацией, выдающимися успехами нескольких отделений, а также персоналом, любящим свое дело. После слияния начались проблемы. Все сосредоточились на медицине, забыв о необходимости внутренней интеграции. Затраты не удавалось снизить, планы не выполнялись, не произошло своевременной адаптации к изменениям на рынке медицинских услуг. Все это в итоге привело к сложной ситуации.

К тому моменту, когда кандидатура Леви была утверждена советом директоров, дела в больнице стали совсем плохи. Ежегодно она теряла по $50 млн. Отношения между медицинским и административным персоналом были очень натянутые, то же самое происходило и в отношениях администрации с советом директоров. Среди сотрудников царили упаднические настроения, да иначе и быть не могло – когда‑то знаменитый центр терял свой статус на глазах, а руководители были не в состоянии что‑то изменить. Консалтинговая компания Hunter Group, специализирующаяся в области здравоохранения, провела исследование центра и составила отчет, констатирующий его ужасающее состояние и предлагающий меры для исправления ситуации. Однако ничего не менялось. Генеральный прокурор штата, занимающийся среди прочего надзором за благотворительными организациями, начал давить на совет директоров, склоняя его продать больницу коммерческой компании.

Как любому исполнительному директору, призванному исправить сложную ситуацию, Леви в первую очередь необходимо было получить у совета директоров одобрение на решительные меры. Он хорошо понимал, что самые трудные переговоры надо вести до вступления в должность, пока он находится в более сильной позиции. Поэтому Леви сразу выдвинул основные требования. Так, он заявил, что, если его кандидатуру одобрят, совет не должен вмешиваться в повседневные решения руководства больницы. На второй и третьей встрече с комитетом по поиску исполнительного директора Леви изложил свои планы и намерения и настоял на том, чтобы решение о его найме совет принял быстро, до того как консалтинговая компания опубликует отчет. Леви также сообщил комитету, что будет настаивать на формировании менее многочисленной и более эффективной административной команды. Хотя условия Леви были довольно необычными, совет директоров поверил в его потенциал и принял их. Первый рабочий день Пола Леви пришелся на 7 января 2002 года.

Идея на практике

Следующие шаги помогут вам убедить коллег принять и поддержать необходимые изменения.

Подготовьте почву

Напишите письмо с четким обозначением причин, которые делают перемены неизбежными.

Пример: В первый день своей работы Леви объявил о том, что медицинский центр, вполне вероятно, может быть продан коммерческой организации. В письме упоминались и достижения больницы, однако упор был сделан на то, что угроза продажи весьма реальна.

В этом же письме Леви перечислил те меры, которые собирался предпринять, включая сокращения. Он продемонстрировал открытый стиль управления (включавший общение с сотрудниками в коридорах, совместные обеды и т. п.).

Кроме того, Леви разместил в корпоративной сети отчеты сторонней организации о состоянии дел центра. Таким образом, сотрудники были в курсе текущей ситуации.

Обозначьте ваш план

Представьте ваш план изменений так, чтобы коллеги могли составить правильное представление о ваших идеях.

Пример: Помимо плана на несколько сотен страниц, Леви написал письмо, в котором изложил миссию медицинского центра, его основные показатели, а также четкую установку на то, что для организации важно остаться обучающим медицинским центром. Также в этом письме план изменений раскрывался на более детальном уровне и выделялись самые тяжелые меры, которые было необходимо принять в соответствии с результатами анализа дел сторонней организацией.

Леви также пояснил ущербность предыдущих попыток что‑либо изменить тем, что планы спускались сверху. Новый начальник практиковал совещательный подход, и, таким образом, сотрудники оказались вовлечены в планирование.

Управляйте настроением

Поддерживайте позитивные настроения в команде, чтобы ваши подчиненные не чувствовали себя оставленными и были сосредоточены на выполнении плана.

Пример: Леви признавал, что сокращения очень неприятны, но предлагал думать и о том, какой пример для региона может подать этот уникальный обучающий медицинский центр. Он также держал сотрудников в курсе всех достигнутых успехов, периодически напоминая, что необходимо контролировать затраты. По мере того как финансовое положение медицинского центра выправлялось, Леви увеличивал вознаграждение персонала.

Управление пониманием

Когда почва для изменений подготовлена, руководитель должен помочь сотрудникам осознать, что и как им предлагается поменять. Проблема состоит в том, что сложные планы могут быть поняты по‑разному и далеко не все интерпретации приведут к хорошим результатам. Учитывая это, эффективный руководитель постарается направить понимание коллег в нужное ему русло. Так он значительно упростит восприятие своих идей. Управление пониманием может быть реализовано самым разным образом, например в виде презентации для всех сотрудников, которая подготовит их к неожиданностям. Ту же роль может выполнить интервью.

Именно с этой целью Леви снабдил многостраничный план сопроводительным письмом. В нем содержались детальные разъяснения целей и задач плана, а также эффекта, ожидаемого после его реализации.

Первая часть письма имела целью смягчить критическое отношение коллег и успокоить докторов и медсестер. Ее тон был позитивен, акцент ставился на ценности медицинского центра, а также упоминалась его теплая, дружественная атмосфера. Леви особенно подчеркнул значение больницы как учебной площадки и тем самым продемонстрировал коллегам, что разделяет их ценности в отношении центра. Вторая часть раскрывала детали плана изменений и рассказывала сотрудникам, чего им следует ожидать. Здесь же упоминались крутые меры, которые были необходимы для спасения медицинского центра и которые по большей части основывались на рекомендациях консалтинговой компании Hunter, уже знакомых сотрудникам. По сути, послание гласило: «Вы уже видели отчет Hunter и приняли его – тут нет никаких сюрпризов».

Третья часть письма рассказывала о предстоящих трудностях. Ее основной целью было предотвратить возражения, выявив недостатки предыдущих планов. С точки зрения автора, главная их проблема состояла в том, что все решения спускались сверху, без учета мнения персонала. Леви даже углубился в детали этих планов: в них не учитывалась серьезная финансовая угроза, ставились нереализуемые цели по уровню дохода, не тестировались предлагаемые изменения. Особый акцент в этой части письма Леви делал на том, что новый план – коллективный, так как в нем учтены предложения персонала центра.

Управляя пониманием, Леви достиг двух целей: убедил сотрудников, что авторство плана принадлежит в том числе и им самим, а также создал платформу для будущей коммуникации. Он много раз повторял свои основные тезисы и на собраниях, и при общении с прессой.

Управление настроением

Серьезные изменения в организации, как правило, создают стрессовую ситуацию для сотрудников, особенно при реструктуризации и сокращениях. Связи разрываются, друзья переезжают, люди лишаются работы. В таких обстоятельствах важнейшим навыком для руководителя становится управление настроением. Необходимо следить за состоянием сотрудников, за приливами и отливами их энтузиазма и создавать благоприятный климат для происходящих изменений. Очень важно преподносить плохие и хорошие новости сбалансированно, так чтобы подчиненные чувствовали, что их жертвы не напрасны, а их усилия замечены и оценены. В то же время люди должны понимать, что сейчас не время и не место для самодовольства. Перед руководителем стоит сложная коммуникативная задача, так как необходимо находить правильный тон и время для сообщений, балансируя между реалистичным и оптимистичным взглядом на вещи.

Вредная рутина

Головы, сердца и руки

Очевидно, в основе успешной деятельности Пола Леви в медицинском центре Beth Israel Deaconess лежит хорошее понимание того, что в первую очередь необходимо подготовить почву для планируемых перемен. В доброжелательно настроенной к нововведениям среде сотрудники не только понимают их необходимость, но и сами готовы приложить максимум усилий для их реализации.

Люди, работающие в настроенной на перемены среде, на сознательном уровне готовы отказаться от соревновательных, деструктивных взглядов на природу проблем, стоящих перед организацией. Они разделяют общее представлении о причине неудач, понимают сложность финансового положения, видят трудности в оперативной и маркетинговой деятельности. Такие сотрудники готовы брать на себя ответственность за решение проблем. Открытое, объективное понимание ситуации очень важно для дальнейшего преодоления трудностей.

На эмоциональном уровне сотрудники в такой среде ассоциируют себя с компанией и ее ценностями, а потому готовы в нее вкладываться. Они видят в ней не только коммерческую организацию, стремящуюся к прибыли и доле на рынке, но и нечто, достойное сохранения. Не менее важна вера подчиненных в своего руководителя, в то, что он разделяет и будет отстаивать их ценности. Лидер пользуется значительной поддержкой со стороны людей, если те верят в его искреннюю привязанность к делу.

Персонал в таких условиях получает опыт в создании новых процессов. Сотрудники видят, чтó происходит, и понимают, чего от них ждут. В условиях, когда они сами принимают решения и пробуют новые способы работы, руководитель может легко развеять мифы и страхи, связанные с большими переменами.

Мы полагаем, что рассказанная нами история содержит в себе отличный урок для всех руководителей. Формирование доброжелательной среды, убеждение сотрудников – все это сильнейшие инструменты преобразования организации. Подготовка развивает понимание, которое, в свою очередь, порождает принятие, что способствует действию. Без подготовки окружающей среды и сотрудников самые лучшие планы изменений организации могут провалиться.

Впервые опубликовано в выпуске за февраль 2005 года.

Идея вкратце

Несложно зажечь в сотрудниках стремление к изменениям, когда компания и без того почти полыхает. Лу Герстнер знал это, когда в 1993 году возглавил IBM и спас пошатнувшегося гиганта, превратив его из производителя мейнфреймов в поставщика интегрированных решений.

Но как сохранить в людях желание меняться, когда дела идут хорошо ? Это вы знаете, что компания должна постоянно адаптироваться к рынку, чтобы сохранить свою конкурентоспособность. А ваши сотрудники могут заниматься самоуспокоением в отсутствие очевидной угрозы на горизонте.

Как сделать, чтобы сотрудники постоянно поддерживали изменения? Замените вертикальную модель управления системой управления, основанной на ценностях: вместо того чтобы заряжать людей страхом неудач, придайте им сил с помощью надежды и воодушевления. Вдохновляйте их следовать общей цели, основанной на ценностях, которые они сами помогли сформулировать. Спрашивайте, что им мешает поступать в соответствии с этими ценностями, – и внедряйте инициативы, несущие изменения и устраняющие препятствия.

Как обнаружили компании‑долгожители, подобные IBM, система управления, основанная на ценностях, позволяет сотрудникам проявлять быстроту, гибкость и инновации в ответ на нескончаемый поток стратегических задач.

К 2002 году, когда Палмизано занял должность генерального директора, для «голубого гиганта» настали трудные времена: в начале 1990‑х компания пережила один из самых серьезных спадов за всю свою историю. Затем под руководством Лу Герстнера IBM стала возвращать себе утраченные позиции, превратившись из крупнейшего производителя мейнфреймов в ведущего поставщика интегрированных программно‑аппаратных и сетевых решений. Палмизано счел, что «Основные установки» еще могут послужить компании – но теперь в качестве основы для формирования новой системы корпоративных ценностей. Новые принципы должны были зарядить сотрудников энергией и помочь им преодолеть последствия разрушительного кризиса. Задумав модернизацию, Палмизано первым делом решил выяснить, какими видят корпоративные ценности и устремления 300 руководителей высшего звена, затем обсудил их предложения в более широком кругу – он опросил 1000 сотрудников всех уровней, всех функциональных служб и всех территориальных подразделений компании. Это исследование позволило выработать предложения, которые затем были вынесены на широкое обсуждение в рамках ValuesJam.

Аналитики компании изучили все мнения и замечания (в общей сложности более миллиона слов), после чего небольшая группа во главе с Палмизано сформулировала новые корпоративные ценности. В ноябре 2003 года генеральный директор обнародовал их во время своего выступления, транслировавшегося по внутрикорпоративной сети. Вот эти ценности: «Нацеленность на успех каждого клиента», «Инновации на благо компании и всего мира» и «Доверие и личная ответственность всегда и во всем». Было ли это чем‑то из ряда вон выходящим? Нет, но идеи обрели официальный статус и стали для IBM руководством к действию.

Идея на практике

Чтобы создать свою систему управления, основанную на ценностях…

Преемственность и перемены

Новые ценности IBM – продолжение давних традиций компании. В 1914 году основатель International Business Machines Corporation Томас Уотсон‑старший сформулировал три принципа, известных под названием «Основные установки»:

• уважение к личности;

• наилучшее обслуживание потребителей;

• стремление к совершенству.

Хотя эти принципы обеспечивали успех IBM на протяжении большей части ХХ века, от них в конце концов осталось одно название. Это, по мнению Сэма Палмизано, привело к тому, что компания не смогла отреагировать на рыночные перемены в начале 1990‑х годов, и это едва не стало причиной банкротства.

В феврале 2003 года, меньше чем через год после вступления в должность, Палмизано на встрече с 300 топ‑менеджерами IBM предложил пересмотреть ценности, чтобы реинтегрировать расползающуюся компанию. В качестве возможной основы для выработки новых ценностей он предложил четыре понятия, три из которых были взяты из «Основных установок» Уотсона:

• уважение;

• потребитель;

• совершенство;

• инновация.

Был проведен «пробный маркетинг» этих идей с помощью опросов и фокус‑групп, в которых приняли участие более тысячи сотрудников IBM.

В результате появились три «предлагаемые ценности», которые обсуждались на проведенном в июле 2003 года ValuesJam:

• приверженность интересам потребителя;

• совершенство через инновации;

• цельность, вызывающая доверие.

Используя систему под названием jamalyzer, основанную на разработанной IBM программе e‑Classifier и способную обрабатывать постоянно меняющийся текст, аналитики компании изучили все, что написали участники ValuesJam, – текст объемом более миллиона слов. По итогам анализа были выявлены некоторые новые темы. Например, многие говорили, что конкуренция между отделами IBM наносит ущерб компании в целом. Высказывались предположения, что это вызвано нехваткой доверия. Фразу «цельность, вызывающая доверие» признали слишком расплывчатой. Некоторые понимали эту фразу так же, как «уважение к личности» – одну из прежних «Основных установок», которые сегодня многие считают устаревшими. Кроме того, понятие «доверие» воспринималось неоправданно узко – только как доверие менеджеров к сотрудникам, и таким образом за рамками понятия оставалось доверие сотрудников друг к другу и к контрагентам за пределами компании.

В конце концов группа менеджеров при поддержке Палмизано выработала набор новых корпоративных ценностей:

• нацеленность на успех каждого клиента;

• инновации на благо компании и всего мира;

• доверие и личная ответственность всегда и во всем.

Эти ценности и были опубликованы на корпоративном сайте IBM в ноябре 2003 года.

Сэм вступает в перепалку

Когда начался ValuesJam , генеральный директор IBM Сэм Палмизано находился в Китае, откуда он присоединился к обсуждению.

Вот некоторые его комментарии к темам, затронутым сотрудниками компании на этом онлайн‑форуме (в русском переводе имитируется стиль электронных посланий, опубликованных на форуме).

ДА, ценности имеют значение!!!!! (6 ответов)

Сэмюэл Палмизано 29 июля 2003 года 20:00 по Гринвичу

Интересная дискуссия о ценностях/принципах/убежденяих итд. высказывания циничные и саркастичные, но мне нравятся те вдумчивые и конструктивные комментарии, которые я прочитал. Лично я считаю, что «ценности» должны определять роль компании в целом – ее отношения с потребителями, обществом, культурой, итд, а также то, как люди работают вместе… Я думаю, этот джем‑сейшен увеличит амбиции IBM в 21‑м веке. Перед НАМИ уникальная возможность сделать так, чтобы IBM задавала тон для ВСЕХ компаний, не только связанных с технологией.

Делать то, что нужно потребителям… (21 ответ)

Сэмюэл Палмизано 29 июля 2003 года 20:07 по Гринвичу

Когда я начинал свою карьеру в Балтиморе, установленная нами система в одной медицинской компании сломалась. Клиент перешел на ручную работу, но сказал, что, если через несколько часов система не будет починена, он начнет терять пациентов. Мндж. этого подразделения обратился к одному из наших конкурентов и заказал другую систему. и тогда две команды АЙБИЭМОВЦЕВ начали работать бок о бок. одна – чинила систему, остальные устанавливали новую. мндж. не спрашивал у рук‑ва, что делать… это был важный урок, показавший, что компания готова помочь потребителю, когда он в этом срочно нуждается. кстати, сис‑му мы починили вовремя.

Цельность/доверие во ВСЕМ имеет значение!!!! (44 ответа)

Сэмюэл Палмизано 29 июля 2003 года 20:12 по Гринвичу

очень интересная дискуссия… но я замечаю, что не многие из вас говорят о цельности и доверии, когда речь заходит о ДРУГИХ партнерах, не менее важных для успеха IBM: потребителях, обществе, в котором мы живем, владельцах компаний итд. есть мысли почему это так? Может, мы слишком сосредоточились на себе?

Мир без IBM???? (35 ответов)

Сэмюэл Палмизано 29 июля 2003 года 20:20 по Гринвичу

Без IBM отрасль перестанет расти, потому что изобретения будут жить не больше ТРЕХ МИНУТ… без IBM не будет зрелых компаний. без IBM не будет действительно глобальной компании, которая дает экономический рост, уважает прогресс всех обществ… без IBM негде будет работать сотням тысяч человек, которым нужно нечто большее, чем работа, они хотят БЫТЬ ЗНАЧИМЫМИ для всего мира.

Предложение для Сэма (9 ответов)

Сэмюэл Палмизано 29 июля 2003 года 20:25 по Гринвичу

стив, ты прав насчет того, как/когда мы побеждаем… мы можем еще больше сократить бюрократию, если будем вести себя как зрелые лдюи и учитывать ВСЕ ИНТЕРЕСЫ IBM В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ… потребителей, сотрудников, акционеров, делать то, что необходимо для ДОЛГОСРОЧНЫХ интересов компании. мнджры должны играть важную роль, способствуя подобному поведению…я вас поддерживаю.

Что было после джем‑сейшена?

Мы получили на форуме кучу комментариев. Проанализировав их, мы поняли, что вынесенные на рассмотрение ценности необходимо изменить. Опираясь на этот анализ, а также на критику со стороны сотрудников, небольшая группа менеджеров разработала новые корпоративные ценности IBM.

Первая ценность – «нацеленность на успех каждого клиента». На первый взгляд это совсем простая вещь. Чтобы помочь клиенту решить проблему, которую он не может решить самостоятельно, достаточно просто объединить все возможности IBM – в исследовательских лабораториях, на местах, в операционных подразделениях. Но забота об «успехе клиента» не сводится к формуле «клиент всегда прав». Наш девиз предполагает поддержание долгосрочных отношений, – когда то, что происходит после заключения сделки, важнее того, что ей предшествовало.

Как дирижировали ValuesJam

Обсуждение проблем в корпоративной сети для IBM не новость. Однако проведенный в июле 2003 года трехдневный ValuesJam стал самой масштабной дискуссией такого рода, поскольку был посвящен принципам организации и будущему IBM.

Одно совершенно очевидно: дирижировать таким форумом (это своего рода аналог джем‑сейшена – импровизации джазовых музыкантов) невозможно. И еще: здесь, как и в музыкальной импровизации, прослеживается несколько тем.

Форум 1. Ценности компании

Есть ли у компании ценности? Если да, то какую роль они играют? У большинства нынешних компаний есть основополагающие установки. Но что станет с компанией, если она будет беспрекословно следовать своим убеждениям? Следует ли IBM принять набор ценностей, которые будут определять всю ее деятельность?

Форум 2. Первые наброски

Какие ценности нужны IBM? Оцените этот список: 1) приверженность интересам потребителя; 2) превосходство через инновацию; 3) цельность, вызывающая доверие. Как могут эти ценности изменить нашу работу или процесс принятия решений? Не упущен ли здесь какой‑нибудь важный аспект или нюанс?

Форум 3. Значение компании

Если бы наша компания исчезла сегодня, как изменился бы мир завтра? Зависит ли от нашей компании облик современного мира?

Форум 4. Золотой стандарт

В чем IBM особенно сильна? Когда вы больше всего гордились своей принадлежностью к IBM? Что это было за событие и в чем его уникальность? И что нам нужно сделать (или изменить), чтобы всегда быть золотым стандартом?

Вторая ценность – «инновации на благо компании и всего мира». Когда сотрудники говорили о значении IBM для современного мира, они имели в виду не только технологии и продукты, но и участие компании в решении проблем, актуальных для отдельного человека и всего общества: это, в частности, разработки для медицинских программ и борьбы с терроризмом. Именно такие инновации дают нам возможность привлекать крупных ученых. Конечно, найти интересную работу и большие деньги они могут и в другом месте, в той же Кремниевой долине. Но в IBM они занимаются тем, что действительно позволяет оказать воздействие на бизнес и общество. Мы существуем 90 лет, и почти все это время мы без устали экспериментируем, подвергаем сомнению устоявшиеся истины, испытываем новые модели, открываем новые горизонты – в технологии, бизнесе, кадровой политике. И эти инновации не менее важны для IBM, чем новые продукты.

Третья ценность – это «доверие и личная ответственность всегда и во всем». За этой фразой также многое стоит. Любопытно, что при обсуждении этой темы речь шла преимущественно об отношениях между работниками IBM. Но здесь имеются в виду также отношения с поставщиками, инвесторами, правительствами, общественными организациями.

В ноябре 2003 года мы обнародовали новые ценности, снабдив их комментариями и сообщениями, которые сотрудники оставили на форуме. В первые 10 дней этот документ прочитали более 200 000 человек. В корпоративную сеть хлынул поток писем, более тысячи электронных посланий было направлено лично мне. В этих сообщениях, иногда в весьма резкой форме, говорилось о случаях, когда деятельность IBM не соответствует, а то и противоречит выработанным ценностям. Но в них содержалось то, что должен приветствовать любой руководитель: эти послания показывали, что людям не безразлично будущее компании. И, как правило, комментарии были очень толковыми.

Вы как‑то анализировали эти сообщения?

Мы собрали их вместе. Затем я все распечатал – стопка получилась высотой около метра – и взял домой, чтобы прочитать в выходные. В понедельник, придя на заседание исполнительного комитета, я выложил бумаги на стол. «Ребята, вам надо прочитать эти комментарии – все до единого, – сказал я. – И если вы думаете, что мы хорошо понимаем, что тут у нас происходит, то вы ошибаетесь».

Среди сообщений попадались очень эмоциональные. Вот пример: «Я сижу и плачу. Это ценности компании, в которой я начинал работать, компании, в которую я верю. Мы и правда можем вернуть ей былое величие. Но для этого нужно столько всего сделать…»

Мы дали людям возможность высказаться и подарили им надежду на улучшение – теперь дело было за нами. И через несколько месяцев мы предложили ряд инициатив. Одну из них я назвал «$100 млн – на доверие». Мы постоянно слышали о ситуациях вроде той, в которой оказался наш коллега, нуждавшийся в помощи инженера из Остина: сотрудники не могли быстро реагировать на нужды клиента из‑за слишком жесткого финансового контроля. Деньги, как правило, выделялись, но слишком поздно. И тогда мы разрешили менеджерам тратить до $5000 в год (на развитие бизнеса, укрепление отношений с клиентами, на срочные нужды сотрудников), никак за это не отчитываясь. В течение нескольких месяцев мы тестировали эту инициативу в 700 отделениях, непосредственно работающих с клиентами, и, как выяснилось, они тратили эти деньги вполне разумно. Поняв, что пилотный проект оказался успешным, мы распространили программу на 22 000 менеджеров, непосредственно работающих с клиентами.

Умножьте $5000 на 22 000 – сумма получится немалая. «Такие деньги необходимо контролировать», – наверняка думали многие. Но только не я. Финансовый контроль, разумеется, нужен. И конечно, не каждый потраченный доллар из этого фонда принесет прибыль. Но я уверен, что, дав менеджерам возможность брать на себя разумные риски и принимать решения, мы не прогадаем. Ну и, помимо всего прочего, эта программа доказывает, что мы живем в согласии с нашими ценностями.

Установка на «доверие и личную ответственность всегда и во всем» привела к выдвижению еще одной инициативы: было решено изменить систему распределения опционов между топ‑менеджерами. Сначала мы попросили нескольких независимых экспертов изучить проблему и внести свои предложения. Они разработали замечательные, но очень запутанные алгоритмы, которые наверняка обеспечили бы отличный результат – при одном условии: сторонние эксперты должны были превратиться в постоянных консультантов. А нам нужна была несложная формула, учитывающая интересы и руководителей, и акционеров. И тогда мы приняли простое решение: топ‑менеджеры могут реализовать свои опционы, только если акционеры получат по меньшей мере 10 %‑ную отдачу от своих инвестиций. Таким образом, цена опциона на момент исполнения должна быть на 10 % выше, чем на момент выпуска. Это можно описать и так: рыночная стоимость IBM должна вырасти на $17 млрд, прежде чем руководители компании получат хотя бы цент прибыли. Судя по всему, мы первая крупная компания, решившаяся на столь радикальный шаг. И, совершая этот шаг, мы опять‑таки руководствовались нашими ценностями.

Приведу еще один пример. Постороннему это, возможно, не скажет ничего, но для нас то, что мы сделали, имело огромное значение: мы сумели изменить процедуру установления цен. Сотрудники не раз отмечали, насколько трудно представить клиенту хорошо выверенное и выгодное для него предложение, если в нем задействованы разные подразделения и разные продукты IBM. У каждого бренд‑подразделения была своя бухгалтерия, и цены на продукцию определялись в рамках каждого бренда. Помните ту трехмерную матрицу, состоящую из 100 000 ячеек? Предложения, затрагивающие несколько подразделений, проводились через бухгалтерский отдел как отдельные предложения по индивидуальным продуктам и услугам. Это было совершеннейшее безумие, потому что наше преимущество заключается как раз в том, что мы способны предоставить клиенту все: оборудование, программное обеспечение и консалтинг. Предлагая каждый из этих элементов по отдельности, мы не могли обойти наших конкурентов: EMC – в области систем хранения, Accenture – в области консалтинга. Это подрывало нашу стратегию интеграции, не говоря уж о нашей уникальной инновации, соединяющей бизнес и технологии.

Приведу в качестве иллюстрации забавный, но довольно печальный случай. У нас каждый руководитель высшего звена отвечает по меньшей мере за одного крупного клиента. Мы называем это «партнерская ответственность». Наш бывший финансовый директор Джон Джойс (сейчас он возглавляет консалтинговое подразделение IBM) хотел предложить своему клиенту комплексное решение, включавшее оборудование, программное обеспечение и консалтинговые услуги. Но ему – финансовому директору! – объяснили, что оценить этот проект как единое интегрированное решение совершенно невозможно.

Великолепное решение, но как оно связано с ценностями?

Мы уже давно обсуждаем вопросы ценообразования на самом высоком уровне. Но именно введение новых ценностей заставило нас вплотную заняться этой проблемой. В любой организации – будь то компания, университет или правительство – существуют устоявшиеся процедуры работы и методы решения задач. И вот как раз наши ценности и развернувшая вокруг них дискуссия позволили нам вырваться из привычной колеи. Оборот самого мелкого из наших подразделений составляет $15 млрд, крупного – $40 млрд. Получается, что старшие вице‑президенты компании руководят структурами такого масштаба, которые могли бы войти в список Fortune 500, и им не очень нужны ежедневные советы генерального директора или каких‑то комитетов. Но если от менеджеров, работающих с клиентами, то и дело слышишь жалобы вроде следующей: «Мы твердим, что для нас “успех клиента” превыше всего, и мы хотим, чтобы наш бизнес развивался. Но эта система мешает и тому и другому», их уже просто так не проигнорируешь.

Итак, мы сказали тем, кто устанавливает цены: «Когда появляется предложение, касающееся нескольких отделов компании и нескольких продуктов, его надо оценивать, исходя из финансовых показателей всей компании, а не отдельного подразделения». Что и говорить, пришлось провести целую серию очень непростых переговоров с топ‑менеджерами. Многие сотрудники финансовых служб считали, что для перераспределения затрат и прибыли между подразделениями потребуется слишком много усилий. Но финансовый директор был на моей стороне: ведь он лично столкнулся с этой проблемой!

Таким образом, мы вновь вернулись к противоречию между «мягкими» и «жесткими» сущностями – ценностями и финансовыми показателями. Но ведь прежде всего люди хотят добиться хороших финансовых показателей?

В коммерческом предприятии без таких противоречий не обойтись. Но я считаю, что ценности позволяют достичь равновесия между краткосрочными сделками и долгосрочными отношениями, между интересами акционеров, интересами сотрудников и интересами клиентов. Руководствуясь ценностями, мы принимаем решения не под давлением сиюминутных обстоятельств, а учитывая наши традиции, культуру и бренд.

Вот как мы устанавливаем вознаграждение директорам, ответственным за крупнейших клиентов. В качестве постоянной составляющей мы взяли половину текущей зарплаты директора, а вторую часть рассчитываем – но не на годичной основе, а по итогам трехлетнего периода. Таким образом, значительная часть вознаграждения человека зависит от финансовых результатов, полученных за прошедший год, и от успешности его деятельности на протяжении длительного времени.

Мы постарались соблюсти баланс, ориентироваться не только на краткосрочные финансовые показатели. Но действительно, возникают ситуации, когда люди вполне резонно могут заявить, что мы даем им противоречивые указания. Вопрос этот стоит обсуждать, и обсуждать его лучше всего не на высшем, а на самом нижнем уровне, потому что именно здесь принимаются конкретные решения. Ежедневно происходят тысячи транзакций, о которых мы, находящиеся наверху, и знать не должны. Но мы надеемся, что именно ценности способны сдерживать стремление к краткосрочной прибыльности. И в конечном итоге тот, кто следует ценностям, достигает успеха.

Новые ценности действуют в вашей компании всего около года. За это время они вызвали много споров и породили немало надежд. Каким вы видите их будущее?

Сейчас мы находимся в начале пути, и мы будем двигаться в этом направлении еще лет 10–15. Недавно я встречался с сотрудниками одного из азиатских подразделений IBM и выяснил, что треть собравшихся даже не слышала о наших ценностях. Так что впереди у нас еще много работы.

Не все наши руководители придают ценностям такое же значение, как я, хотя они никогда в этом не сознаются! Но топ‑менеджеры, пережившие тяжелый для IBM период, наверняка сделают все возможное, чтобы такое не повторилось. И они с готовностью принимают любую инициативу, которая работает на это.

Взгляните на материалы ValuesJam. Они ясно говорят о стремлении сотрудников создать отличную компанию. Зачем люди идут работать в IBM? Ведь на свете полно мест, где можно делать деньги. Я думаю, они выбирают IBM, потому что хотят работать в компании мирового масштаба. В компании, где поддерживают исследования, за которые присуждаются Нобелевские премии. В компании, которая меняет наши представления о бизнесе и, опираясь на свои принципы, занимает жесткую позицию в непростых ситуациях.

В 1950‑х годах Уотсон‑младший написал губернаторам южных штатов письмо: он заявил, что IBM не намерена подчиняться закону о «раздельных, но равных» правах для черных. Тогда в компании была разработана политика равных возможностей – за несколько лет до того, как это стало законом. Я убежден: компания, в которой действуют такие принципы, вызывает уважение в обществе. В отличие от современных молодых компаний, мы не обещаем людям мгновенного обогащения. Не можем, как в былые времена, обещать работу на всю жизнь. Но мы предлагаем то, во что можно верить и над чем можно работать. Если сотрудники будут привержены нашим ценностям и целям, я могу быть спокоен за наше будущее.

Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2004 года.

О ходе исследования

Представленная статья основана на данных комплексного исследования, которое я начала в 1986 году совместно с Морин Скалли, преподавателем менеджмента в Центре гендерного анализа организационной культуры при магистратуре бостонского Колледжа Симмонса. Мы наблюдали за поведением наших коллег‑преподавателей, которые по той или иной причине не одобряли корпоративную культуру, господствующую в организации. Сначала мы задались целью понять, как этим людям удается отстаивать свои принципы, в то время как окружение требует от них подчинения общим правилам, – и как они сохраняют верность своим ценностям, не подставляя при этом под удар собственную карьеру. Со временем наше исследование расширилось: мы стали опрашивать представителей самых разных профессий и сфер экономики: бизнесменов, врачей, медсестер, юристов, архитекторов, администраторов, инженеров – высокопоставленных должностных лиц и скромных служащих.

За эти годы в исследовании успело поучаствовать несколько десятков умеренных радикалов самого разного профиля. Для более подробного изучения из них было отобрано 236 человек (от специалистов среднего звена до генеральных директоров). Выборка была довольно разнообразной: в нее попали люди разной этнической и религиозной принадлежности, разного возраста и сексуальной ориентации, представляющие целый спектр ценностей и подходов к проведению реформ. Большинство из них были сотрудниками трех коммерческих организаций: финансового учреждения, перспективной компании, производящей комплектующие для компьютеров, и фирмы, специализирующейся на производстве и продаже потребительских товаров. На этом этапе исследования меня заинтересовали трудности, с которыми сталкиваются умеренные радикалы. Я решила определить, какие стратегии они используют для того, чтобы выжить, преуспеть и стимулировать изменения. В итоге удалось выявить четыре метода, описанные в настоящей статье.

За последние 15 лет я познакомилась с сотнями специалистов, значительную часть своей профессиональной жизни посвятивших поиску ответа на этот вопрос. Каждый мой герой чем‑то выделяется из среды своей организации: ценностями, расовой или половой принадлежностью, сексуальной ориентацией (см. врезку «О ходе исследования»). Все эти люди имеют несколько «нетрадиционный» взгляд на вещи. Они не согласны с некоторыми аспектами господствующей корпоративной культуры, однако искренне любят свою работу, хотят и дальше добиваться успеха в своем деле и эффективно использовать собственную неординарность в качестве стимула для конструктивных изменений в организации. Они убеждены, что неприкрытая агрессивная конфронтация – путь в никуда, но не позволяют себе оставаться безучастными. Пассивность не для них: без ненужного шума они методично демонстрируют несостоятельность доминирующих в компании принципов и мягко, но упорно добиваются изменений в корпоративной культуре. Таких вот реформаторов я и называю умеренными радикалами, потому что они стараются проводить значительные организационные преобразования плавно, действуя ненасильственными методами.

Идея вкратце

Как раскачать лодку организации, не потопив ее? Вы понимаете, что компании нужны перемены, но перед вами встает дилемма: если высказываться слишком активно, можно вызвать бурю негодования в свой адрес. Если молчать и сдерживать эмоции, негодование накопится внутри вас.

Что делать менеджеру? Становиться умеренным радикалом – неформальным лидером, который тихо ставит под сомнение господствующую точку зрения и провоцирует культурные преобразования. Умеренные радикалы не несут транспарантов и не трубят во все трубы. Их, на первый взгляд, безобидные перемены едва привлекают внимание. Но, как постоянно капающая вода, они постепенно точат камень.

Умеренные радикалы полны контрастов. Их убеждения тверды, а средства могут быть очень гибкими. Они стремятся к быстрым изменениям, но верят в терпение. Они часто работают в одиночку, но объединяют других. Они не доказывают свою точку зрения, они разговаривают. И, вместо того чтобы сражаться с могущественными врагами, они ищут могущественных друзей. Результат? Постепенные – но неуклонные – преобразования.

Стремясь воплотить свой замысел в жизнь, они становятся носителями особого типа лидерства: более личностного, нерезкого, непритязательного и более тонкого, чем традиционное, но ничуть не менее значимого. По сути дела, руководителям, которые стремятся к культурным или организационным преобразованиям в своей компании, допустим, хотят вывести предприятие на новый путь развития или помочь сотрудникам полностью реализовать себя, – я советую поискать среди своих подчиненных таких вот умеренных радикалов. (Правда, сделать это не так‑то просто, поскольку подобные люди себя не афишируют.) Умеренные радикалы не только искренне преданы своей компании, но еще и обладают талантом инициировать изменения снизу: все это делает их неоценимыми помощниками руководителей, желающих понять глубинные причины трудового конфликта, узнать альтернативные точки зрения на развитие компании и скорректировать корпоративную политику с учетом меняющихся потребностей и обстоятельств. Более того, умеренные радикалы, если обеспечить им поддержку сверху и хотя бы минимальное пространство для свободного творчества, и сами могут стать первоклассными лидерами. (Более подробно роль высшего руководства в раскрытии лидерских талантов умеренных радикалов описана в разделе «Умеренные радикалы – лидеры, которые рядом с вами».)

Идея на практике

Умеренные радикалы используют следующие подходы.

Подрывное самовыражение

Демонстрируйте свои ценности через язык, одежду, интерьер офиса или поведение. Люди замечают и говорят об этом, часто набираясь храбрости и пробуя новое сами. Чем больше люди говорят, тем больше воздействие.

Пример: Испытывавший стресс менеджер Джон Зивак начал приходить на работу раньше, чтобы уходить в 18:00 и проводить время с семьей. Также он отказался от вечерних рабочих звонков. Когда напряжение спало, результаты его работы улучшились. Первоначально весьма скептически настроенные коллеги скоро приспособились, найдя более эффективные способы работы и достигнув баланса в собственной жизни.

Вербальное джиу‑джитсу

Перенаправьте негативные слова или действия в русло позитивных изменений.

Пример: Руководитель отдела продаж Брэд Уильямс заметил, что на совещаниях коллеги игнорировали Сью, нового директора по маркетингу. Когда один из них выразил ту же мысль, что и она, Уильямс сказал: «Я рад, что Джордж услышал сомнения Сью. Сью, верно ли Джордж понял вашу мысль?» После этого все стали обращать внимание на реплики Сью.

Ситуативный подход

Будьте готовы использовать неожиданные возможности для изменений в краткосрочном периоде и предпринимать превентивные действия для изменений в долгосрочном периоде.

Пример: Топ‑менеджер Джейн Адамс поступила на работу в компанию с жестким авторитарным стилем руководства. Чтобы постепенно внедрить отношения сотрудничества, она делилась полномочиями со своими подчиненными, поощряя и их делегировать свои полномочия, публично хвалила их и приглашала проводить публичные презентации. Ее подразделение приобрело репутацию одной из лучших площадок для подготовки кадров, приобретения опыта, ответственности и уверенности.

Подрывное самовыражение

Самый умеренный из рассматриваемых нами методов заключается в «тихом» противодействии ожиданиям окружающих. «Подрывное самовыражение» может использоваться как для проведения сознательной «акции протеста», так и просто для демонстрации ваших ценностей и убеждений. В любом случае это предполагает особенности речи, одежды, интерьера офиса или поведения, которые способны постепенно изменить непродуктивную атмосферу в организации. Заметив эти сигналы, люди начнут их обсуждать, а затем, набравшись смелости, возможно, и сами захотят попробовать нечто подобное. Чем больше сотрудников начнут обсуждать и копировать это необычное поведение, тем сильнее будет его влияние на корпоративную культуру.

Рассмотрим в качестве примера случай из опыта Джона Зивака – менеджера отдела маркетинга современной компании с высоким потенциалом роста, выпускающей комплектующие для компьютеров. Джон, успешно окончивший школу бизнеса и устроившийся на такую престижную работу, был полон решимости трудиться по 80 часов в неделю, чтобы быстро сделать карьеру. Через несколько лет он женился на женщине, у которой также был весьма напряженный график работы. Вскоре у него уже было двое детей, и Джон заметил, что ему приходится разрываться между профессиональными и домашними обязанностями: и на то и на другое ни сил, ни времени не хватало. Желая найти какой‑то баланс между работой и личной жизнью, Джон изменил режим работы: стал приходить в офис рано утром, чтобы уйти не позже шести вечера. В связи с этим он старался не назначать совещания на позднее время, а придя домой, с половины седьмого до девяти вечера не отвечал на звонки. В итоге его семейная жизнь стала более гармоничной, теперь Джон гораздо меньше уставал, благодаря чему повысилось и качество его работы.

Поначалу изменение Джоном рабочего распорядка вызвало у многих недоумение: ведь постоянно находиться на связи считалось негласной обязанностью каждого преданного компании работника. «Раз Джон не желает задерживаться на работе позже шести, – размышлял его начальник, – то можно ли утверждать, что он предан компании? С какой стати я должен назначать его на более высокую должность, когда кругом столько сотрудников, которые хотят и могут находиться на работе сколь угодно долго?» Даже самые скромные формы подрывного самовыражения могут стать мощным инструментом культурных преобразований. Тем не менее Джон неизменно демонстрировал отличные результаты, и босс не хотел его потерять. Со временем коллеги Джона привыкли к его графику работы. После пяти вечера никто не устраивал селекторных совещаний и не назначал заседаний с его участием. Постепенно и другие сотрудники начали перенимать «правило шести часов». Они стали реже звонить домой, особенно во время обеденного перерыва, делая это только в случае крайней необходимости. «Правило шести часов» не утверждалось официально, однако стало считаться в отделе нормой. Даже те коллеги Джона, которые продолжали работать допоздна, оценили эти изменения и с легкостью приспособились к ним. Большинство сотрудников отдела стали работать продуктивнее, поскольку скорректировали трудовой процесс с расчетом на более высокую эффективность: например, стремились придерживаться намеченного графика совещаний, старались не допускать задержек в работе. По словам начальника Джона, сотрудники были рады тому, что наконец нашли баланс между личной и профессиональной жизнью, причем производительность труда в отделе нисколько от этого не пострадала.

Умеренные радикалы понимают, что даже самые скромные формы подрывного самовыражения могут стать мощным инструментом культурных преобразований. Это наглядно демонстрирует пример доктора Фрэнсис Конли. К 1987 году доктор Конли зарекомендовала себя в качестве ведущего научного сотрудника и нейрохирурга Медицинского колледжа Стэнфордского университета и госпиталя Администрации по делам ветеранов в Пало‑Альто. Но, поскольку она была одной из немногих женщин‑нейрохирургов, ей приходилось изо дня в день доказывать свой профессионализм и отстаивать свои права в условиях дискриминации. Например, Фрэнсис вынуждена была сохранять невозмутимость, когда в операционную, где она демонстрировала группе ординаторов сложную операцию на головном мозге, входил ее коллега со словами: «Подвинься, детка». «Это не только подрывало мой авторитет, – вспоминает доктор Конли, – это было неэтично и даже опасно. И такие вещи случались постоянно».

Несмотря на гнев и досаду, доктор Конли не решалась открыто возмущаться. Она не хотела никаких скидок на свою принадлежность к слабому полу, однако не желала и забывать о том, что она женщина. Поэтому она использовала ряд способов, позволяющих осторожно, мягко заявить о своей позиции – в частности, с помощью одежды. Так, вместе с обычным хирургическим костюмом зеленого цвета она надевала белые кружевные носочки, недвусмысленно свидетельствующие о ее женственности. Вообще‑то решение носить кружевные носочки вряд ли можно назвать актом гражданского неповиновения в духе Ганди. Эта деталь туалета лишь говорила: «Я могу быть нейрохирургом и при этом оставаться женщиной». Однако в преимущественно мужском коллективе с его холодной атмосферой даже такой скромный жест казался весьма красноречивым. Вскоре весь медперсонал уже обсуждал этот и другие столь же невинные и одновременно многозначительные поступки доктора Конли. Медсестры и женщины‑ординаторы частенько комментировали ее поведение. «Конли не менее требовательна, чем мужчины, и не боится бросить им вызов, – говорили они с уважением. – Но при этом она еще и женщина и не стыдится этого».

Посмотрим теперь, как другая женщина, Эллен Томас, отстаивала свои принципы с помощью прически. Эллен – молодая афроамериканка – работала консультантом в фирме, специализирующейся на техническом обслуживании. Ей приходилось постоянно лавировать между организационными требованиями, без которых нельзя вписаться в коллектив, и желанием оспорить корпоративные нормы, из‑за которых она не могла оставаться самой собой. Поэтому, едва придя в эту компанию, Эллен взяла за правило аккуратно заплетать волосы в африканские косички и так ходить на работу. Эта прическа значила для Эллен нечто большее, чем просто стильное дополнение к костюму. Она воспринимала ее как символ своей расовой принадлежности.

Как‑то раз перед началом встречи с важным клиентом коллега, занимающая более высокую должность, посоветовала Эллен сменить прическу, «чтобы выглядеть более профессионально». Эллен это задело, но она ничего не ответила. Она просто поступила по‑своему. Когда встреча окончилась и контракт был подписан, Эллен отвела коллегу в сторону. «Я хочу объяснить вам, почему я причесываю волосы так, а не иначе, – спокойно начала она. – Дело в том, что я чернокожая, и так уж получилось, что мне нравится африканский стиль. Как вы только что видели, – улыбнулась она, – прическа никак не отражается на моей способности выполнять работу».

Так что же, неужели все эти формы самовыражения – уход с работы в шесть часов вечера, кружевные носочки и африканские косички – вызывают немедленные изменения в корпоративной культуре? Разумеется, нет. Они недостаточно радикальны для этого. Но и они имеют большое значение – по двум причинам. Во‑первых, их использование укрепляет умеренных радикалов в мысли, что их убеждения действительно важны, – это своеобразная форма самоутверждения. Во‑вторых, такие поступки способны хоть как‑то поколебать существующий порядок вещей, поскольку представляют собой альтернативный образ действий. Не так важно, какой характер носят эти действия, – это могут быть робкие, малозаметные усилия или шумные, бросающиеся в глаза, привлекающие всеобщее внимание акции – главное, что в совокупности они способны реально изменить организационную культуру.

Вербальное джиу‑джитсу

Как и большинство боевых искусств, джиу‑джитсу предполагает умение перенаправить энергию противника и использовать ее для изменения соотношения сил. Сотрудники, владеющие вербальным джиу‑джитсу, способны обратить нежелательное, бестактное замечание или грубый поступок против самого допустившего их человека, представив их в виде благоприятных возможностей для реформирования компании.

Один из видов вербального джиу‑джитсу заключается в умелом использовании аргументации противника. Помню случай, который мне рассказывал Том Новак – топ‑менеджер сан‑францисского филиала одного крупного финансового учреждения, не скрывавший своей нетрадиционной сексуальной ориентации. Как‑то раз перед началом совещания в кабинете одного из руководителей компании, пока Том и его коллеги рассаживались по местам, разговор зашел о предстоящем гей‑параде, приуроченном к Дню защиты прав гомосексуалистов, и «голубом» образе жизни в целом. Джо, коллега Тома, громогласно заявил: «Я, конечно, могу понять, почему некоторые люди выбирают для себя такую жизнь. Но никак не могу взять в толк, зачем выставлять это напоказ».

Уязвленный, Том тем не менее хотел промолчать. Однако, если бы он проглотил это оскорбление, ему пришлось бы носить в себе разрушительные эмоции – возмущение и гнев. Конечно, Том мог бы открыто осудить предрассудки своего коллеги, но в этом случае он выглядел бы слабым и несдержанным человеком. Подумав, Том поступил довольно хитроумно, в несколько переиначенном виде использовав доводы своего оппонента. Он мягко произнес: «Да, Джо, я понимаю, что ты имеешь в виду. Одно лишь меня смущает: эта огромная фотография твоей жены у тебя на столе. Нет ничего плохого в традиционной ориентации, но мне кажется, что именно ты как раз и афишируешь свои сексуальные предпочтения». Смутившись, Джо с улыбкой ответил: «Сэр, я не ранен, я убит!»

Метод вербального джиу‑джитсу может использоваться менеджерами, которые не хотят, чтобы талантливые сотрудники и их ценные идеи оставались в тени, чтобы их равнодушно задвигали в угол. В этом плане показательна следующая история. Брэд Уильямс возглавлял отдел продаж компании, выпускающей высокотехнологичную продукцию. Однажды в ходе очередного совещания Брэд заметил, что Сью, новый директор по маркетингу, постоянно пытается что‑то сказать, но никто не обращает на нее внимания. Брэд стал ждать удачного момента, чтобы исправить ситуацию, и через какое‑то время Джордж, коллега Сью, выразил аналогичные сомнения по поводу вывода новой продукции на зарубежные рынки. Его замечание остановило дискуссию, и Брэд тут же вмешался. «Это действительно очень важно, – сказал он. – И я рад, что Джордж услышал сомнения Сью. Сью, верно ли Джордж понял вашу мысль?»

Такой простой ход позволил Брэду убить нескольких зайцев. Во‑первых, он показал, как была «похищена» идея Сью, которой не давали высказаться. Во‑вторых, повысив авторитет Сью, Брэд изменил расстановку сил в компании. В‑третьих, он преподал сослуживцам урок, показав, как нужно слушать других. Сью призналась, что после этого эпизода ее реплики на совещаниях уже не оставались незамеченными.

Ситуативный подход

Умеренные радикалы должны быть всегда готовы изобретательно использовать сложившуюся ситуацию. Их можно сравнить с джазовыми музыкантами, которые на основе заданной темы создают совершенно новую композицию. В приложении к работе менеджера это означает, что в краткосрочном периоде нужно уметь извлекать выгоду из удачного стечения обстоятельств, а в долгосрочном – предпринимать превентивные действия. Я приведу два примера: один является иллюстрацией к первому случаю, другой – ко второму.

Такие умеренные радикалы, как Крис Морган, понимают, что благоприятные возможности для преобразований зачастую появляются неожиданно: это счастливая случайность, все равно как если бы вы нашли 20 долларов на обочине. Крис работал инвестиционным управляющим в отделе аудита одной нью‑йоркской корпорации. Он взял за правило максимально сокращать непроизводительные расходы. Например, в целях экономии бумаги он печатал документы через один интервал уменьшенным шрифтом на обеих сторонах листа. Крис заметил, что сэндвичи в местном кафетерии продаются в пластиковых упаковках, которые сотрудники выкидывают сразу же, как только дожуют свою порцию. Тогда он отвел в сторону администратора кафе. «Мэри, – сказал Крис, широко улыбаясь, – эти сэндвичи с индейкой выглядят так аппетитно, что слюнки текут! Но вот что я подумал… а нельзя ли их упаковывать, только если об этом попросит клиент?» Пойдя на столь незначительное изменение, кафетерий, по словам Криса, смог существенно сэкономить на упаковке.

Крису удалось «раскачать лодку», предприняв следующие шаги. Во‑первых, он воспользовался благоприятной ситуацией, сосредоточив усилия на легкодостижимых преобразованиях, которые к тому же можно было провести вполне безболезненно. Во‑вторых, для решения проблемы он применил тонкий подход: не стал критиковать Мэри, а сделал ее своим сторонником (похвалил аппетитные сэндвичи, после чего осторожно внес свое предложение). В‑третьих, он объяснил преимущества предлагаемых преобразований, указав на то, какие выгоды они сулят кафетерию. Он начал обсуждение, в которое, благодаря Мэри, вскоре включился уже весь персонал кафетерия. Наконец, он побудил людей к действиям: благодаря его инициативе работники кафетерия выявили и устранили еще дюжину позиций, по которым наблюдалось расточительное расходование средств.

Расшевелите коллег, заставьте их обсуждать ваше поведение, заразите своим примером достаточное количество людей – и рано или поздно вы добьетесь реальных перемен. Этот тезис наглядно иллюстрирует опыт топ‑менеджера Джейн Адамс. В 1995 году Джейн была принята на должность начальника подразделения по разработке программного обеспечения молодой, чрезвычайно быстро развивающейся технологической компании, еще не осуществившей первичного размещения акций на рынке. В подчинении Джейн оказалось 100 человек, главным образом мужчин. Генеральный директор компании был сторонником авторитарных методов руководства и считал, что все менеджеры должны, как и он, демонстрировать жесткость по отношению к подчиненным. Джейн была новичком, и ей очень хотелось прижиться в компании, однако борьба за власть и командный стиль руководства ей претили. Им она предпочитала сотрудничество и была убеждена в необходимости делегирования полномочий. Джейн хотела изменить организационную культуру, однако знала, что спорить с генеральным директором бессмысленно. У нее в подчинении был целый отдел, и она решила действовать на доступном ей уровне, управляя своим коллективом так, как считала правильным. Джейн использовала любую возможность, чтобы разделить полномочия с подчиненными, и призвала их следовать ее примеру. Всякий раз, когда кто‑либо из сотрудников компании самостоятельно принимал решение, она хвалила его в присутствии непосредственного начальника. Джейн поощряла в своих подчиненных готовность к разумному риску и даже просила сообщать ей, если что‑то в ее поведении кажется им неприемлемым.

Когда Джейн попросили выступить перед руководством компании с презентацией программы, над которой работал ее отдел, она перепоручила это задание тем, кто непосредственно занимался данным проектом. Топ‑менеджеры вначале были удивлены, однако Джейн заверила их, что докладчики отлично справятся со своим заданием. В итоге ее подчиненные приобрели ценный опыт и завоевали уважение руководства, что вряд ли было бы возможно, работай они под началом другого менеджера.

Некоторые коллеги говорили Джейн, что ее подход к руководству выгодно отличается от господствующего в компании жесткого стиля управления. «Спасибо, я рада, что вы это заметили», – отвечала она с мягкой улыбкой. Прошел год, и, к радости Джейн, кое‑кто из ее непосредственных подчиненных и сам перешел на принципы сотрудничества и доверия в отношениях с нижестоящим персоналом. Вскоре сотрудники других подразделений, прослышав, как приятно работать под началом Джейн, начали просить руководство о переводе в ее отдел. Что особенно важно, подразделение Джейн стало считаться одной из лучших площадок подготовки кадров, а сама она – прекрасным учителем и наставником молодых талантливых специалистов. Нигде больше нельзя было приобрести такой опыт и уверенность в своих силах, научиться такому ответственному отношению к делу, как здесь.

Если возможность, представившаяся Крису Моргану, была счастливым случаем и вела лишь к краткосрочным переменам, то в случае Джейн Адамс можно говорить о долгосрочных возможностях: она разрабатывала свою «золотоносную жилу» последовательно и методично. Но в обоих случаях способность заметить благоприятную ситуацию и воспользоваться ею сыграла ключевую роль в проведении преобразований.

Идея вкратце

Как можно преодолеть препятствия, встающие перед организацией в тот момент, когда необходимы изменения? Речь идет о привычке к сложившемуся положению, ограниченности ресурсов, низкой мотивации сотрудников и сопротивлении власть имущих, отстаивающих собственные интересы.

Мы рекомендуем вам поучиться у комиссара полиции Билла Брэттона, которому удалось проделать это пять раз. Наиболее невероятное его достижение – превращение одного из самых опасных городов, Нью‑Йорка, в самый безопасный.

Брэттон использовал технику управления в переломный момент, для того чтобы безапелляционно заявить о необходимости перемен. Он сосредоточил нужные ресурсы на самых проблемных участках, мобилизовал ключевых сотрудников и заставил замолчать скептиков.

Конечно, далеко не все менеджеры обладают теми личными качествами, которые присущи Брэттону, но любой может попытаться добиться успеха, используя его формулу.

На протяжении нескольких лет получая материалы по профессиональным и личным каналам, а также используя общедоступную информацию о полиции, мы систематически сравнивали стратегические, управленческие и оперативные данные о том, как действовал Брэттон. Кроме того, мы взяли интервью у многих людей, сыгравших немаловажную роль в процессе изменений, а также у него самого. Мы опросили и других людей, в силу своей профессии или по иным причинам следивших за происходящим.

Мы пришли к выводу, что Брэттон использовал каждый раз один и тот же метод – управление в переломный момент. Термин «переломный момент» общеизвестен и берет начало в эпидемиологии. Суть его применительно к лидерству заключается в том, что как только количество людей, вовлеченных в решение проблемы, достигает критической массы, следом стремительно начинают присоединяться и остальные. И тогда фундаментальные изменения становятся неизбежны. Запустить этот механизм под силу только тем, кто сможет заявить о необходимости преобразований так, что ни у кого не останется и тени сомнения. Эти лидеры должны мобилизовать все ресурсы и сконцентрироваться на действительно важных вопросах, максимально использовать лояльность всех ключевых фигур и заставить замолчать скептиков. Каждый раз, осуществляя перевороты в организациях, Брэттон выполнял все эти условия.

Идея на практике

Четыре шага к переломному моменту

Решите проблему ресурсов

Вместо того чтобы умерить свои амбиции и обречь организацию на заурядное существование или запросить дополнительные ресурсы, которые могут быть нужнее в других местах, сосредоточьте то, чем вы располагаете, на направлениях, больше всего требующих изменений.

Пример: Так как наибольшее количество преступлений происходило в одних и тех же местах, Брэттон направил людей именно туда, а не расставил полицейских по одному на всех станциях, выходах и переходах.

3. Разберитесь с мотивацией

Чтобы стратегия воплотилась в реальность, сотрудники должны понимать, что нужно делать, и желать этого. Однако не пытайтесь изменить организацию полностью – такой путь обременителен и затратен. Вам необходимо замотивировать ключевых лидеров мнений, людей с многочисленными связями.

Такое воздействие подобно сбиванию центральной кегли в боулинге – сшиб ее, и за ней повалились все остальные. Как правило, в организации есть несколько ключевых фигур, связанных общими интересами, благодаря чему их легко выявить и мотивировать.

Пример: Брэттон вывел на сцену таких сотрудников – начальников участков – на совещаниях по стратегии борьбы с преступностью. Дважды в неделю на этих мероприятиях полицейское руководство активно интересовалось успехами на местах. И что же? Процесс спустился ниже: младшие чины приучились брать на себя ответственность и начали демонстрировать хорошие показатели.

Важно стремиться к достижимым целям. Брэттон убеждал коллег, что Нью‑Йорк должен становиться безопасным постепенно: улица за улицей, квартал за кварталом, район за районом.

4. Удалите политические препятствия

Даже когда организация подходит к переломному моменту, всегда найдется кто‑то, кто будет сопротивляться изменениям. Вы сможете нейтрализовать скептиков, если своевременно привлечете на свою сторону кого‑то из высшего руководства.

Пример: В Департаменте полиции Нью‑Йорка своей правой рукой Брэттон назначил Джона Тимони, ветерана с 20‑летним стажем. Тимони знал ключевых игроков в департаменте и их политические игры. Он своевременно вычислил потенциальных саботажников и противников перемен среди руководства и подсказал необходимые перестановки.

Нужно заставить замолчать оппозиционно настроенных сотрудников, предъявив им неоспоримые факты. Брэттон объяснил начальникам участков, что для осуществления регулярного мониторинга статистики преступлений понадобится всего 18 минут в день. Это всех устроило.

Многие менеджеры только мечтают о достижениях Брэттона. Даже Джеку Уэлчу понадобилось десять лет и десятки миллионов долларов, чтобы превратить General Electric в того гиганта, которым компания стала теперь. Далеко не у всех генеральных директоров есть ресурсы Уэлча. Как правило, даже при попытках реализовать не самые серьезные перемены руководители сталкиваются с таким количеством препятствий, что нередко опускают руки. И все же мы нашли пример того, как мечта стала реальностью. Одна черта, присущая манере Брэттона преодолевать препятствия, нас особенно впечатлила – это последовательность, с которой он действует. Таким образом, становится ясно, что его успех основан не только на его личных качествах, но и на наличии определенной методики, а это значит, что его можно повторить, овладев навыком управления в переломный момент.

Далее мы постараемся объяснить суть подхода, позволившего Брэттону преодолеть инерцию организации и достигнуть переломного момента. Сначала мы расскажем о том, как Брэттону удалось побороть сопротивление в умах коллег и помочь им осознать необходимость радикальных перемен. Затем мы перейдем к тому, как он справился с нехваткой ресурсов и даже смог выгодно использовать непростое положение. Третью часть статьи мы посвятили анализу того, что делал Брэттон, столкнувшись с недостатком мотивации, поразившим даже лучших сотрудников полиции. А в конце мы разберем, как Брэттон смог нейтрализовать противодействие в верхах (см. графическое изображение изложенных идей во врезке «Обзор управления в переломный момент»).

Брэттон в действии

Департамент полиции Нью‑Йорка не был первой организацией, в которой Брэттону удалось произвести переворот. В таблице приведены наиболее трудные ситуации, которые он смог изменить за 20 лет своей реформаторской работы.

Брэттон снова подтвердил значимость личного опыта, настояв на том, чтобы сотрудники общались с теми, кого защищают. И это дало удивительные результаты. В конце 1970‑х годов на территории 4‑го полицейского участка Бостона, где располагаются филармония, Материнская церковь христианской науки и другие культурные объекты, значительно вырос уровень преступности. Общественность была запугана, жители продавали квартиры и уезжали, дела шли все хуже и хуже. Однако в криминальной статистике Бостона это не отражалось. Все выглядело так, будто полиция работает великолепно: быстро реагирует на звонки в службу спасения 911, выслеживает серьезных преступников. Чтобы разрешить этот парадокс, Брэттон велел своим сотрудникам начать встречаться с местными жителями в школах и городских администрациях, где люди могли высказать сержантам и детективам свои страхи. Идея кажется достаточно очевидной, однако прежде никто в бостонской полиции до нее не додумался. Вполне вероятно, дело было в том, что руководство стремилось держать дистанцию между полицией и населением, чтобы избежать коррупции.

Замотивируйте сотрудников

Для достижения переломного момента очень важно убедить сотрудников в необходимости перемен. Не менее важно суметь обойтись теми средствами, которые есть в наличии. Однако, чтобы новая стратегия действительно была реализована, сотрудники должны не только знать, что делать, но и хотеть это делать. Многие руководители понимают, что подчиненных необходимо вдохновлять, но очень часто делают ошибку: пытаются мотивировать всю организацию. Этот процесс дорогостоящий и занимает слишком много времени, учитывая, что разнообразие мотивирующих интересов в крупной компании зачастую огромно.

Брэттон решил проблему, выделив ключевых влиятельных лиц. Это были люди как в организации, так и за ее пределами, обладающие огромным влиянием – благодаря связям, умению убеждать или возможности блокировать доступ к ресурсам. Брэттон считал таких людей чем‑то вроде центральной кегли в боулинге – стоит ее сбить, и остальные повалятся следом. Замотивировав ключевых влиятельных лиц, руководитель избегает необходимости мотивировать всех остальных сотрудников – в итоге они и так оказываются под нужным воздействием. В организациях, как правило, не так уж много ключевых влиятельных лиц, и все они связаны между собой какими‑то интересами. Поэтому выделить и подобрать к каждому ключ не так сложно.

Брэттон мотивировал таких людей, начав ярко освещать их действия. Возможно, самое значительное новшество, которое он реализовал в Департаменте полиции Нью‑Йорка, – это проводимые два раза в неделю совещания, посвященные стратегии борьбы с преступностью. На этих мероприятиях верхушка управления полиции тесно общается с 76 начальниками участков. Именно их Брэттон посчитал основными источниками влияния, так как каждый из них напрямую взаимодействует с 200–400 подчиненными. Присутствие на совещании обязательно для всех высших чинов, включая шефов с тремя звездами, заместителей комиссаров и районных начальников. Брэттон старался посещать эти встречи так часто, как мог.

На совещаниях, проходивших в большой аудитории в командном центре, начальника участка приглашали выступить на сцене перед высшим руководством. Тому, кому предстояло делать доклад, сообщали об этом всего за два дня до этого события, так что людям приходилось быть всегда наготове. Выступающему задавали вопросы как руководители, так и другие начальники участков. Ему предстояло объяснить все графики и схемы, построенные на основе данных «Компстата», а также отчитаться, где и как на его участке реагировала полиция. В случае если график активности полиции не совпадал со всплесками преступлений, начальник должен был разъяснить причину. Также он рассказывал о том, что предпринимают офицеры, чтобы решать проблемы участка, и почему ситуация улучшается или ухудшается. Такие встречи позволяли Брэттону и высшему руководству полиции внимательно следить за тем, как начальники мотивируют своих сотрудников, руководят ими и насколько хорошо они справляются с горячими точками на своих участках.

Эти совещания изменили устои нью‑йоркской полиции. Так как результаты работы стали демонстрироваться перед всеми, в организации начало развиваться искусство выступлений. Перед каждым совещанием всем раздавали листовки с фотографией выступающего и текстом, сообщающим, что он отвечает за результаты такого‑то участка. Полицейские уже не могли переложить свои недоработки на соседей, так как их начальники присутствовали в зале и не смолчали бы. В то же время те, кому удавалось достигнуть значительных успехов, получали признание в том числе и за помощь коллегам. Совещания также позволяли начальникам участков делиться опытом. До Брэттона они почти никогда не собирались вместе. Постепенно такой стиль взаимодействия сотрудников одного ранга распространился и среди более низких чинов – начальники устраивали аналогичные совещания для сотрудников своего участка. Постоянно находясь в центре всеобщего внимания, офицеры стремились максимально эффективно направлять действия своих подчиненных в соответствии с общей стратегией.

При реализации такого метода мотивации очень важно, чтобы сотрудники понимали, что все происходящее справедливо, и могли извлекать уроки как из плохих результатов, так и из хороших. Подобные методы приносят пользу всей организации. Брэттон привлек к ним всех ключевых влиятельных лиц и четко объяснил правила проведения презентаций. Он рассказал, почему стратегические совещания так важны для реализации намеченной политики. Всеми этими действиями Брэттон обеспечил честность и прозрачность процесса.

Также Брэттон внес в совещания элемент обучения, настояв на том, чтобы на них присутствовали высшие чины, и сам активно участвовал в обсуждениях. Начальники участков могли рассказывать о своих действиях, не думая, что хвастаются или, наоборот, позорятся. Успешных офицеров просили поделиться, как они добились таких результатов. В то же время слушатели – другие начальники участков – не испытывали неловкости от того, что их учат, так как это не они попросили коллег рассказать о своем опыте. Популярность Брэттона возросла еще больше, когда он подготовил шутливый видеоролик о том, как допрашивают начальников участков на совещаниях, тем самым дав понять коллегам, что отдает себе отчет, как много требует от них.

Брэттон использовал и другой мотивационный рычаг: постановку амбициозных целей. Это очень важная зона для управления переломным моментом. Если люди не верят, что цели достижимы, изменения, скорее всего, обречены на неудачу. Можно сказать, что цель Брэттона была практически нереальной. Кто поверил бы, что Нью‑Йорк станет самым безопасным городом в Америке? И кто стал бы тратить время на то, чтобы добиваться исполнения столь эфемерной мечты?

Чтобы убедить коллег, Брэттон разбил реформу на цепочку взаимосвязанных задач для офицеров разного уровня. Он так сформулировал свою цель: Нью‑Йорк должен стать безопасным – улица за улицей, квартал за кварталом, район за районом. Поданная таким образом, она выглядела уже более достижимой и измеримой. Перед простыми полицейскими на улицах стояла одна задача: сделать безопасными патрулируемые улицы, и все.

От начальников участков требовалось сделать безопасной вверенную им территорию. Аналогично были поставлены задачи перед полицейским начальством в районах. В итоге, независимо от должности, никто из офицеров не мог сказать, что перед ним стоит неподъемная задача. Таким образом, ответственность за перемены распространилась от Брэттона к каждому офицеру.

Идея вкратце

Руководить другими, вместе радуясь успехам и преодолевая трудности, – очень увлекательно, даже захватывающе. Однако у лидерства есть и оборотная сторона: вас неизбежно будут пытаться вывести из игры при попытках провести свою организацию через сложные преобразования.

Руководить переменами означает сталкивать людей лицом к лицу с болезненными вопросами и требовать от них отказаться от привычек и установок, которыми они дорожат. Результат? Некоторые люди пытаются убрать видимый источник преобразований – вас. Вас могут критиковать как личность, подрывать ваш авторитет или убеждать взглянуть на вещи их глазами, но цель при этом одна и та же: сбить вас с ног, облегчив свои трудности и сохранив привычный порядок.

Как противостоять попыткам остановить вас – и при этом продолжать проводить преобразования? Управляйте враждебной вам окружающей средой – вашей организацией и людьми в ней – и собственными уязвимыми местами.

Любая разрушительная тактика, независимо от того, применяется она сознательно или нет, – следствие того, что инициированные вами перемены нарушают равновесие в организации и людям это не нравится. Стараясь вас остановить, они борются за восстановление привычного порядка, сопротивляются неопределенности и защищают себя от трудностей, связанных с адаптивными изменениями. Они хотят вернуть себе спокойствие, а вы им мешаете.

Как же руководителю защитить себя? Этим вопросом мы задаемся вот уже больше 50 лет (на двоих!), занимаясь преподавательской и консультационной работой, особенно когда наблюдаем, как действующие из лучших побуждений высокопрофессиональные люди снова и снова остаются вне игры. Порой этот вопрос приобретал для нас личное звучание: взяв на себя лидерские функции, мы сами оказывались сбитыми с курса или выведенными из строя. Поэтому, основываясь на собственных наблюдениях и опыте, мы решили предложить несколько советов, которые, будем надеяться, смогут принести вам практическую пользу. Наши рекомендации адресованы руководителям высшего звена, но они пригодятся и тем, кто пытается руководить преобразованиями, занимая должности с незначительными формальными полномочиями или вовсе без них. Предлагаемое «руководство по выживанию» состоит из двух частей. В первой рассматривается внешняя среда и даются тактические советы по построению отношений лидера с организацией и другими сотрудниками. Ее задача – научить вас защищаться от тех, кто может помешать вам в достижении ваших целей. Вторая часть посвящена самим лидерам, их человеческим потребностям и уязвимым местам и содержит рекомендации, которые помогут в сложной ситуации не пасть духом.

Идея на практике

Сделайте конфликт полезным

Поддерживайте «температуру» достаточно высокой, чтобы мотивировать людей, но не поднимайте ее до предела, когда может прогреметь взрыв. «Повышайте градус», чтобы люди посмотрели в лицо скрытым конфликтам и другим сложным вопросам. Затем «понизьте градус», убрав лишнюю суматоху. Уменьшите темп преобразований. Пошутите, сделайте перерыв и нарисуйте картинку лучшего будущего.

Управление собой

Чтобы избежать саморазрушения во времена сложных преобразований…

Ограничивайте желание держать все под контролем и ощущать собственную значимость.

Порядок ради порядка не дает организации учиться решать спорные вопросы. А чрезмерное ощущение собственной значимости порождает нездоровую зависимость от вас.

Пример: Кен Ольсен, руководитель когда‑то могущественной корпорации Digital Equipment, поощрял такую зависимость, и его коллеги редко оспаривали принятые им решения. Когда он решил не выходить на рынок персональных компьютеров (будучи уверен, что спрос на ПК будет невелик), высшее руководство согласилось с ним – и это стало началом конца компании.

Найдите «тихую гавань»

• Найдите себе безопасное место (например, на кухне у друга) или занятие (ежедневную прогулку по окрестностям), где вы сможете восстанавливаться от психологического давления и настраивать свой моральный компас.

• Обзаведитесь советчиком (только не союзником из своей организации), который будет поддерживать вас – а не ваши инициативы.

• Воспринимайте атаки как реакции на вашу профессиональную роль, а не на личность. Вы сохраните спокойствие и продолжите вовлекать людей.

Враждебная среда

Управление серьезными преобразованиями требует радикальной перестройки сложной системы человеческих отношений, функций и обязанностей, сложившейся в организации. Каким бы неправильным ни казалось вам существующее положение вещей, оно является в той или иной степени устоявшимся. И когда статус‑кво нарушается, люди испытывают глубокое чувство утраты и разочарования. В какой‑то момент им может показаться, что их лишают законных прав или предают. Неудивительно, что они сопротивляются переменам и зачастую стараются «устранить» их инициатора. Мы предлагаем лидерам ряд приемов, позволяющих минимизировать воздействие подобных внешних угроз. Они сравнительно просты с теоретической точки зрения, однако для применения их на практике потребуется приложить определенные усилия.

Чья это проблема?

Важность и сложность разграничения адаптивных и технических изменений можно проиллюстрировать, проведя аналогию с автомобилем. Если он ломается, вы обращаетесь к механику. В большинстве случаев механик может его починить. Но, если неисправность вызвана манерой вождения кого‑то из членов вашей семьи, поломка, скорее всего, повторится. Если вы относитесь к проблеме исключительно как к технической – вновь и вновь сдаете свой автомобиль в ремонт, – то упускаете из виду ее истинную причину. Возможно, следует запретить вашей маме садиться за руль в нетрезвом состоянии, отобрать права у дедушки или попросить сына водить поосторожнее. Какой бы ни была главная причина поломки, механик не сможет ее устранить. Потребуется произвести перемены в вашей семье, а это не так просто. Люди будут сопротивляться и даже отрицать существование проблемы, поскольку даже те, кого адаптивные изменения не касаются напрямую, как правило, начинают испытывать дискомфорт при нарушении равновесия внутри группы или организации.

Сопротивление адаптивным изменениям, естественно, существует и в бизнесе. И многие компании совершают одну и ту же ошибку, относясь к адаптивным изменениям как к техническим. Например, руководители пытаются улучшить итоговые показатели за счет повсеместного сокращения затрат. При этом не учитывается не только необходимость продуманного выбора конкретных направлений, требующих улучшения работы, но также и тот факт, что реальная проблема компании, возможно, кроется в неэффективности ее стратегии в целом.

Отношение к адаптивным изменениям как к техническим позволяет руководителям делать то, в чем они преуспели за годы своей карьеры: решать проблемы других людей. В результате сотрудники сохраняют душевное спокойствие, пребывая в уверенности, что у главнокомандующего есть план, он сам наведет порядок и обеспечит стабильность. Руководителю не приходится инициировать сложные перемены, а сотрудникам – переносить связанные с этим тяготы. Большинство согласится, что отдельные трудности, возникающие при сокращении затрат, вряд ли могут сравниться с испытаниями, выпадающими на долю компании при ее всесторонней реорганизации.

Когда вы непосредственно вовлечены в процесс, когда на вас давят окружающие да и самому приходится время от времени давить на других, взглянуть на события «с балкона» бывает чрезвычайно сложно. Даже если вы умеете «подниматься» над ситуацией, многие факторы могут помешать вам сделать это. Например, даже отходя в сторону, нужно продолжать правильно оценивать то, что вы видите и слышите. А это легче сказать, чем сделать. Пытаясь избежать серьезных перемен, люди инстинктивно защищают свои привычки и образ мышления. Привлекая к реализации своих замыслов разных людей, необходимо постоянно помнить, что у каждого из них могут быть свои «тайные планы». Кроме того, нужно следить и за собственными действиями; вероятно, самая сложная задача – глядя на происходящее «с балкона», объективно оценивать самого себя.

К счастью, научиться быть одновременно и наблюдателем, и участником событий все же можно. Находясь на совещании, попытайтесь следить за происходящим, даже если сами являетесь непосредственным участником. Наблюдайте за отношением людей друг к другу и отмечайте различия: кто‑то выражает другим поддержку, кто‑то чинит препятствия, а кто‑то просто слушает. Учитесь понимать язык жестов. Высказав свою точку зрения, постарайтесь сохранять спокойствие и не поддаваться инстинктивному желанию в любой момент вскочить с места, чтобы выступить в защиту сказанного. Можно применить весьма нехитрый прием, позволяющий в прямом и переносном смысле удалиться на расстояние и стать наблюдателем: закончив говорить, просто отодвиньте свой стул на несколько сантиметров от стола.

Сделайте конфликт полезным

Необходимость управлять конфликтами – одна из важнейших задач, стоящих перед лидером, который инициировал реформы в организации. Конфликт может возникнуть из‑за сопротивления переменам или из‑за разных представлений о том, каким образом их следует проводить. Зачастую он бывает скорее скрытым, нежели явным. Большинство организаций резко отрицательно реагирует на конфликты, усматривая в них в первую очередь источник опасности, что, конечно, вполне обоснованно. Однако в то же время конфликт является необходимой частью процесса преобразований и при правильном отношении к нему может даже стать двигателем прогресса.

Лидер, стремящийся к переменам, должен умело управлять разногласиями, вызывающими накал страстей: уменьшать их разрушительную силу и направлять энергию в конструктивное русло. Добиться этого помогут два приема. Во‑первых, постарайтесь локализовать конфликт, ограничив его распространение областью, где страсти смогут кипеть в полную силу, но безопасно. Во‑вторых, постоянно следите за «температурой», не позволяя конфликту выйти из‑под контроля и поглотить вас.

Где именно будет «вариться» конфликт, когда разногласия смешиваются, теряя свою остроту, и постепенно переплавляются в единодушие, во многом зависит от обстоятельств. Это может быть конкретное место, например где‑нибудь за пределами компании, где приглашенный консультант, руководя дискуссией, поможет рабочей группе прийти к общему мнению. Кроме того, можно локализовать конфликт с помощью четкого набора правил и процедур, придающих меньшинству уверенность в том, что они в любом случае смогут высказаться и им не придется нарушать установленный регламент, чтобы привлечь к себе внимание. Наконец, общая культура и история организации помогают людям сплотиться в трудные времена. Не важно, какую форму вы выберете, главное, чтобы это место или средство позволяло обуздать деструктивные силы, вырвавшиеся на волю из‑за угрозы перемен.

Однако, подогревая конфликт, важно не превысить определенный предел, за которым неизбежно последует взрыв. Перед вами как лидером стоит сложная задача: поддерживать пыл своих сотрудников на продуктивном уровне. Успех ваших начинаний, равно как и ваш авторитет и даже выживание, зависят от того, сможете ли вы точно оценить «жаропрочность» своей организации и вовремя отрегулировать «температуру».

Сначала нужно прибавить жару, чтобы люди встрепенулись, обратили внимание на реальные угрозы и проблемы, стоящие перед ними, и направили свои силы на их устранение. В конце концов, без некоторой отрицательной встряски стимула к изменению не будет. Вы сможете поднять «температуру» с пользой, если направите внимание людей на сложные проблемы, заставите их взять на себя ответственность за решение этих проблем и сделаете конфликты, происходящие за закрытыми дверьми, достоянием гласности.

Однако в определенный момент температуру необходимо будет понизить, чтобы избежать сумятицы, которая негативно скажется на производительности труда. Для этого можно замедлить темп внедрения изменений или заняться урегулированием какого‑нибудь относительно простого технического аспекта проблемы, тем самым давая людям возможность немного успокоиться и подготовиться к решению более серьезных задач. Можно упорядочить процесс решения проблем: сформировать рабочие группы, поручить им конкретные задания, установить сроки их выполнения, разработать процедуры принятия решений и определить, кто кому подчиняется. Чтобы временно разрядить обстановку, можно пошутить, найти повод для перерыва или даже организовать вечеринку. Старайтесь развеять опасения людей, а еще лучше – обратитесь к их надеждам. Нарисовав перед ними картину лучшего будущего, вы можете стать олицетворением надежды, а не страха и снизите вероятность того, что в разгар конфликта вас будут использовать в качестве «громоотвода».

Цель этих тактических приемов – поддерживать пыл на уровне, достаточно высоком для того, чтобы мотивировать людей к действиям, но в то же время позволяющем избежать разрушительного взрыва. Мы называем такое состояние «продуктивной степенью напряжения». Стоит, однако, помнить, что в тот или иной момент большинство сотрудников инстинктивно захочет, чтобы вы понизили температуру. Их жалобы могут стать для вас индикатором того, что среда достигла нужного состояния, позволяющего эффективно справиться со сложной задачей.

Мы уже приводили классический пример разрешения тяжелой ситуации, связанной с фундаментальными переменами, – это действия Франклина Рузвельта в первые годы его президентства. Когда он вступил в должность в 1933 году, из‑за Великой депрессии в стране царил хаос, обстановка была напряжена, а люди – охвачены тревогой. Ситуацию усугубляли «народные вожди», разжигавшие классовые, этнические и расовые конфликты, которые буквально раздирали страну на части. Людей переполнял страх за свое будущее – они не знали, чего ждать от завтрашнего дня. Поэтому Рузвельт попытался прежде всего, насколько это было возможно, успокоить народ. Он предпринял решительный и авторитарный шаг: за первые же сто дней своего правления, которые стали поистине легендарными, провел через Конгресс немыслимое количество законопроектов. Тем самым он дал американцам надежду, чувство безопасности и уверенность в том, что их судьбы находятся в надежных руках. В своих «беседах у камина» он говорил о будущем с позитивным настроем, стараясь развеять страх и недовольство народа, чтобы люди приняли тяготы текущего кризиса и осознали их необходимость для будущего прогресса.

Однако Рузвельт понимал, что Белый дом не в состоянии самостоятельно решить проблемы, стоящие перед страной. Необходимо было мобилизовать силы всей нации, заставить людей думать, бороться, пробовать и в конечном итоге находить решения, которые не всегда будут даваться легко, однако позволят изменить страну и продвинуться вперед. Для этого возбуждение и напряжение нации нужно было поддерживать на определенном уровне. Поэтому Рузвельт провоцировал споры среди талантливых людей, привлеченных им для работы в правительстве. Поручая одно и то же задание двум разным сотрудникам и не определяя четко функции каждого из них, президент добивался того, что его подчиненные выдвигали новые, конкурирующие идеи. Рузвельту хватило и остроты ума, чтобы не пропустить момент, когда напряжение народа достигло критической точки, и душевных сил, чтобы воспользоваться накалом страстей и не позволить им угаснуть раньше времени.

Внутренние опасности

Мы рассмотрели несколько тактических приемов, которые позволят вам в качестве лидера взаимодействовать с окружающими людьми и, в частности, с теми, кто может помешать вашим планам. Эти приемы помогут вам воплотить в жизнь свою программу и, что не менее важно, сохранить положение, занимая которое вы сможете достичь желаемой цели. Однако, исходя из собственных наблюдений и личного негативного опыта, можем сказать, что для ваших противников в организации самый надежный способ сломить вас – сделать так, чтобы вы сами ускорили свою гибель.

В разгар бурной деятельности по претворению в жизнь дела, которым вы руководите, когда ваша кровь буквально переполнена адреналином, несложно убедить себя в том, что вы не подвержены обычным человеческим слабостям, способным обезоружить любого смертного. Вы начинаете действовать так, будто вы несокрушимы. Однако с лидерством связана грандиозная интеллектуальная, физическая и эмоциональная нагрузка. Помимо «посещения балкона», необходимо также регулярно заглядывать внутрь собственного Я, чтобы оценить, чего стоят вам подобные испытания. Если не делать этого, ваша кажущаяся несокрушимость может обернуться саморазрушением. Что, кстати, очень понравилось бы вашим недругам – и даже друзьям, не согласным с вашей программой, – поскольку в этом случае никому не придется чувствовать себя ответственным за ваше поражение.

Управляйте своими желаниями

Все мы к чему‑нибудь стремимся – это нормальное проявление человеческих потребностей. Однако иногда наши желания мешают нам действовать разумно или целенаправленно. Независимо от того, являются ли они унаследованными или приобретены благодаря воспитанию, эти желания могут быть столь сильными, что делают нас уязвимыми. В напряженной обстановке или стрессовой ситуации потребности могут обостряться, а желания – становиться сильнее обычной способности владеть собой. Существует два наиболее распространенных и опасных желания: держать все под контролем и ощущать собственную значимость.

Каждый хочет в той или иной степени самостоятельно распоряжаться своей жизнью. Однако у некоторых людей стремление контролировать происходящее непомерно велико. Такое бывает, если человек воспитывался в семье, где все было очень строго либо, напротив, хаотично. В любом случае обстоятельства сложились так, что он стал «специалистом» по наведению порядка и пытается делать это не только в собственной жизни, но и в организации, где работает.

Стремление держать все под контролем может сделать вас более уязвимым. Поначалу, конечно, умение приводить запущенные дела в порядок будет расценено как достоинство. Если, оказавшись в организации, где царит хаос, вы можете (и очень хотите) вовремя вмешаться и взять на себя ответственность за исправление ситуации, на вас будут смотреть как на подарок судьбы. Снизив напряжение до терпимого уровня, вы сможете предотвратить взрыв.

Однако, чрезмерно стремясь к порядку, легко по ошибке принять за цель то, что на самом деле является средством. Вместо того чтобы держать сотрудников в напряжении, позволяющем успешно находить нужные решения, вы можете полностью посвятить себя поддержанию порядка, сделав его самоцелью. Ведь для внедрения фундаментальных изменений вы вынуждаете людей идти на тяжелые для них уступки, и это грозит возвратом к беспорядку, который вы так ненавидите. Кроме того, ваше умение контролировать ситуацию соответствует интересам тех, кто предпочитает хаосу спокойствие. К сожалению, из‑за стремления держать все под контролем вы потакаете желанию сотрудников избегать решения спорных вопросов. Пусть это позволит вам какое‑то время продержаться на плаву, но в конечном итоге вас ждут совершенно обоснованные обвинения в том, что вы не выполнили свою задачу, когда это было возможно.

У большинства людей есть еще одно сильное желание – ощущать собственную значимость и получать одобрение окружающих. Опасность заключается в том, что благодаря этому одобрению вы можете переоценить себя и важность своего дела. Завышенное представление о собственной значимости часто ведет к самообману. В частности, вы начинаете забывать о пользе, которую может принести конструктивная критика. Подвергая сомнению правильность тех или иных действий, люди способны указать вам на то, что в противном случае вы просто не заметили бы. Без критики вы видите только то, что подтверждает вашу компетентность, и вам не избежать губительных ошибок.

Кроме того, из‑за чрезмерного ощущения собственной значимости вы можете начать поощрять зависимость от вас сотрудников организации. Чем выше напряжение, тем больше люди ждут и надеются, что вы сможете избавить их от проблем. Это позволяет им снять с себя всякую ответственность за поиск решений, способных изменить ситуацию к лучшему. Подобная зависимость наносит вред не только компании, но и вам лично. Она может мгновенно обернуться презрением, как только люди обнаружат, что вы не лишены человеческих слабостей.

Чтобы проиллюстрировать опасности, связанные с подобной зависимостью, рассмотрим две хорошо известные истории, произошедшие в мире компьютерных технологий. Кен Ольсен, основатель Digital Equipment, был успешным руководителем и сумел создать сильную компанию со штатом в 120 000 человек, которая в период своего расцвета была главным конкурентом IBM. Ольсен был человеком великодушным и очень по‑доброму относился к людям, работавшим в его компании. Он постоянно изобретал новые подходы к управлению персоналом, стремясь к укреплению творческого и командного духа и повышению уровня удовлетворенности сотрудников. Благодаря этим качествам, подкрепленным продолжительным успехом компании на рынке, высшее руководство начало относиться к Ольсену как к единственному человеку, способному принимать жизненно важные решения. Когда перед компанией встал вопрос о производстве персональных компьютеров, он отклонил эту идею, поскольку был убежден, что на них вряд ли когда‑нибудь будет достаточный спрос. Именно это решение, казавшееся в тот момент разумным, сейчас считается началом конца компании. Однако дело не в этом – в бизнесе никто не застрахован от ошибок. Проблема в том, что из‑за стиля работы Ольсена в Digital Equipment сформировалась атмосфера зависимости и его коллегам почти никогда не приходило в голову оспаривать принятые им решения, по крайней мере тогда, когда еще была возможность что‑то изменить.

Несколькими годами позже Билл Гейтс решил, что компании Microsoft не стоит заниматься интернет‑приложениями. Однако, наблюдая за стремительными изменениями в отрасли и внимательно прислушиваясь к коллегам, он, в отличие от Ольсена, быстро изменил свое мнение и инициировал реорганизацию в компании. В результате поставка интернет‑услуг стала одним из основных направлений деятельности Microsoft. При этом, поменяв свое решение, Гейтс не нанес никакого урона ни чувству собственного достоинства, ни своей репутации.

Найдите «тихую гавань»

Чтобы уцелеть в бурном потоке преобразований, вам следует подумать о способах восстановления спокойствия и уверенности. Во‑первых, найдите себе «тихую гавань», где можно было бы поразмышлять о перипетиях прошедшего дня, оправиться от психологических травм, набраться душевных сил и свериться со своим нравственным компасом. Вашим прибежищем может стать какое‑то место, например кухня вашего друга, или занятие, скажем, ежедневная прогулка по окрестностям. Не важно, каким оно будет, главное, что его нужно использовать и беречь. К сожалению, подобные передышки многие считают непозволительной роскошью и отказываются от них именно тогда, когда жизнь становится особенно напряженной, а свободного времени не хватает.

Во‑вторых, нужен человек, с которым вы сможете откровенно делиться своими заботами и тревогами, не боясь, что вас осудят или предадут. Выложив такому советчику все, что наболело, вы сумеете с его помощью отделить то, что действительно заслуживает внимания, от переживаний, которые просто нужно было кому‑то излить. Кроме того, советчик, на роль которого вы вряд ли выберете своего коллегу, воодушевит вас, если вы пали духом, или вернет на землю, если чья‑то похвала заставила вас чересчур много возомнить о себе. Однако не путайте советчиков с союзниками: советчик поддерживает не вашу инициативу, а лично вас. Многие совершают одну и ту же ошибку, пытаясь найти советчиков среди союзников, которым доверяют. Однако преданность последних может быстро испариться при возникновении новой проблемы, которая окажется для них важнее вас.

Наконец, самое главное – вы должны научиться отделять свое истинное «Я», которое может послужить якорем во время шторма, от своей профессиональной роли, которая никогда не даст вам такой возможности. Тут легко запутаться, и другие люди только способствуют этому: коллеги, подчиненные и даже начальники часто ведут себя так, будто бы роль, которую вы исполняете на работе, и есть ваша истинная сущность. Однако это не так независимо от того, какую часть себя со всеми вашими душевными переживаниями, ценностями и способностями вы искренне и самоотверженно отдаете делу. Найти подтверждение этому факту просто: уйдя с высокой должности, очень многие переживают глубокое разочарование, обнаруживая, что на просьбу перезвонить люди откликаются уже не так быстро, как прежде.

Здесь кроется еще одна важная истина, о которой часто забывают: критикуя человека, занимающего руководящую должность, люди чаще всего выступают против его профессиональной роли, а не против него самого. Даже когда нападки в ваш адрес носят в значительной степени личный характер, их следует расценивать в первую очередь как реакцию на влияние, которое вы оказываете на жизнь людей, исполняя свою роль. Если вы разберетесь в истинной природе критики, она не сможет поколебать ваше сознание собственной значимости и уверенность в себе. Это важно, поскольку, уязвленные резким замечанием в свой адрес, вы, вероятно, захотите защищаться и выплеснете свою досаду на того, кто вас критикует, что лишь приблизит ваше поражение.

Спешим добавить, что критика может совершенно обоснованно указать вам на то, что вы исполняете свою роль не совсем правильно. Например, поднимая какую‑нибудь проблему, вы могли повести себя бестактно или, стремясь к воплощению своих замыслов, чересчур накалили обстановку. Однако по своей сути критика, как правило, касается конкретной проблемы, а не лично вас. Нападая на вас, люди часто просто хотят устранить угрозу, которую, по их мнению, создает занимаемая вами позиция. Разве кто‑нибудь пытается выступить против вас, когда вы выплачиваете хорошую зарплату или сообщаете приятные известия? Сотрудники восстают против ваших личных качеств, стиля работы или суждений, когда им не нравится то, что вы пытаетесь до них донести.

Принимая «личные» нападки близко к сердцу, вы невольно помогаете своим оппонентам вывести вас из игры одним из наиболее распространенных способов: переводом разговора на «личности». Сравните, как в период предвыборной кампании кандидаты в президенты Гэри Харт и Билл Клинтон отнеслись к обвинениям в распущенности. Харт стал яростно защищаться, заявляя о бессовестности репортеров, устроивших тайную слежку за ним. Эта защитная реакция способствовала тому, что в центре внимания оказалось именно его поведение. Клинтон, напротив, выступая по национальному телевидению, не стал открещиваться и в целом признал, что действительно сбился с пути истинного. Подобный стратегический ход позволил ему вернуться к политическим вопросам, сделав их основной темой предвыборной борьбы. Хотя в обоих случаях нападки в адрес кандидатов носили исключительно личный характер, Клинтон сумел разобраться в том, что критика, по сути, была направлена против представляемых ими позиций и ролей, которые они пытались взять на себя.

Научиться отделять свое истинное «Я» от профессиональной роли, а также хладнокровно реагировать на нападки, которые, как вам кажется, носят личный характер, непросто. Особенно если критика исходит от людей, чье мнение важно для вас, а именно так чаще всего и бывает. Однако, научившись этому, вы обретете способность сохранять твердость, спокойствие и настойчивость, необходимые для привлечения людей к решению сложнейших проблем.

Зачем быть лидером?

Цель данного «руководства по выживанию» – защитить вас от опасностей, связанных с ролью лидера, – не будет достигнута, если вы станете подходить к решению стоящих перед лидером задач цинично или бесчувственно либо вовсе откажетесь от этой роли. Мы почти ничего не сказали о том, как это увлекательно – вдохновлять людей на поиск творческих решений, способных вывести организацию на качественно новый уровень. Однако, надеемся, нам удалось показать, что суть лидерства – в умении поднимать сложные вопросы и доносить до других тревожную информацию, побуждая людей отнестись к ней серьезно, а не вызывая желание устранить того, кто ее сообщил. Но хочется также обсудить, зачем вообще кому‑то брать на себя риски, связанные с лидерством.

Конечно, многих людей, стремящихся занять высокие руководящие должности, привлекает власть. Но одной жажды власти недостаточно, чтобы вступать в эту очень рискованную борьбу. Готовы поспорить, что человек, который на это решается, в глубине души хочет внести в жизнь других людей положительные изменения.

На пороге шестидесятилетия многие президенты и вице‑президенты компаний, оглядываясь назад, размышляют о своей карьере, посвященной завоеванию рынка. И даже тех, кому удалось преуспеть в жизни, могут охватить сомнения: стоило ли ради этого отказываться от других вещей? Многим кажутся бессмысленными собственные достижения. Они начинают думать, что, возможно, следовало активнее настаивать на пересмотре целей компании или реализовывать более величественные замыслы.

Основная идея нашей статьи состоит в том, что можно быть лидером и при этом остаться в живых – не просто подавать признаки жизни, а жить в полную силу. Классические средства самозащиты человека, занимающего руководящую должность, часто мешают ему по‑настоящему прочувствовать полноту жизни. Цинизм, замаскированный под реализм, подрывает творческие способности и сводит на нет готовность рисковать. Высокомерие, скрывающееся за авторитетными знаниями, подавляет любопытство и интерес к мнению других. Бессердечность, которая подчас выглядит как обретенное с опытом умение держать себя в руках, мешает сопереживать окружающим.

Суровая правда заключается в том, что наградам и радостям, связанным с лидерством, всегда сопутствуют боль и разочарования. Однако стоит постараться удержать свои позиции и преодолеть трудности – не только ради положительных изменений, которые благодаря вам могут произойти в жизни других людей, но и ради придания смысла вашей собственной жизни.

Впервые опубликовано в выпуске за июнь 2002 года.

Идея вкратце

Рвете на голове волосы, руководя сотрудниками, которые избегают любых перемен, – особенно если они явно умны, профессиональны и глубоко преданны вашей компании и планам по усовершенствованиям?

Прежде чем в отчаянии воздевать руки, послушайте результаты недавнего психологического исследования: эти во всех остальных отношениях достойные сотрудники не сопротивляются и не саботируют целенаправленно. Вместо этого они могут неосознанно подпасть под влияние противоборствующих убеждений – подсознательной, скрытой цели, которая противоречит выражаемым ими убеждениям. Например, руководитель проекта, тормозящий выполнение работы, на самом деле неосознанно пытается избежать еще более сложного задания, которое ему поручат в случае успешного завершения текущего проекта.

Противоборствующие убеждения дают человеку иммунитет к изменениям. Хуже того, этот иммунитет может подрывать успех ваших лучших сотрудников и всей компании.

Если мысль о поисках этих скрытых убеждений кажется вам психологическими дебрями, вы не одиноки. Однако вы можете помочь сотрудникам обнаружить их противоборствующие убеждения и преодолеть их – и для этого не надо «укладывать их на кушетку». Но будьте осторожны: вы затронете и поставите под сомнение самые глубокие психологические установки людей, которые держались там годами.

Зачем это нужно, спросите вы? Подумайте о том, что вы получите: вы поможете талантливым сотрудникам стать намного эффективнее в работе и внести намного более значительный вклад в дело вашей компании. При этом вы узнаете, что же на самом деле происходит, когда люди, которые вроде бы искренне стремятся вперед, в то же время сами удерживают себя на месте.

Мы подробно обсудим эту тему, но прежде рассмотрим несколько примеров того, как противоборствующие убеждения проявляются в жизни.

Идея на практике

Преодолевайте иммунитет сотрудника к изменению в несколько этапов.

Против течения

Противоборствующие убеждения заставляют способных работников вести себя на первый взгляд необъяснимым и неадекватным образом, и это чрезвычайно раздражает руководите лей. Джон, талантливый менеджер компании, занимающейся программным обеспечением (его история, как и все остальные, описанные в нашей статье, реальна, мы изменили лишь некоторые детали и сознательно обобщили примеры), больше всего ценил доверительные отношения с коллегами, хотя постоянно отпугивал их своими ядовитыми шуточками. Ему хотелось продвигаться по службе, но этому мешала его манера общения. Джону не раз советовали изменить поведение. Он всегда с готовностью соглашался, но постоянно возвращался на накатанную дорогу. Его начальник никак не мог понять, почему Джон сам так упорно препятствует собственному восхождению по служебной лестнице.

Джон был единственным цветным сотрудником в подразделении. Выявив свои противоборствующие убеждения, он узнал о себе много неожиданного. В глубине души он считал, что хорошие отношения с белыми подрывают его внутреннюю связь с соплеменниками. Когда он сближался с кем‑то из сотрудников, то испытывал неловкость, как будто становился «одним из них» и тем самым предавал семью и друзей. А если его идеи и предложения объединяли коллектив, он своим сарказмом разрушал поддержку коллег и неизбежно (и успешно) возвращался к роли маргинала, в которой чувствовал себя гораздо уютнее. Короче говоря, искренне стараясь сработаться с коллегами, Джон в то же время с не меньшей энергией отдалялся от них, подчиняясь противоборствующему убеждению.

Исходные установки: как наши представления формируют нашу реальность

Исходные установки напрямую отвечают за то, как мы изобретаем или формируем собственную картину мира, которая заменяет нам реальность. Проще всего наблюдать это у детей. Мы с умилением воспринимаем их прелестные выдумки, а значит, одобряем их и подтверждаем, что в выдумках, несмотря ни на что, есть смысл. Двум мальчикам, услышавшим индийский миф, очень понравилось, что мир покоится на спине огромного слона, а слон стоит на гигантской черепахе. «А на чем, интересно, стоит черепаха?» – задумался один из них. «По‑моему, там дальше одни черепахи», – ответил другой.

Как бы мы ни умилялись этим догадкам, в нашей реакции таится снисхождение: дескать, тем‑то дети и отличаются от взрослых. Мы уверены, что у них – фантазии, а у нас – точная карта действительности.

Но так ли это? Разве мы, став взрослыми, ни разу не сталкивались с тем, что наша карта не соответствует местности? Конечно, нет. За 20 лет исследований в разных областях мы обнаружили: взрослым, чтобы жить в этом мире и успешно преодолевать все трудности, по мере развития приходится последовательно изобретать несколько картин мира, которые качественно отличаются друг от друга (см. Robert Kegan, In Over Our Heads, Harvard University Press, 1994).

Одна женщина из Австралии поделилась с нами впечатлениями от Соединенных Штатов, где прожила год. «Мало того, что едешь по неправильной стороне, так еще и руль не там, где надо, – говорила она. – Я по привычке садилась в машину с правой стороны, ну и приходилось тут же выбираться и переходить на другую сторону. Однажды по рассеянности я села в машину справа, достала ключи и собралась ехать. “Господи! – подумала я. – Что же творится в этой Америке – даже рули крадут!”»

Естественно, стоило ей посмотреть влево, как ее заблуждение стало бы очевидно, но – и это самое главное – зачем ей было смотреть? Наши исходные установки дают умиротворяющее и обманчивое чувство уверенности. Если мы знаем, где должен быть руль, мы не станем искать его в другом месте. Если мы знаем, что могут и чего не могут наши компании, отдел, начальник или подчиненный, с какой стати мы будем искать свидетельства в пользу противоположного – даже если они находятся на расстоянии вытянутой руки?

Разгадка шифра изменения

Майкл Бир, Нитин Нориа

НОВАЯ ЭКОНОМИКА НЕ ТОЛЬКО ОТКРЫВАЕТ великие возможности для бизнеса, но и создает изрядную неразбериху. Никогда со времен промышленной революции цена успеха преобразований не была столь высока. Большинство традиционных организаций осознали, во всяком случае в теории, что должны либо измениться, либо умереть. Даже интернет‑компании, такие как eBay, Amazon.com и America Online, признают необходимость управления изменениями, связанными со стремительным ростом предпринимательства. Но, несмотря на отдельные удачи, преобразования остаются делом весьма непростым, и немногим компаниям удается справиться с ними так, как им бы того хотелось. Большинство их инициатив – будь то внедрение новой технологии, сокращение, реструктуризация или попытка изменить корпоративную культуру – не приводили к успеху. Горькая правда в том, что примерно 70 % всех попыток перемен заканчиваются неудачей.

По нашему опыту, львиная доля неудач связана с тем, что в своем реформаторском рвении менеджеры блуждают в трех соснах собственных инициатив. Забыв о конечной цели, они подпадают под гипноз многочисленных советов в печатных изданиях и Интернете: почему необходимо меняться, чего при этом нужно добиться и как это делать. При попытке преобразований это обилие рекомендаций обычно ведет к полной путанице. В результате реформаторские усилия нередко оборачиваются немалыми жертвами – как человеческими, так и экономическими. Только глубокое понимание природы и процесса корпоративного изменения позволит руководителям высшего звена повысить шансы на успех и уменьшить издержки. Но и этого недостаточно. Руководители должны расшифровать код изменения.

Вот уже более 40 лет мы изучаем природу корпоративных преобразований. И хотя каждая такая инициатива уникальна, наши исследования показывают, что существует два основных архетипа, или теории. Эти архетипы основаны на очень разных и, как правило, не осознаваемых – руководителями высшего звена, а также экспертами и учеными, консультирующими их, – исходных предпосылках о том, зачем нужны изменения и как они должны претворяться в жизнь. Теория Э ставит во главу угла экономическую стоимость, а теория О – организационный потенциал. Обе модели вполне жизнеспособны и достигают определенных управленческих целей, явным или неявным образом. Но каждая теория имеет и свои издержки – порой неожиданные.

Стратегии Э‑типа разрекламированы наиболее широко. В этом «жестком» подходе к изменениям единственная признанная мера успеха – акционерная стоимость. Преобразования обычно связаны с интенсивным использованием экономических стимулов, массовыми увольнениями, сокращениями и реструктуризацией. Изменения Э‑типа наиболее распространены в Соединенных Штатах, где финансовые рынки вынуждают советы директоров корпораций к быстрым и решительным преобразованиям. Например, когда в 1991 году Уильям Андерс стал генеральным директором General Dynamics, его целью было максимальное увеличение ее экономической стоимости – каким бы болезненным ни оказалось лечение. В течение следующих трех лет Андерс сократил общее число работающих на 71 000 человек: 44 000 посредством отделения семи направлений бизнеса и 27 000 – через увольнения и сокращения. Андерс использовал типичные стратегии Э.

Идея вкратце

Горькая правда: около 70 % всех попыток изменений заканчиваются неудачей. Почему? Руководители барахтаются в море различных методов проведения преобразований и тонут в противоречивых советах. За изменения приходится отдавать немалую дань – и человеческую, и финансовую, – если компания мечется от одного метода к другому.

Чтобы проведение преобразований было эффективным, сначала необходимо осознать две основные теории преобразований .

1. Теория Э ставит во главу угла экономическую стоимость, где единственная мера успеха – акционерная стоимость. Этот жесткий подход повышает доходность с помощью экономических стимулов, массовых увольнений и реструктуризации. «Эл‑Бензопила» Данлэп уволил 11 000 сотрудников компании Scott Paper и продал несколько направлений бизнеса, чем утроил доход акционеров до $9 млрд, – типичный пример.

2. Теория О – более «мягкий» подход – концентрируется на развитии корпоративной культуры и человеческих возможностей, терпеливо выстраивая доверительные и эмоциональные отношения с компанией через командную работу и общение.

Затем нужно осторожно и при этом одновременно найти баланс между этими очень разными подходами . Это нелегко. Сотрудники не доверяют руководителям, которые не в состоянии выбрать между кнутом или пряником в корпоративной политике. Но при успехе вы увеличите доходы и производительность и достигнете устойчивого конкурентного преимущества.

Руководители, приверженные теории О, считают, что если бы они ориентировались исключительно на стоимость акционерного капитала, то нанесли бы непоправимый вред своим организациям. Цель этого «мягкого» подхода к изменениям – развитие корпоративной культуры и человеческих способностей. Иными словами, это процесс индивидуального и организационного научения – изменения, получения обратной связи, анализа результатов и осуществления дальнейших изменений. Американские компании, выбравшие стратегии О‑типа, как это сделала Hewlett‑Packard в ответ на снижение результативности в 1980‑х годах, обычно имеют прочные, длительные психологические контракты со своими сотрудниками, основанные на их лояльности.

Идея на практике

Британская сеть супермаркетов ASDA в 1991 году стояла на грани банкротства. Ее генеральный директор Арчи Норман сочетал преобразования согласно теории Э и теории О, получив впечатляющие результаты: атмосфера открытости и доверия – и рост стоимости акционерного капитала в восемь раз.

Менеджеры этих компаний разрыв таких уз считают рискованным. Азиатские и европейские фирмы, придающие большое значение приверженности своих служащих, также предпочитают изменение О‑типа.

Не многие отдают предпочтение исключительно одной стратегии. Большинство компаний, за которыми мы наблюдали, использовали смесь их обеих. К сожалению, менеджеры часто брались комбинировать подходы Э и О, не пытаясь разрешить присущие им противоречия. Сама по себе идея их совмещения верна, но теории Э и О настолько различны, что применять их одновременно трудно – работники не доверяют руководителям, которые не в состоянии выбрать кнут или пряник в корпоративной политике. Тем не менее наши исследования показали возможности разрешения конфликта, позволяющие компаниям удовлетворять потребности своих акционеров и в то же время строить жизнеспособные организации. Компании, эффективно комбинирующие мягкий и жесткий подходы к преобразованиям, добиваются высокого уровня прибыльности и производительности. Именно они получают устойчивое преимущество над конкурентами. К тому же они могут значительно уменьшить смятение, овладевающее любым коллективом перед лицом корпоративной реструктуризации.

В этой статье мы проанализируем, как одной компании удалось успешно преодолеть противоречие между стратегиями Э и О. Но прежде нужно разобраться, насколько различны эти две теории.

Цели

В мае 1994 года Эл Данлэп возглавил компанию Scott Paper. Первым делом он уволил 11 000 человек и распродал несколько направлений бизнеса. Его желание реструктурировать застойную корпорацию было почти маниакальным. В одном из своих выступлений он заявил: «Акционеры – вот наш клиент номер один. Покажите мне годовой отчет, где перечислены шесть‑семь ведущих клиентов, и я скажу вам, хорошо или плохо управляется эта компания». С точки зрения акционеров, результаты действий Данлэпа были поистине ошеломляющими. Менее чем за два года ему удалось утроить их доходы. Рыночная стоимость Scott Paper выросла с $3 млрд в 1994 году до $9 млрд к концу 1995 года. Финансовое сообщество аплодировало его достижениям и провозгласило подход к преобразованиям Scott Paper образцом для подражания с точки зрения повышения доходов акционеров.

Компания Champion International в своих реформах пошла совсем иным путем. Генеральный директор Эндрю Сиглер признавал, что повышение экономической стоимости – вполне разумная цель для корпоративного руководства, но утверждал, что наилучший способ достижения этой цели – изменить поведение руководства, профсоюзов и работников. В 1981 году команда Сиглера запустила долгосрочную программу реструктуризации корпоративной культуры. Программа опиралась на новое видение, получившее название «Путь Чемпиона» и являющее собой некий свод ценностей и принципов, призванных повысить компетентность персонала. Сиглер считал, что, развивая организационный потенциал в таких областях, как командная работа и коммуникация, он сможет повысить эффективность каждого работника и, соответственно, прибыли.

Лидерство

Лидеры, придерживающиеся теории Э, осуществляют изменения по старинке: сверху вниз. Фактически они устанавливают цели единолично, не утруждая свою управленческую команду и, уж конечно, без всякого участия рядовых сотрудников или профсоюзов. В Scott Paper Данлэп был верховным главнокомандующим. Руководителям, выжившим в процессе его зачисток, пришлось безоговорочно принять доктрину о том, что акционерная стоимость отныне будет главным приоритетом компании. Прозвище, которым наградили Данлэпа, как нельзя лучше характеризует его стиль руководства: «Эл‑Бензопила».

И наоборот, именно всеобщее участие характеризовало преобразования в компании Champion (отличительная особенность архетипа О). Руководство делало все возможное, чтобы каждый работник осознавал себя ответственным за повышение эффективности компании. Команды разработали программные заявления; к диалогу были привлечены даже отраслевые профсоюзы. Работников поощряли самостоятельно выявлять и решать проблемы. Преобразования в Champion распространялись снизу вверх.

Сравнительная таблица теорий изменения

Наши исследования показали, что любые корпоративные трансформации можно сравнивать по шести представленным здесь параметрам. Таблица подчеркивает различия между архетипами Э и О и показывает, каким может быть интегрированный подход.

Объект изменения

При изменении Э‑типа менеджеры, как правило, фокусируются исключительно на модернизации «аппаратных средств» – структур и систем. Эти элементы легче всего менять сверху вниз, и такой подход дает быстрые финансовые результаты. Например, Данлэп сразу же решил перевести многие корпоративные функции на аутсорсинг – расчет зарплат и других выплат, почти все управленческие информационные системы, некоторые технологические исследования, медицинское обслуживание, телемаркетинг и службу безопасности. Один из исполнителей глобального слияния так обосновывал выбор стратегии Э: «В этом году я должен дать прибыль $176 млн, и нет времени привлекать к участию других или развивать организационный потенциал».

Напротив, теория О в первую очередь акцентирует внимание на совершенствовании организационного «программного обеспечения»: культуры, поведения и отношения людей. За все время реформ (а это почти десять лет) из Champion не был уволен ни один человек. Менеджеров и рядовых сотрудников призывали коллективно пересмотреть привычные методы работы и модели поведения с целью повышения производительности и качества. Менеджеров заменяли, в случае если они не одобряли новую философию, но полный мораторий на увольнения помог создать культуру доверия и преданности организации. Структурные преобразования произошли лишь после того, как изменилась культура. В действительности к середине 1990‑х годов Champion полностью реорганизовала свои корпоративные функции. Когда‑то жестко иерархическая, организованная по функциональному принципу, компания Champion приняла матричную структуру, что дало возможность сотрудникам уделять больше внимания клиентам.

Процесс

Теория Э исходит из предположения, что ни одно сражение нельзя выиграть без четкого, всестороннего, тщательно продуманного плана действий, способного обеспечить согласованность внутри компании и внушить доверие клиентам, поставщикам и инвесторам. План позволяет руководителям быстро мотивировать и мобилизовать свои организации; он вынуждает их идти на жесткие, решительные меры, на которые они могли не решаться раньше. Реформы в Scott Paper разворачивались, словно по плану военного сражения. Менеджерам поручалось достижение определенных целей к конкретным датам. Если они отваживались не подчиниться неумолимым приказам Данлэпа, то рисковали быть уволенными.

Между тем преобразования в Champion были скорее эволюционными и поступательными, чем планируемыми и программными. В 1981 году, когда начался десятилетний период реформ, генерального плана у компании не было. Идея заключалась в том, что инновационные процессы, ценности и культурные изменения на одном заводе будут перенимать и использовать на свой лад и другие предприятия. Ни один человек, даже сам Сиглер, не рассматривался как движущая сила перемен. Всю ответственность взяли на себя местные лидеры. Высшее руководство лишь поощряло эксперименты на всех уровнях, распространяло новые идеи среди всех работников и переводило менеджеров из передовых подразделений в отстающие.

Система вознаграждения

В программах изменений Э‑типа вознаграждения для руководителей предусматриваются преимущественно финансовые. Оплата труда рядовых сотрудников тоже связана с финансовыми стимулами, главным образом фондовыми опционами. Компенсационный пакет самого Данлэпа, который в итоге принес ему свыше $100 млн, был жестко привязан к интересам акционеров. Сторонники этой системы утверждают, что только финансовые стимулы могут обеспечить приведение в соответствие интересов сотрудников и интересов акционеров. Кроме того, руководители высшего звена воспринимают денежное вознаграждение как компенсацию за свой нелегкий труд – когда порой приходится терпеть оскорбления со стороны бывших коллег и широкой общественности.

Системы вознаграждения О‑типа, принятые в Champion, поддерживали цели культурного изменения, но не были его движущей силой. Система оплаты труда на основе квалификации и план участия в прибылях были внедрены ради объединения рабочих – членов профсоюза и менеджмента общей целью. Денежные стимулы использовались лишь как дополнение к этим системам, а не для продвижения конкретных реформ. Хотя руководство Champion и предложило премию за достижение корпоративных целей за два отдельных года, сделано это было уже в то время, когда перемены шли полным ходом, и это сыграло незначительную роль в достижении поставленных целей.

Привлечение консультантов

Стратегии изменений Э‑типа предполагают активное участие внешних консультантов. В поиске новых подходов к бизнесу и управлению им привлекается команда специального назначения из Лиги плюща – образованные менеджеры высшей квалификации, вооруженные самыми современными идеями. Консультанты помогают директорам корпораций выявить неотложные проблемы и определить приоритеты. Кроме того, они обеспечивают генеральным директорам столь необходимую в условиях давления финансовых рынков политическую и психологическую поддержку. В Scott Paper Данлэп обращался к консультантам, чтобы оценить многие инициативы, нацеленные на снижение издержек, которые впоследствии он воплотил в жизнь.

Программы изменений О‑типа намного меньше полагаются на консультантов. Горстка экспертов, привлеченных в Champion, помогла менеджерам и работникам провести собственный анализ деятельности компании и разработать собственные решения. И хотя у консультантов, несомненно, были свои идеи, они не навязывали какой‑либо корпоративной программы, не диктовали решений и никого не заставляли маршировать строем. Они просто подтолкнули процесс анализа и познания, целью которого было изменить корпоративную культуру в том направлении, которое нельзя было предвидеть изначально.

В своих исходных формах обе теории изменения, безусловно, имеют серьезные ограничения. Генеральные директора, вынужденные принимать жесткие решения в стиле Э, по вполне понятным причинам дистанцируются от своих подчиненных, избавляя себя от неприятных минут и чувства вины. Но, удаляясь от своих сотрудников, они начинают рассматривать их как часть проблемы. Со временем такие лидеры все менее и менее склонны выбирать стратегии О‑типа, поскольку не в состоянии обеспечить компанию кадрами, это неизбежно обедняет организацию и истощает ее способность к устойчивому эффективному функционированию. В Scott Paper, например, Данлэп утроил доходы акционеров, но не сумел обеспечить необходимый для устойчивого конкурентного преимущества потенциал – приверженность работников, координацию, коммуникацию и креативность. В 1995 году Данлэп продал Scott Paper ее давнишнему конкуренту, компании Kimberly‑Clark.

Топ‑менеджеры, исповедующие теорию О, сталкиваются с тем, что их лояльность и ощущение ответственности за своих подчиненных мешают им принимать жесткие решения. Велик соблазн отложить прием горького лекарства в надежде, что рост производительности улучшит положение дел. Но одного роста производительности явно недостаточно, когда требуется фундаментальная структурная ломка. Современная глобальная финансовая система недооценивает этот факт. Функционирование компаний полностью прозрачно для крупных институциональных акционеров, чьи инвестиционные менеджеры вынуждены демонстрировать хорошие результаты. Возьмем, к примеру, Champion. К 1997 году компания стала одним из лидеров своей отрасли по большинству показателей. Однако заменивший Сиглера Ричард Олсен столкнулся с горькой реальностью: акционеры не видели хоть сколько‑нибудь значимого повышения экономической стоимости компании вот уже более десяти лет. Недавно Champion была приобретена финской компанией UPM‑Kymmene по цене, превышающей в 1,5 раза ее первоначальный курс акций.

Фокусироваться одновременно

Идея вкратце

Две трети программ трансформации не срабатывают. Почему? Компании слишком много внимания уделяют мягким факторам изменений, таким как стиль руководства, корпоративная культура, мотивация сотрудников. Все это очень важно для успеха проекта, но он имеет серьезные шансы остаться нереализованным, если в первую очередь не уделить достаточного внимания жестким факторам.

Что же такое эти жесткие факторы? Вот они:

• продолжительность (duration) – время между контрольными точками, чем оно короче, тем лучше;

• профессионализм (integrity) – рабочие навыки команды, занимающейся проектом;

• приверженность (commitment) – сосредоточенность высшего руководства и линейных менеджеров на программе;

• усилия (effort) – дополнительная работа, которую должны выполнять сотрудники, чтобы процесс пошел полным ходом; чем меньше усилий, тем лучше.

Если еще до начала проекта вы оцените каждый из этих факторов (все вместе они называются DICE – по первым буквам терминов), вы сможете выявить потенциальные проблемные места и заранее принять меры: изменить состав команды или перераспределить ресурсы. Также эти четыре фактора можно проанализировать и во время реализации проекта, чтобы при необходимости внести коррективы на ходу.

Факторы DICE помогают заложить фундамент успешных изменений. Используя технику работы с ними, одна компания, производящая напитки, смогла реализовать программу с множеством изменений и получить сотни миллионов долларов, открыв для себя новые рынки и вдохнув жизнь в свои старые бренды.

К этому заключению мы пришли, когда выявили основные показатели изменений. В 1992 году мы исходили из гипотезы, что все организации осуществляют изменения более‑менее одинаково. Мы провели исследования проектов изменений в разных индустриях и странах, чтобы выявить общие элементы. Изучив 225 компаний, мы обнаружили устойчивую зависимость результата проекта (успех или провал) от четырех жестких факторов: продолжительности (в особенности времени между пересмотрами проекта), профессионализма (навыков проектной команды), приверженности проекту высшего руководства и персонала, который затронут изменения, и дополнительных усилий, необходимых, чтобы справиться с переменами.

Идея на практике

Проведение оценки DICE

Шансы на успех вашего проекта окажутся очень велики, если будут соблюдены следующие параметры.

Профессионализм (Integrity)

То, насколько успешно будет реализована программа изменений, очень сильно зависит от профессионализма проектной команды. Чтобы включить в нее людей с подходящими навыками, обсудите кандидатов с коллегами и высшим руководством других отделов. Выбирайте тех, кто обладает навыками решения проблем, ориентирован на результат, склонен выполнять предписания, но при этом способен действовать в неоднозначных ситуациях. Также кандидаты должны быть договороспособными, ответственными и не слишком честолюбивыми.

Приверженность (Commitment)

Если сотрудники не видят, что руководство компании поддерживает нововведения, они не будут ничего менять. Поддержите инициативу публично – и чем больше окажется аудитория, тем лучше. Если у вас появилось ощущение, что вы говорите о грядущем успехе в три раза чаще, чем следует, не смущайтесь, так и надо.

Также нужно постоянно объяснять, почему перемены необходимы и что они дадут сотрудникам. Следите за тем, чтобы все ваши сообщения о грядущих изменениях были последовательны и ясны. При необходимости общайтесь с людьми один на один, чтобы привлечь на свою сторону каждого.

Усилия (Effort)

Если внедрение изменений потребует слишком больших дополнительных усилий от сотрудников, они начнут сопротивляться. Заранее посчитайте, насколько увеличится нагрузка. Убедитесь, что она не превысит 10 %. Ключевых для проекта людей можно на время освободить от выполнения их основных обязанностей. Наймите временных сотрудников или отдайте некоторые процессы на аутсорсинг.

Как использовать DICE

Проведение оценки DICE способствует успешной реализации проекта, так как побуждает высшее руководство обсуждать ее стратегию. Этот подход позволяет управлять целыми портфелями проектов.

Пример: Некая компания в рамках программы увеличения производства и прибыли запланировала 40 проектов. После проведения оценки DICE по каждому из них руководители и собственники выявили пять основных проектов и задумались, как обеспечить их реализацию. В результате пришлось совершить кадровые перестановки и выделить те инновационные процессы, за которыми менеджмент должен особо следить. Эти действия гарантировали успех самых важных проектов компании.

Наше исследование было завершено в 1994 году, а 11 лет спустя Бостонская консалтинговая группа использовала четыре фактора DICE в работе с более чем 1000 проектов по изменению организаций во всем мире. Таким образом, не только удалось подтвердить теорию практикой, но и доказать, что никакие другие факторы и комбинации таковых не позволяют предсказать итоги реализации проекта так же хорошо, как DICE.

Четыре основных фактора

Если задуматься, то можно обнаружить, что разные способы, которыми организации сочетают эти четыре фактора, образуют некий континуум между успешными и провальными изменениями.

На одном полюсе находится короткий проект, которым занимается профессиональная, мотивированная и сплоченная команда, поддерживаемая руководством. Изменения внедряются в подразделении, сотрудники которого позитивно их оценивают и понимают, что от них требуется совсем не много дополнительных усилий. Такое начинание, скорее всего, удастся довести до успешного завершения. На другом полюсе расположен затянутый проект, который ведет плохо подготовленная, разобщенная команда, не поддерживаемая руководством. Сотрудники преобразуемого подразделения крайне недовольны, им приходится делать много дополнительной работы. Такой проект обречен на провал. Оба примера – весьма наглядные крайности, однако в реальности бизнесу приходится иметь дело с ситуациями, располагающимися где‑то между этими полюсами, где трудно предвидеть успех или провал. Чтобы понимать, какая судьба ждет проект, руководителям необходимо как следует разбираться в факторах DICE.

Четыре фактора

Эти факторы определяют результаты любой инициативы по трансформации компании.

• Продолжительность (duration) – полное время, в течение которого будет реализована программа изменений, если проект короткий, или время между пересмотрами этапов долговременного проекта.

• Профессионализм (integrity) работы проектной команды, в том числе ее способность выполнять этапы в срок – этот показатель зависит от навыков членов команды и связан с требованиями проекта.

• Приверженность (commitment) идее перемен, которую проявляет высшее руководство (С1) и сотрудники подразделения, где проводятся преобразования (С2).

• Усилия (effort) , которые необходимо приложить сверх нормы для успешной реализации проекта.

Профессионализм (Integrity)

Под профессиональной работой мы подразумеваем тот уровень компетентности менеджеров, руководителей и персонала, при котором организация может на них положиться в реализации проекта изменений. В идеальном мире все команды были бы безупречны, но в действительности не все люди – первоклассные работники. Кроме того, не все руководители разрешат «звездам» участвовать в проекте, так как может пострадать основная деятельность организации. И все же, поскольку успех такого рода проектов обычно очень важен, необходимо высвободить для реализации изменений сильнейшие кадры – но так, чтобы не пострадала деятельность компании в целом. Мы обратили внимание на то, что в организациях, успешно проводящих преобразования, сотрудники прикладывают дополнительные усилия, чтобы не бросать и свои основные обязанности.

Так как проектная команда выполняет много различных функций, использует разные ресурсы, испытывает стрессы и находится под воздействием внешних стимулов и непредвиденных обстоятельств, ей следует быть сплоченной и правильно направляемой. Руководители не просто должны спрашивать: «Ну, как у вас дела?» – они должны прояснять участникам проекта их роли и зоны ответственности. Они также должны назначить лидера команды и определить ее структуру.

Мы обратили внимание, что самые толковые инициаторы изменений всегда принимают участие в формировании команды. Они узнают из разных источников, в том числе в отделе кадров, про наиболее перспективных сотрудников. При выборе они руководствуются значимыми для себя критериями и подбирают лучших людей по всем имеющимся направлениям работы, причем не только из числа сотрудников, изначально поддерживающих проект. Топ‑менеджеры лично проводят собеседования с кандидатами, чтобы составить правильное представление об их навыках, знаниях и социальных связях. Также именно высшее руководство решает, стоит ли полностью переводить сотрудников на проект или достаточно выделить для этой работы какие‑то дни и часы. Следует открыто говорить о параметрах, по которым предполагается оценивать деятельность проектной команды, и о том, как они будут влиять на основную принятую в компании схему оценки персонала. После запуска проекта следует оценивать сплоченность коллектива с помощью конфиденциальных опросов сотрудников.

Зачастую руководители сильно заблуждаются, полагая, что какой‑нибудь отличный, всеми любимый менеджер способен возглавить такой проект. Эта ошибка вполне объяснима, но, увы, сотрудник, хорошо справляющийся с привычной ежедневной работой, может оказаться неподходящим кандидатом на роль человека, ответственного за перемены в организации. Как правило, хорошие лидеры обладают навыком решения проблем, ориентированы на результаты, исполнительны, но вместе с тем способны к импровизации. Они также хорошо ориентируются во внутриорганизационной политике, готовы брать на себя ответственность за принимаемые решения и при всей своей высокой мотивации не жаждут славы. Генеральный директор, который в течение десяти лет реализовал два успешных проекта значительной трансформации компании, использует именно этот список качеств, когда объясняет руководителям, как подбирать членов команды. Обычно отклоняют одну кандидатуру из трех.

Приверженность (Commitment)

Для того чтобы изменения прижились, компании необходимо заручиться поддержкой двух групп: наиболее влиятельных менеджеров (назовем их С1) – совершенно не обязательно это должны быть представители высшего руководства, – и тех сотрудников, которых непосредственно затронут грядущие изменения (назовем их C2).

Поддержка проекта на верхнем уровне руководства компании необходима для того, чтобы изменения поддержали и внизу. Чем больше руководителей будут с одобрением относиться к проекту, тем лучше. В 1999 году мы работали с генеральным директором компании, занимавшейся производством потребительских товаров. Он считал, что уделяет проекту преобразования слишком много внимания. Когда же мы спросили об этом менеджеров, те заявили, что поддержка со стороны начальника недостаточна. Они полагали, что если бы он действительно был заинтересован в успешном завершении проекта, то демонстрировал бы это более наглядно. Так что только если вам кажется, что вы уделяете преобразованиям в компании втрое больше времени, сил и внимания, чем надо, ваши подчиненные почувствуют, что вы на их стороне.

Иногда высшее руководство не готово поддержать преобразования, что тоже понятно: а вдруг перемены негативно скажутся на сотрудниках и на рабочих местах? Однако если начальники не донесут до подчиненных важность проекта, он может завершиться, так и не начавшись. В одной компании, оказывающей финансовые услуги, руководство очень вяло поддерживало программу, принятую, чтобы сократить время оказания услуг, минимизировать затраты и уменьшить количество ошибок. Такое отношение было связано с тем, что программа предполагала сокращения. Топ‑менеджеры очень неохотно поднимали эту тему в компании, славной тем, что некоторые сотрудники работают в ней всю жизнь. Однако управляющий директор в конце концов осознал, что от щекотливой темы никуда не уйти и программу придется выполнить в срок. Он попросил одного из высокопоставленных старожилов компании провести ряд встреч и рассказать сотрудникам, как именно будут проходить сокращения. Руководителем этой программы назначили одного из самых уважаемых менеджеров. Такие действия убедили сотрудников в том, что сокращения будут проведены профессионально и гуманно.

Компании часто недооценивают роль менеджеров и персонала в реализации проектов изменений. Если руководство общается с подчиненными слишком редко или от случая к случаю, оно рискует потерять связь с людьми, которых изменения затрагивают в наибольшей степени. Удивительно, насколько часто руководство считает какие‑то вещи хорошими, а подчиненные – плохими; то же самое касается заблуждений относительно ясности действий, которые на самом деле совершенно непонятны рядовому персоналу. Это часто происходит, когда разные руководители по‑разному говорят о важных изменениях. Например, в одной компании после оценки DICE был выявлен очень низкий уровень приверженности персонала проекту изменений. Как выяснилось, один из топ‑менеджеров сообщил своим подчиненным: «Сокращений не будет», – а другой: «Сокращений не ожидается».

Еще руководители недооценивают собственную способность мотивировать персонал на поддержку изменений. Достаточно уделить немного внимания сотрудникам – и вот они уже превратились в ярых приверженцев грядущих перемен. В пример мы приведем крупную американскую энергетическую компанию, которая в девяностых годах никак не могла заручиться поддержкой менеджеров среднего звена, рабочих и супервайзеров в отношении программы по улучшению производства. После нескольких попыток исправить ситуацию управляющий директор решил попробовать провести серию встреч в узком кругу с менеджерами среднего звена, чтобы попытаться завоевать их расположение. Разговор строился вокруг целей программы, ее влияния на сотрудников и того, что без этого компания просто не выживет. После проведенных встреч проект обрел второе дыхание, благодаря чему проектная команда смогла продемонстрировать какие‑то успехи, и программа ожила.

Продолжительность (D)

Вопрос. Регулярно ли пересматривается проект? Если его продолжительность превысит два месяца, как часто будут проводиться пересмотры?

Подсчет очков. Если проект пересматривается не реже, чем раз в два месяца, – ставьте 1, если раз в два – четыре месяца – ставьте 2, раз в четыре – восемь месяцев – ставьте 3, в остальных случаях – 4.

Профессионализм (I)

Вопрос. Справляется ли со своими обязанностями руководитель проектной команды? Насколько профессиональны и мотивированы ее члены? Достаточно ли у них времени на проект?

Подсчет очков. Если команду возглавляет высокопрофессиональный, уважаемый руководством менеджер, а его подчиненные обладают всеми необходимыми навыками, замотивированы на результат и минимум половину своего времени посвящают проекту – ставьте 1. Если все эти показатели низкие – ставьте 4. Если дела обстоят скорее хорошо или скорее плохо, ставьте 2 или 3 соответственно.

Усилия (E)

Вопрос. Какова в процентном исчислении дополнительная нагрузка, которая ложится на сотрудников в связи с проектом? Не перегружены ли они и без того? Сильно ли возражают против увеличения нагрузки?

Подсчет очков. Если дополнительный объем работ, связанных с проектом, не превышает 10 % от текущей занятости – ставьте 1, если он составляет от 10 до 20 % – ставьте 2, если от 20 до 40 % – 3, во всех остальных случаях – 4.

Можно объединить четыре показателя в общий рейтинг проекта. Когда мы проводили регрессионный анализ нашей базы данных реализованных программ изменений, мы обратили внимание на то, что профессионализм команды (I) и приверженность высшего руководства изменениям (С1) имеют особое значение для получения успешного результата. Это отображено в следующей формуле, где данные показатели удвоены:

DICE = D + 2I + 2С 1 + C 2 + E

Если за основу принята четырехбалльная шкала, результат вычислений будет варьировать от 7 до 28. Можно сравнить набранные очки по текущему проекту с аналогичными показателями предыдущих преобразований и понять, движется он к успеху или к краху. Очки DICE следует трактовать таким образом:

• от 7 до 14: вероятность того, что проект завершится успешно, очень высока; мы называем этот интервал значений «выигрышной зоной»;

• от 14 до 17: есть некоторые риски, связанные с реализацией проекта; этот интервал мы называем «зоной беспокойства»;

• более 17: риски чрезвычайно велики, при значениях более 19 проект имеет все шансы на провал; это «проблемная зона».

Границы зон с течением времени менялись. Изначально «зона беспокойства» располагалась между 14 и 21 очком, а «проблемная» – между 21 и 28. Позже мы поняли, что компаниям лучше будет осознавать наличие проблем как можно раньше, поэтому ограничили «зону беспокойства» 17 очками, а «проблемную» расширили.

Усилия (Effort)

Когда руководители принимают решения начать изменения в компании, они часто не понимают, как быть с тем фактом, что сотрудники и так основательно загружены своими ежедневными обязанностями. Согласно штатному расписанию, люди во многих организациях работают 40 с лишним часов в неделю. Если линейных менеджеров и других сотрудников нагрузить сверх того еще и задачами, связанными с осуществлением изменений в собственной работе или в компании в целом, это вызовет у них возмущение.

Проектной команде необходимо заранее подсчитать, какой объем работы сотрудникам придется выполнять сверх своей обычной загрузки. В идеале он не должен быть больше 10 % от последней. Попробуйте превысить этот показатель, и ваш проект так и останется ничем: ресурсы иссякнут, в результате чего пострадает или программа изменений, или операционная деятельность компании. Сотрудников охватит уныние, вполне вероятно, начнут возникать конфликты между проектной командой и остальным коллективом. Чтобы избежать этого, руководители проекта должны выяснить, насколько больше времени и сил готовы тратить сотрудники. Также важно понимать, на какой объем текущей работы наложатся дополнительные действия, связанные с проектом изменений: если персонал и так сильно перегружен, люди, скорее всего, примут в штыки такое покушение на свое личное время. Возможно, с сотрудников, серьезно задействованных в проекте изменений, придется снять часть их текущих обязанностей – какие‑то конкретные или несущественные задачи. Кроме того, необходимо изучить весь портфель проектов и выявить самые важные из них с точки зрения изменений. В одной компании управляющий комитет пересмотрел 250 проектов и реструктуризировал 120 из них, чтобы менеджеры могли сосредоточить свои усилия на самом важном. Есть и другой способ снижения нагрузки на сотрудников: наем временного персонала – например, людей, работавших в компании ранее, но потом вышедших на пенсию. Можно и вовсе отдать какие‑то процессы на аутсорсинг, пока не будет реализована программа изменений. Передача работы другим сотрудникам и откладывание проектов – достаточно затратные действия, поэтому необходимо продумать их до начала реализации программы изменений.

Создание структуры

Анализируя четыре фактора, мы стали понимать их лучше и в конце концов решили создать структуру, которая помогала бы руководителям лучше оценивать свои трансформационные программы, а также проливала бы свет на то, как можно вмешиваться в ход трансформации. Мы разработали систему очков, основанную на переменных, которые оказывают влияние на каждый из четырех факторов. Факторам DICE можно дать оценку в очках и, сложив их, подсчитать общий рейтинг проекта (см. врезку «Подсчет очков по показателям DICE»).

Хотя все оценки субъективны, эта система позволяет компании создать единую проектную область, в рамках которой будут решаться проблемы. Кроме того, процесс оценивания обеспечивает пересмотр проекта высшим руководством и налаживание взаимодействия между проектами. Организация может сравнить свой рейтинг DICE в день запуска проекта с рейтингами других проектов, а также с их результатами, чтобы понять, можно ли рассчитывать на успех. Мы подсчитали рейтинги 225 трансформационных программ, записи о которых хранятся в нашей базе данных, и сравнили их с практическими результатами этих программ. Проекты поделились на три ясно очерченные группы (или зоны, как назвали их мы): «выигрышную зону», куда попали проекты со значительными шансами на успех; «зону беспокойства», где результат проекта трудно предсказать, и «проблемную зону», где предсказать вообще ничего нельзя и очень велика вероятность провала (см. врезку «Предсказание результатов по показателям DICE»). Компании могут следить за успехами преобразований по изменениям, измеряя рейтинг DICE в начале проекта и после изменений в его структуре.

Применение структуры DICE

Очень часто простота структуры DICE оказывается ее основной проблемой – руководители предпочитают что‑нибудь посложнее. Однако, упуская из внимания простые, очевидные вещи, они часто принимают ошибочные решения. Есть три способа при помощи показателей DICE проверить, не попала ли организация в ловушку таких решений.

Отслеживание проектов

В некоторых компаниях менеджеров обучают применению модели DICE еще до начала трансформационных программ. Руководители используют раскладки с показателями, чтобы оценить разные аспекты программы и сравнить итоги с предыдущими значениями. Со временем каждый показатель должен быть сбалансирован в соответствии с траекторией показателей и, как мы увидим далее, с показателями портфеля проектов.

Высшее руководство организаций часто обращается к оценке DICE, чтобы диагностировать проблемы на ранних этапах внедрения изменений. Именно так применила модель DICE компания Amgen, занимающаяся биотехнологиями и имеющая капитализацию в $10,6 млрд. В 2001 году компания решила выстроить все свои операции вокруг нескольких ключевых процессов. Она расширила линейку продуктов, заново запустила некоторые наиболее известные из них, продала несколько дочерних предприятий, купила ряд других компаний и ввела несколько инноваций. Во избежание проблем при их внедрении руководство обратилось к оценке по системе DICE, чтобы понять, насколько эффективно подобран персонал, распределено время топ‑менеджеров и т. п. Когда оценка выявила проблемные места, их тут же исправили. Проекты стали пересматривать чаще, команды переформировали, добавили ресурсов. В одной из областей пришлось пересмотреть 300 инициатив, 200 из которых подверглись коррективам.

К оценке DICE могут прибегать как большие, так и маленькие организации. Так, одна больница запустила в конце девяностых шесть проектов по изменению, каждый из которых требовал значительных инвестиций или клинических разработок, а некоторые – и того и другого. Директор больницы считал, что кое‑какие проекты идут хорошо, а в других сомневался. Он никак не мог понять причину своего беспокойства, просто чувствовал, будто что‑то идет не так. После проведения оценки DICE он наконец сумел сформулировать проблему. После 45‑минутного обсуждения директор и его непосредственные подчиненные установили, что три проекта находятся в «выигрышной зоне», два – в «зоне беспокойства» и один – в «проблемной зоне».

Как выяснилось, наиболее сильные проекты забирали слишком много ресурсов. Руководство чувствовало, что эти проекты будут успешными, и потому уделяло им много времени, посещало встречи и поддерживало их материально. С неудачными проектами всё обстояло наоборот, и все старались уклониться от посещения совещаний по ним. Поняв это, директор перестал посещать встречи по успешным проектам и занялся только теми тремя, что находились в «зоне беспокойства» и «проблемной зоне». Он также перевел несколько сильных менеджеров с успешных проектов на те, что были близки к краху. Затем директор добавил несколько этапов в эти проекты, отодвинул сроки их завершения и приложил максимум усилий для их продвижения. Такие действия помогли шести проектам успешно достичь своих целей.

Провоцирование обсуждений

При подсчете рейтинга DICE проекта у разных руководителей могут получиться разные результаты. Это очень важный момент, так как он побуждает людей обмениваться мнениями. Участники дискуссии волей‑неволей задаются вопросами: «Почему мы настолько по‑разному видим этот проект?» и «К какому соглашению мы могли бы прийти, чтобы обеспечить успешность проекта?» Очень важно создать единую площадку и единый понятийный аппарат для обсуждения проблемы. Предубеждения, разница в восприятии, нежелание участников высказаться или отсутствие у них такой возможности способны стать препятствиями для эффективного обсуждения. Принципы DICE позволяют выработать общий язык и развить дискуссию.

Иногда организации проводят совещания, чтобы пересмотреть проблемные проекты. На протяжении двух‑четырех часов 8–15 менеджеров высшего и среднего звена вместе с проектной командой и инициатором преобразований открыто обсуждают все назревшие проблемы. От неудовлетворительного рейтинга проекта дискуссия переходит к его причинам и возможным решениям проблем. В процессе обсуждения выявляются разные подходы и рождаются инновационные решения. Интересный случай произошел на таких совещаниях в одной телекоммуникационной компании, запланировавшей серьезные изменения. Программа состояла из пяти основных направлений и 50 подпроектов, которые требовалось быстро реализовать. Однако имелись и серьезные препятствия: цели, сроки и показатели проектов были не ясны. Бизнес‑процессы долго не согласовывались, планирование шло вяло, этапы выглядели размыто, ресурсов не хватало. Также возникли проблемы с лидерством в команде. Ошибки руководства выливались в плохую координацию и недооценку рисков.

Чтобы как‑то справиться с программой изменений, компания внедрила в инструментарий руководителей проектов принципы DICE. Проектный офис инициировал серию совещаний, чтобы проанализировать текущую ситуацию и определиться с дальнейшими планами. Одно из таких мероприятий было посвящено трем проектам развития продуктов, два из которых попали в «проблемную зону», а один – в «зону беспокойства». Участники семинара нашли корень проблем в напряженных отношениях между руководителями проектов и технологами. Также удалось выявить ограниченность финансирования, нехватку кадров и отсутствие ясности с объемом проектов. Участники выработали три необходимых направления действий: проведение встреч для решения конфликтов между технологами и директорами, отвечающими за основной бизнес; решение проблем с недостаточной обеспеченностью проектов кадрами (этим должен был заняться топ‑менеджмент); проведение встреч между членами проектной команды и линейными руководителями со стороны бизнеса для определения и формализации целей проектов. Инициатор проекта пристально следил за реализацией этих задач, и рейтинги DICE проектов поднялись – соответственно, возросли и их шансы на успех. Обсуждения очков DICE особенно полезны для широкомасштабных изменений, которые затрагивают несколько функциональных и территориальных подразделений организации. При реализации таких программ чрезвычайно важно найти баланс между централизацией, необходимой для того, чтобы все воспринимали изменения серьезно и прикладывали должные усилия, и автономией на местах, необходимой для реализации разных составляющих программы. Команды должны быть гибкими и иметь стимул для развития кастомизации и продвижения своих решений на рынках в конкурентной среде. Такого баланса трудно достигнуть без детального анализа факторов DICE.

Изучим пример компании, производящей прохладительные напитки. Перед ней стояла задача повысить эффективность операционной деятельности и заняться развитием многообещающих брендов и рынков. Также она стремилась модернизировать такие направления, как развитие потребительского спроса и клиентского сервиса. Цели генерального директора были очень амбициозны и требовали вливания значительных ресурсов по всей компании. Руководству требовалось сосредоточиться на самых важных проектах. Все понимали, что их реализация займет много лет, и все же без четкого плана и пересмотра отдельных проектов существовала серьезная вероятность, что процесс сильно затянется, а результаты получатся размытыми.

Чтобы снизить проектные риски, решили проанализировать все проекты на нескольких организационных уровнях. Каждое направление пересматривалось ежемесячно с учетом факторов DICE, пока у руководства не появилось ощущение, что все идет как надо. Далее пересмотры проводились только при достижении серьезных вех в каждом проекте, но не реже чем раз в два месяца. Внутри команды встречи проходили чаще – раз в две недели. Лучшие сотрудники оказались стопроцентно задействованы в проекте. Отдел персонала был так же сильно вовлечен в работу – он подыскивал необходимые кадры. Всем сотрудникам хотелось участвовать в изменениях. Во время реализации программы отличившиеся получали повышения.

Результаты изменений были оценены в несколько сотен миллионов долларов. Устаревшие бренды обрели второе дыхание, появились новые рынки сбыта, например Китай. Программы продвижения продуктов и продажи были выстроены в соответствии с новейшими технологиями. В ходе трансформации случалось немало моментов, когда инертность могла свести все усилия к нулю, однако сосредоточенность руководства на четырех основных параметрах помогла бизнесу пройти по нужной траектории.

* * *

Создавая общий понятийный аппарат, структура DICE позволяет руководству компаний улучшить понимание видения и опыта своих сотрудников. Мы слышали немало о менеджерах среднего звена, пытающихся заблокировать изменения, однако полагаем, что большинство менеджеров готово поддержать трансформацию, даже если это грозит увеличением объема работы и создает риски. Однако сотрудники отвергают изменения, поскольку сами не включены в процесс их формирования. Также нередко у них просто нет ни общего понятийного аппарата, ни площадок и инструментов для того, чтобы можно было выразить свою озабоченность планами и реализацией проектов. В такие моменты на помощь приходит стандартизированная, ясная структура DICE, позволяющая открыто на любом уровне обсуждать проблемы, связанные с внедрением изменений.

Впервые издано в октябре 2005 года.

Идея вкратце

Спустя два года после запуска программы преобразований, необходимых для выживания банка в конкурентной среде, его глава понял, что ничего не изменилось. Это казалось удивительным, учитывая, сколько усилий пришлось приложить: были пересмотрены цели и корпоративная культура компании, опубликована миссия, запущены новые программы (например, программа компенсаций по достижениям). Все это предпринималось для внедрения и популяризации изменений в организации – но результат оказался нулевым.

Возрождение не происходит директивно, оно начинается снизу, с периферии. Менеджеры на местах придумывают что‑нибудь новенькое, чтоб справиться с конкретной проблемой. Это происходит при решении конкурентных задач бизнеса, а не во время формулирования абстракций вроде «усиления» или «культуры». Менеджер выстраивает систему ответственности и отношений так, чтобы достигать конкретных целей (мы называем это выстраиванием задач).

Какова здесь роль высшего руководства? Оно должно просто обозначить линию компании в целом, не навязывая никаких решений, а затем распространять опыт удачных подразделений на всю компанию.

Эти местные менеджеры не думали ни о каких формальных структурах и системах, они действовали по ситуации, когда сталкивались с конкретными проблемами. Раздавая подчиненным роли и определяя их новые зоны ответственности, выстраивая отношения так, чтобы удобно было решать наиболее важные задачи в конкурентной среде (этот процесс мы называем выстраиванием задач), менеджеры естественным образом накапливали энергию, необходимую для изменений в работе. Им не нужны были такие абстракции, как «участие» или «культура». В отличие от главы U. S. Financial, они не проводили массовых тренинговых программ, не полагались на речи и миссии. Напротив, они аккуратно направляли процесс изменений – им достаточно было воздействовать на него всего шесть раз.

Идея на практике

Успешные преобразования требуют от коллектива решимости и преданности, скоординированности и компетентности.

Об авторах

Рассел Айзенштат – партнер в консалтинговой компании TruePoint, Массачусетс, в прошлом профессор Гарвардской школы бизнеса.

Майкл Бир – почетный профессор делового администрирования им. Канерс‑Рэбба Гарвардской школы бизнеса.

Дэвид Гарвин – профессор делового администрирования им. Роланда Кристенсена Гарвардской школы бизнеса.

Алан Джексон – старший партнер Boston Consulting Group.

Роберт Киган – профессор кафедры дополнительного образования и повышения квалификации им. Уилльяма и Мириям Миэн Гарвардской высшей школы педагогических наук.

В. Чан Ким – заведующий кафедры стратегии и международного менеджмента им. Брюса Хендерсона Boston Consulting Group, INSEAD.

Перри Кинан – партнер и управляющий директор чикагского офиса Boston Consulting Group.

Джон Коттер – профессор кафедры лидерства им. Коносуке Мацуситы Гарвардской школы бизнеса.

Лайза Лэскоу Лейхи – заместитель директора Change Leadership Group при Гарвардской высшей школе педагогических наук.

Марти Лински – со‑основатель и партнер консалтинговой компании Cambridge Leadership Associates, Бостон.

Дебра Мейерсон – доцент кафедры организационного поведения Школы педагогических наук при Стэнфордском университете.

Рене Моборн – почетный научный сотрудник INSEAD, профессор кафедры стратегии INSEAD.

Нитин Нориа – декан Гарвардской школы бизнеса.

Майкл Роберто – профессор менеджмента Университета Брайанта, Смитсфилд, Род‑Айленд.

Гарольд Сиркин – старший партнер и управляющий директор чикагского офиса международной консалтинговой компании Boston Consulting Group.

Берт Спектор – доцент кафедры организационного поведения Северо‑Восточного Университета, Бостон.

Томас Стюарт – прежде редактор Harvard Business Review , в настоящее время директор по маркетингу Booz & Company, Нью‑Йорк.

Рональд Хейфец – один из директоров Центра общественного лидерства при Правительственной школе Джона Ф. Кеннеди, Гарвардский университет.

Пол Хемп – прежде главный редактор Harvard Business Review , в настоящее время руководитель мирового подразделения по трансформации бренда компании HCL Technologies.

[1] Paul F. Levi, The Nut Island Effect: When Good Teams Go Wrong. Harvard Business Review , March 2001.

[2] We Don’t Need Another Hero, Harvard Business Review , September, 2001.

[3] Все использованные в статье имена, за исключением имен сотрудников госпиталя Администрации по делам ветеранов и компании Allied Domecq, вымышлены.

[4] The Big Apple (англ .) – неформальное название Нью‑Йорка. – Прим. ред.

Управление изменениями

Harvard Business Review: 10 лучших статей –

Текст предоставлен правообладателем http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=21146207

«Управление изменениями»: Альпина Паблишер; Москва; 2016

ISBN 978‑5‑9614‑4354‑7

Аннотация

Управление изменениями

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор Н. Витько

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

* * *

Впереди перемен

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2019-06-20; Просмотров: 223; Нарушение авторского права страницы