Форум 1. Ценности компании

Есть ли у компании ценности? Если да, то какую роль они играют? У большинства нынешних компаний есть основополагающие установки. Но что станет с компанией, если она будет беспрекословно следовать своим убеждениям? Следует ли IBM принять набор ценностей, которые будут определять всю ее деятельность?

Форум 2. Первые наброски

Какие ценности нужны IBM? Оцените этот список: 1) приверженность интересам потребителя; 2) превосходство через инновацию; 3) цельность, вызывающая доверие. Как могут эти ценности изменить нашу работу или процесс принятия решений? Не упущен ли здесь какой‑нибудь важный аспект или нюанс?

Форум 3. Значение компании

Если бы наша компания исчезла сегодня, как изменился бы мир завтра? Зависит ли от нашей компании облик современного мира?

Форум 4. Золотой стандарт

В чем IBM особенно сильна? Когда вы больше всего гордились своей принадлежностью к IBM? Что это было за событие и в чем его уникальность? И что нам нужно сделать (или изменить), чтобы всегда быть золотым стандартом?

 

Вторая ценность – «инновации на благо компании и всего мира». Когда сотрудники говорили о значении IBM для современного мира, они имели в виду не только технологии и продукты, но и участие компании в решении проблем, актуальных для отдельного человека и всего общества: это, в частности, разработки для медицинских программ и борьбы с терроризмом. Именно такие инновации дают нам возможность привлекать крупных ученых. Конечно, найти интересную работу и большие деньги они могут и в другом месте, в той же Кремниевой долине. Но в IBM они занимаются тем, что действительно позволяет оказать воздействие на бизнес и общество. Мы существуем 90 лет, и почти все это время мы без устали экспериментируем, подвергаем сомнению устоявшиеся истины, испытываем новые модели, открываем новые горизонты – в технологии, бизнесе, кадровой политике. И эти инновации не менее важны для IBM, чем новые продукты.

Третья ценность – это «доверие и личная ответственность всегда и во всем». За этой фразой также многое стоит. Любопытно, что при обсуждении этой темы речь шла преимущественно об отношениях между работниками IBM. Но здесь имеются в виду также отношения с поставщиками, инвесторами, правительствами, общественными организациями.

В ноябре 2003 года мы обнародовали новые ценности, снабдив их комментариями и сообщениями, которые сотрудники оставили на форуме. В первые 10 дней этот документ прочитали более 200 000 человек. В корпоративную сеть хлынул поток писем, более тысячи электронных посланий было направлено лично мне. В этих сообщениях, иногда в весьма резкой форме, говорилось о случаях, когда деятельность IBM не соответствует, а то и противоречит выработанным ценностям. Но в них содержалось то, что должен приветствовать любой руководитель: эти послания показывали, что людям не безразлично будущее компании. И, как правило, комментарии были очень толковыми.

Вы как‑то анализировали эти сообщения?  

Мы собрали их вместе. Затем я все распечатал – стопка получилась высотой около метра – и взял домой, чтобы прочитать в выходные. В понедельник, придя на заседание исполнительного комитета, я выложил бумаги на стол. «Ребята, вам надо прочитать эти комментарии – все до единого, – сказал я. – И если вы думаете, что мы хорошо понимаем, что тут у нас происходит, то вы ошибаетесь».

Среди сообщений попадались очень эмоциональные. Вот пример: «Я сижу и плачу. Это ценности компании, в которой я начинал работать, компании, в которую я верю. Мы и правда можем вернуть ей былое величие. Но для этого нужно столько всего сделать…»

Мы дали людям возможность высказаться и подарили им надежду на улучшение – теперь дело было за нами. И через несколько месяцев мы предложили ряд инициатив. Одну из них я назвал «$100 млн – на доверие». Мы постоянно слышали о ситуациях вроде той, в которой оказался наш коллега, нуждавшийся в помощи инженера из Остина: сотрудники не могли быстро реагировать на нужды клиента из‑за слишком жесткого финансового контроля. Деньги, как правило, выделялись, но слишком поздно. И тогда мы разрешили менеджерам тратить до $5000 в год (на развитие бизнеса, укрепление отношений с клиентами, на срочные нужды сотрудников), никак за это не отчитываясь. В течение нескольких месяцев мы тестировали эту инициативу в 700 отделениях, непосредственно работающих с клиентами, и, как выяснилось, они тратили эти деньги вполне разумно. Поняв, что пилотный проект оказался успешным, мы распространили программу на 22 000 менеджеров, непосредственно работающих с клиентами.

Умножьте $5000 на 22 000 – сумма получится немалая. «Такие деньги необходимо контролировать», – наверняка думали многие. Но только не я. Финансовый контроль, разумеется, нужен. И конечно, не каждый потраченный доллар из этого фонда принесет прибыль. Но я уверен, что, дав менеджерам возможность брать на себя разумные риски и принимать решения, мы не прогадаем. Ну и, помимо всего прочего, эта программа доказывает, что мы живем в согласии с нашими ценностями.

Установка на «доверие и личную ответственность всегда и во всем» привела к выдвижению еще одной инициативы: было решено изменить систему распределения опционов между топ‑менеджерами. Сначала мы попросили нескольких независимых экспертов изучить проблему и внести свои предложения. Они разработали замечательные, но очень запутанные алгоритмы, которые наверняка обеспечили бы отличный результат – при одном условии: сторонние эксперты должны были превратиться в постоянных консультантов. А нам нужна была несложная формула, учитывающая интересы и руководителей, и акционеров. И тогда мы приняли простое решение: топ‑менеджеры могут реализовать свои опционы, только если акционеры получат по меньшей мере 10 %‑ную отдачу от своих инвестиций. Таким образом, цена опциона на момент исполнения должна быть на 10 % выше, чем на момент выпуска. Это можно описать и так: рыночная стоимость IBM должна вырасти на $17 млрд, прежде чем руководители компании получат хотя бы цент прибыли. Судя по всему, мы первая крупная компания, решившаяся на столь радикальный шаг. И, совершая этот шаг, мы опять‑таки руководствовались нашими ценностями.

Приведу еще один пример. Постороннему это, возможно, не скажет ничего, но для нас то, что мы сделали, имело огромное значение: мы сумели изменить процедуру установления цен. Сотрудники не раз отмечали, насколько трудно представить клиенту хорошо выверенное и выгодное для него предложение, если в нем задействованы разные подразделения и разные продукты IBM. У каждого бренд‑подразделения была своя бухгалтерия, и цены на продукцию определялись в рамках каждого бренда. Помните ту трехмерную матрицу, состоящую из 100 000 ячеек? Предложения, затрагивающие несколько подразделений, проводились через бухгалтерский отдел как отдельные предложения по индивидуальным продуктам и услугам. Это было совершеннейшее безумие, потому что наше преимущество заключается как раз в том, что мы способны предоставить клиенту все: оборудование, программное обеспечение и консалтинг. Предлагая каждый из этих элементов по отдельности, мы не могли обойти наших конкурентов: EMC – в области систем хранения, Accenture – в области консалтинга. Это подрывало нашу стратегию интеграции, не говоря уж о нашей уникальной инновации, соединяющей бизнес и технологии.

Приведу в качестве иллюстрации забавный, но довольно печальный случай. У нас каждый руководитель высшего звена отвечает по меньшей мере за одного крупного клиента. Мы называем это «партнерская ответственность». Наш бывший финансовый директор Джон Джойс (сейчас он возглавляет консалтинговое подразделение IBM) хотел предложить своему клиенту комплексное решение, включавшее оборудование, программное обеспечение и консалтинговые услуги. Но ему – финансовому директору! – объяснили, что оценить этот проект как единое интегрированное решение совершенно невозможно.

Великолепное решение, но как оно связано с ценностями?  

Мы уже давно обсуждаем вопросы ценообразования на самом высоком уровне. Но именно введение новых ценностей заставило нас вплотную заняться этой проблемой. В любой организации – будь то компания, университет или правительство – существуют устоявшиеся процедуры работы и методы решения задач. И вот как раз наши ценности и развернувшая вокруг них дискуссия позволили нам вырваться из привычной колеи. Оборот самого мелкого из наших подразделений составляет $15 млрд, крупного – $40 млрд. Получается, что старшие вице‑президенты компании руководят структурами такого масштаба, которые могли бы войти в список Fortune 500, и им не очень нужны ежедневные советы генерального директора или каких‑то комитетов. Но если от менеджеров, работающих с клиентами, то и дело слышишь жалобы вроде следующей: «Мы твердим, что для нас “успех клиента” превыше всего, и мы хотим, чтобы наш бизнес развивался. Но эта система мешает и тому и другому», их уже просто так не проигнорируешь.

Итак, мы сказали тем, кто устанавливает цены: «Когда появляется предложение, касающееся нескольких отделов компании и нескольких продуктов, его надо оценивать, исходя из финансовых показателей всей компании, а не отдельного подразделения». Что и говорить, пришлось провести целую серию очень непростых переговоров с топ‑менеджерами. Многие сотрудники финансовых служб считали, что для перераспределения затрат и прибыли между подразделениями потребуется слишком много усилий. Но финансовый директор был на моей стороне: ведь он лично столкнулся с этой проблемой!

Таким образом, мы вновь вернулись к противоречию между «мягкими» и «жесткими» сущностями – ценностями и финансовыми показателями. Но ведь прежде всего люди хотят добиться хороших финансовых показателей?  

В коммерческом предприятии без таких противоречий не обойтись. Но я считаю, что ценности позволяют достичь равновесия между краткосрочными сделками и долгосрочными отношениями, между интересами акционеров, интересами сотрудников и интересами клиентов. Руководствуясь ценностями, мы принимаем решения не под давлением сиюминутных обстоятельств, а учитывая наши традиции, культуру и бренд.

Вот как мы устанавливаем вознаграждение директорам, ответственным за крупнейших клиентов. В качестве постоянной составляющей мы взяли половину текущей зарплаты директора, а вторую часть рассчитываем – но не на годичной основе, а по итогам трехлетнего периода. Таким образом, значительная часть вознаграждения человека зависит от финансовых результатов, полученных за прошедший год, и от успешности его деятельности на протяжении длительного времени.

Мы постарались соблюсти баланс, ориентироваться не только на краткосрочные финансовые показатели. Но действительно, возникают ситуации, когда люди вполне резонно могут заявить, что мы даем им противоречивые указания. Вопрос этот стоит обсуждать, и обсуждать его лучше всего не на высшем, а на самом нижнем уровне, потому что именно здесь принимаются конкретные решения. Ежедневно происходят тысячи транзакций, о которых мы, находящиеся наверху, и знать не должны. Но мы надеемся, что именно ценности способны сдерживать стремление к краткосрочной прибыльности. И в конечном итоге тот, кто следует ценностям, достигает успеха.

Новые ценности действуют в вашей компании всего около года. За это время они вызвали много споров и породили немало надежд. Каким вы видите их будущее?  

Сейчас мы находимся в начале пути, и мы будем двигаться в этом направлении еще лет 10–15. Недавно я встречался с сотрудниками одного из азиатских подразделений IBM и выяснил, что треть собравшихся даже не слышала о наших ценностях. Так что впереди у нас еще много работы.

Не все наши руководители придают ценностям такое же значение, как я, хотя они никогда в этом не сознаются! Но топ‑менеджеры, пережившие тяжелый для IBM период, наверняка сделают все возможное, чтобы такое не повторилось. И они с готовностью принимают любую инициативу, которая работает на это.

Взгляните на материалы ValuesJam. Они ясно говорят о стремлении сотрудников создать отличную компанию. Зачем люди идут работать в IBM? Ведь на свете полно мест, где можно делать деньги. Я думаю, они выбирают IBM, потому что хотят работать в компании мирового масштаба. В компании, где поддерживают исследования, за которые присуждаются Нобелевские премии. В компании, которая меняет наши представления о бизнесе и, опираясь на свои принципы, занимает жесткую позицию в непростых ситуациях.

В 1950‑х годах Уотсон‑младший написал губернаторам южных штатов письмо: он заявил, что IBM не намерена подчиняться закону о «раздельных, но равных» правах для черных. Тогда в компании была разработана политика равных возможностей – за несколько лет до того, как это стало законом. Я убежден: компания, в которой действуют такие принципы, вызывает уважение в обществе. В отличие от современных молодых компаний, мы не обещаем людям мгновенного обогащения. Не можем, как в былые времена, обещать работу на всю жизнь. Но мы предлагаем то, во что можно верить и над чем можно работать. Если сотрудники будут привержены нашим ценностям и целям, я могу быть спокоен за наше будущее.

 

Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2004 года.

 

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться: