Проблемы управления изменениями

Гарольд Сиркин, Перри Кинан, Алан Джексон

 

Когда французский писатель Жан‑Батист Альфонс Карр написал: «Чем больше все меняется, тем больше все остается по‑старому», – он как будто имел в виду управление изменениями. Уже свыше 30 лет ученые, менеджеры и консультанты занимаются этой проблемой, сознавая, что процесс трансформации компании крайне сложен. Они восхваляют лидеров, формирующих видение и действующих в соответствии с ним, чтобы добиться успеха. Изменение корпоративной культуры и отношения сотрудников к компании приобрело статус священного действа. В свое время была выявлена разница между подходами к изменениям как к спускаемым сверху вниз директивам и как к коллективному процессу. Организации призывают к проведению кампаний, апеллирующих к чувствам и разуму сотрудников. Увы, исследования показывают, что в двух из трех случаев реформы организации проваливаются. Чем больше вещи меняются, тем больше они остаются неизменными.

Управлять изменениями трудно. Проблема состоит еще и в том, что нет единого понимания, что больше всего влияет на успешность преобразований. Спросите о таком ключевом факторе пятерых генеральных директоров, и вы получите пять разных ответов. Каждый из них сморит на ситуацию со своей точки зрения и основывается на личном опыте.

Эксперты также предлагают разные варианты. Поиск на сайте Amazon.com по словам «управление изменениями» выдал 6153 заголовка. Каждая книга отличается своим подходом. Все эти идеи многое дают, но если начать их применять одновременно, компания просто‑напросто истощит ресурсы, так как приоритетов окажется слишком много. Кроме того, руководители в разных частях организации используют собственные подходы, что в конечном итоге приводит к беспорядку, который так часто сопутствует изменениям.

В последние годы гуру управления изменениями сосредоточили внимание на мягкие факторах, таких как корпоративная культура, лидерство и мотивация. Это очень важные элементы, однако управления только ими недостаточно для того, чтобы провести в компании серьезные преобразования. Жесткие же факторы не влияют напрямую на результаты программ изменения. Например, не всегда для этого важно лидерство с точки зрения видения проекта. То же самое касается взаимодействия с сотрудниками. Довольно трудно бывает изменить отношения внутри коллектива – как правило, они имеют глубокие корни. И хотя подвижки в мотивации и культуре можно зафиксировать и измерить с помощью исследований и интервью, все же трудно получить достоверные данные, касающиеся этих элементов корпоративной жизни.

Мы полагаем, что все исследователи уделяют недостаточное внимание менее популярным аспектам процесса изменений – жестким факторам. Для них характерны три свойства: их можно измерить прямо или косвенно, их важность легко объяснить как внутри организации, так и вне ее, и бизнес способен легко на них повлиять (это, пожалуй, самое важное). Некоторые жесткие факторы не только влияют на процесс трансформации, но и необходимы для его успешного завершения. Это может быть количество людей, необходимых для реализации проекта, или финансовый результат, который ожидается по его завершении. Наше исследование показывает, что, если пренебрегать конкретными факторами, проект так и останется нереализованным. Впрочем, из сказанного не следует, что неконкретные факторы можно игнорировать – это тоже грубая ошибка. Здесь дело обстоит так: если вы будете закрывать глаза на конкретные факторы, вполне вероятно, что вы просто не дойдете до той стадии, когда начнут работать неконкретные.

 

 

Идея вкратце

Две трети программ трансформации не срабатывают. Почему? Компании слишком много внимания уделяют мягким факторам изменений, таким как стиль руководства, корпоративная культура, мотивация сотрудников. Все это очень важно для успеха проекта, но он имеет серьезные шансы остаться нереализованным, если в первую очередь не уделить достаточного внимания жестким факторам.

Что же такое эти жесткие факторы? Вот они:

• продолжительность (duration) – время между контрольными точками, чем оно короче, тем лучше;

• профессионализм (integrity) – рабочие навыки команды, занимающейся проектом;

• приверженность (commitment) – сосредоточенность высшего руководства и линейных менеджеров на программе;

• усилия (effort) – дополнительная работа, которую должны выполнять сотрудники, чтобы процесс пошел полным ходом; чем меньше усилий, тем лучше.

Если еще до начала проекта вы оцените каждый из этих факторов (все вместе они называются DICE – по первым буквам терминов), вы сможете выявить потенциальные проблемные места и заранее принять меры: изменить состав команды или перераспределить ресурсы. Также эти четыре фактора можно проанализировать и во время реализации проекта, чтобы при необходимости внести коррективы на ходу.

Факторы DICE помогают заложить фундамент успешных изменений. Используя технику работы с ними, одна компания, производящая напитки, смогла реализовать программу с множеством изменений и получить сотни миллионов долларов, открыв для себя новые рынки и вдохнув жизнь в свои старые бренды.

 

К этому заключению мы пришли, когда выявили основные показатели изменений. В 1992 году мы исходили из гипотезы, что все организации осуществляют изменения более‑менее одинаково. Мы провели исследования проектов изменений в разных индустриях и странах, чтобы выявить общие элементы. Изучив 225 компаний, мы обнаружили устойчивую зависимость результата проекта (успех или провал) от четырех жестких факторов: продолжительности (в особенности времени между пересмотрами проекта), профессионализма (навыков проектной команды), приверженности проекту высшего руководства и персонала, который затронут изменения, и дополнительных усилий, необходимых, чтобы справиться с переменами.

 

 

Идея на практике

Проведение оценки DICE

Шансы на успех вашего проекта окажутся очень велики, если будут соблюдены следующие параметры.

⇐ Предыдущая35363738394041424344Следующая ⇒

Поделиться: