Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Почему программы изменений не работают



Майкл Бир, Рассел Айзенштат, Берт Спектор

 

В середине восьмидесятых новый глава большого международного банка – назовем его U. S. Financial – объявил о запуске программы изменений, охватывающей всю компанию. Децентрализация создала серьезные вызовы, к которым традиционная иерархически организованная структура банка оказалась не готова. Единственным решением было коренное изменение работы компании, и начинать пришлось сверху.

Генеральный директор и 15 топ‑менеджеров тщательно проанализировали цели и культуру банка. В итоге была опубликована миссия компании. Глава банка также нанял нового вице‑президента по управлению персоналом, пришедшего из компании, хорошо известной высоким уровнем в этой сфере. Далее последовала череда реформ: новая организационная структура, система вознаграждения по итогам работы, система компенсации, основанная на показателях, программа обучения менеджеров, предполагающая, что они будут внедрять и популяризировать инновации среди рядовых сотрудников, а также проведение ежеквартальных исследований отношения персонала к изменениям и отслеживание прогресса программы.

Хотя все эти шаги кажутся абсолютно правильными, как по учебнику, все же есть одна большая проблема: спустя два года после запуска программы не произошло ровным счетом никаких изменений в работе компании. Что пошло не так?

Ответ: все пошло не так. Все предположения главы банка оказались ошибочны: кто должен руководить изменениями, что и как необходимо менять – все было неправильно.

Историй, похожих на ту, что произошла в U. S. Financial, очень много. Сталкиваясь с изменением рыночной ситуации, с возрастающей конкуренцией, компании пытаются восстановить доминирующее положение, отыграть долю на рынке, а в наиболее сложных случаях – и просто выжить. Многие руководители отдают себе отчет в том, что единственный способ успешно конкурировать в новой среде – измениться. В компаниях все реже опираются на авторитет руководителей, сокращают формальные правила и процедуры, усиливают разделение труда. Создаются команды, люди делятся информацией, делегируют обязанности и ответственность вниз. В итоге компании переходят от классического уклада с четкой иерархией и правилами к структуре, ориентированной на задачи. Кто с кем работает и кто кем руководит, теперь определяется тем, что именно должно быть сделано.

Хотя менеджеры очень часто сознают, что для взаимодействия с новой реальностью необходимы изменения, они часто не понимают, как их надо проводить. Наиболее распространены два предположения, которые сделал глава U. S. Financial: что, во‑первых, провозглашение программы на всю организацию, формулирование миссии, изменение корпоративной культуры, обучающие курсы, кружки качества и новые мотивационные системы способны изменить порядок вещей, и что, во‑вторых, сотрудники станут вести себя иначе, если формальная структура организации будет другой.

Благодаря четырехлетнему исследованию, проведенному в шести огромных корпорациях, мы выяснили, что дела обстоят совершенно иначе. Главная ошибка в подходе, описанном выше, заключается в предположении, будто изменения произойдут неизбежно, если о них заявлено на всю компанию, а инициатором проекта выступает служба HR. Мы называем это заблуждением запрограммированного изменения. Структура организации не позволяет процессам обновиться. В одних компаниях программы изменений проводились одна за другой, но ничего не менялось, в других инновации прижились. Обычно успешные изменения начинались на периферии, вдалеке от штаб‑квартир, и руководило ими местное начальство, а не топ‑менеджеры из центрального офиса.

 

 

Идея вкратце

Спустя два года после запуска программы преобразований, необходимых для выживания банка в конкурентной среде, его глава понял, что ничего не изменилось. Это казалось удивительным, учитывая, сколько усилий пришлось приложить: были пересмотрены цели и корпоративная культура компании, опубликована миссия, запущены новые программы (например, программа компенсаций по достижениям). Все это предпринималось для внедрения и популяризации изменений в организации – но результат оказался нулевым.

Возрождение не происходит директивно, оно начинается снизу, с периферии. Менеджеры на местах придумывают что‑нибудь новенькое, чтоб справиться с конкретной проблемой. Это происходит при решении конкурентных задач бизнеса, а не во время формулирования абстракций вроде «усиления» или «культуры». Менеджер выстраивает систему ответственности и отношений так, чтобы достигать конкретных целей (мы называем это выстраиванием задач).

Какова здесь роль высшего руководства? Оно должно просто обозначить линию компании в целом, не навязывая никаких решений, а затем распространять опыт удачных подразделений на всю компанию.

 

Эти местные менеджеры не думали ни о каких формальных структурах и системах, они действовали по ситуации, когда сталкивались с конкретными проблемами. Раздавая подчиненным роли и определяя их новые зоны ответственности, выстраивая отношения так, чтобы удобно было решать наиболее важные задачи в конкурентной среде (этот процесс мы называем выстраиванием задач), менеджеры естественным образом накапливали энергию, необходимую для изменений в работе. Им не нужны были такие абстракции, как «участие» или «культура». В отличие от главы U. S. Financial, они не проводили массовых тренинговых программ, не полагались на речи и миссии. Напротив, они аккуратно направляли процесс изменений – им достаточно было воздействовать на него всего шесть раз.

 

 

Идея на практике

Успешные преобразования требуют от коллектива решимости и преданности, скоординированности и компетентности.

 


Поделиться:



Последнее изменение этой страницы: 2019-06-20; Просмотров: 193; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.009 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь