Глава 7. Воздушно — наземная битва

 

Дон Старри — высокий здоровенный мужчина, седой, сероглазый, очки в металлической оправе и спокойно — непререкаемый голос. Он любит плотничать и малярничать в своем уединенном летнем домике в горах Колорадо. Он дотошно каталогизировал свою библиотеку из 4000 томов. Раз в год он со своей женой Летти ездит в Канаду на Стратфордский шекспировский фестиваль. Он выглядит как ректор университета — которым он когда‑то некоторое время и был, хотя университет этот был необычный.

Старри возглавлял интеллектуальные усилия, которые помогли поднять армию США из черной дыры деморализации после вьетнамской войны до блестящего успеха войны в Заливе. Он помог успешно реструктуризовать один из самых больших, забюрократизированных и неподатливых в мире институтов — задача, с которой очень немногие капитаны индустрии, имеющие дело с куда менее громоздкими и сложными организациями, смогли справиться.

На самом деле тень Старри, неизвестного широкому миру, нависала над иракским диктатором Саддамом Хусейном в течение всей войны в Персидском заливе. Потому что это Донн Старри и Дон Морелли, как мы уже знаем, начали думать о военной доктрине Третьей волны за десять лет до начала этой операции.

Старри был дитя Великой депрессии тридцатых годов. Отец его какое‑то время работал в мебельном магазине и в местной газете в тяжело пораженной кризисом сельскохозяйственной глубинке Канзаса. Но он еще был офицером национальной гвардии Канзаса, и Донн стал талисманом воинов выходного дня у себя в родном городке.

В 1943 году пламя Второй мировой войны охватывало мир, и Донн записался добровольцем в армию, горя желанием сражаться. Но сообразительный сержант почти сразу отметил его как офицера по технике. Сержант выдал Старри пачку книг и велел ему запереться на три недели в комнате и их прочесть.

Старри, — сказал сержант, — будешь держать экзамены в Уэст — Пойнт.

Старри начал возражать, объясняя, что рвется на фронт, и тогда сержант высказался так:

Я тебе одну вещь скажу. Война вечно тянуться не будет. Я в армии с Первой мировой, и армии всегда будут нужны хорошие офицеры. Сейчас из тебя офицер никудышный — ты еще желторотый новобранец. Но ты поедешь туда и будешь учиться.

Когда Старри окончил военную академию в чине второго лейтенанта, был 1948 год. Война кончилась, и он оказался молодым офицером в демобилизующейся армии.

Старри рос в чине по обычной лестнице — от командира взвода и роты до офицера штаба батальона. Специалист по бронетехнике, он служил в Корее в пятидесятых годах офицером разведки при штабе Восьмой армии. Когда в шестидесятых США ввязались во вьетнамскую войну, Старри служил в армейской группе анализа бронетанковых частей и их функций. Позже, уже полковником, он командовал знаменитым Одиннадцатым броненосным кавалерийским полком во время американского вторжения в Камбоджу в 1970 году. Там в стычке у взлетной полосы возле Сну — ола он был ранен северовьетнамской гранатой. Американская катастрофа во Вьетнаме и в особенности общественное презрение, обрушенное на возвращающиеся войска гневно разделенной надвое страной, ожесточили многих офицеров и ветеранов. Вооруженные силы обвиняли в злоупотреблении наркотиками, коррупции, зверствах. Люди, героически сражавшиеся, были заклеймены как «убийцы младенцев». Как же случилось, что самые передовые технологически вооруженные силы в мире, выигравшие так много схваток обычным оружием в Северном Вьетнаме, потерпели поражение от плохо одетых и кое‑как экипированных бойцов коммунистической страны третьего мира?

 

Травма из джунглей

 

Американские вооруженные силы, подобно «Дженерал моторз» или Ай — би — эм, были идеально организованы для мира Второй волны. Как эти корпорации, они были рассчитаны на сосредоточенные, массовые, линейные операции, управляемые сверху вниз. (И действительно, войной во Вьетнаме даже в мелочах руководили прямо из Белого дома, и президент иногда лично выбирал цели для бомбардировщиков.) Они были сильно забюрократизированы, их раздирали подковерные войны и грызня соперничающих структур. Эти силы отлично справлялись, пока северные вьетнамцы проводили масштабные операции в духе Второй волны. Но они совершенно не годились для партизанской войны — по сути, войны Первой волны в джунглях.

То, что Старри называет «печальным опытом армии во Вьетнаме», имело все же один положительный эффект. Этот опыт привел к беспощадному самоанализу, куда более глубокому и честному, чем это бывает в большинстве корпораций. Вьетнамская травма, как утверждает Старри, «так глубоко впечаталась в ум каждого, что все были согласны предпринять что‑то новое и иное».

Кризис казался еще хуже, если посмотреть на баланс военных сил в Европе. Пока Америка увязала во Вьетнаме, Советы использовали это десятилетие для модернизации своих танков и ракет, для усовершенствования своей доктрины и наращивания живой силы в Европе. Если силы США не могли разбить северных вьетнамцев, какие шансы были у них против Советской Армии?

Холодная война оставалась господствующим фактором международной жизни. Соединенные Штаты терпели унизительное поражение; Советский Союз не проявлял никаких признаков грядущего распада. В Москве у власти оставались Леонид Брежнев и коммунистическая партия. А советские вооруженные силы оставались той же трехсоткилограммовой гориллой на свободе.

 

Загнать джинна в бутылку

 

Поскольку так велики были неядерные армии Советов и восточного блока, поскольку численное превосходство в танках Востока над Западом было подавляющим, стратеги НАТО не видели, как могли бы их куда меньшие силы отбить нападение Советов на Западную Европу, не прибегая к ядерному оружию. И действительно, практически все сценарии НАТО по обороне Германии предусматривали применение ядерного оружия уже с третьего по десятый день начала советского наступления. Но если бы были применены ядерные боезаряды, они уничтожили бы большую часть той самой Западной Германии, которую НАТО полагалось бы защитить.

Более того, неустранимая угроза эскалации от тактического ядерного оружия местного действия до полной глобальной ядерной перестрелки заставляла по ночам гореть свет в окнах Пентагона, в штаб — квартире НАТО в Брюсселе, да и в Кремле тоже.

Такова была глубокая дилемма, с которой встретился Донн Старри, когда в 1976 году был назначен командовать Пятым корпусом армии США в Герма- нии, то есть в самом уязвимом месте всей Европы. Здесь, возле ущелья Фульда близ города Кассель, находилась наиболее вероятная точка первой атаки Советов, если разразится война. Если бы началась ядерная война, она вполне могла начаться отсюда. Короче, Старри оказался тем человеком, которого Запад выставил против огромной мощи Советов.

Для Старри главная проблема была ясна: никто не должен выпустить ядерного джинна из бутылки. Поэтому Запад должен найти способ защитить себя против подавляющего численного превосходства Советов без ядерного оружия. К моменту, когда он прибыл в Германию принимать командование, он уже был уверен: неядерная победа возможна. Но не с помощью традиционной доктрины.

 

Билет в Тель — Авив

 

А убедил его короткий и бурный конфликт, разыгравшийся тремя годами раньше. За две тысячи миль к востоку от границ Западной Германии, на линии раздела между Израилем и Сирией, в неровных холмах, которые называются Голанскими высотами, произошла одна из величайших танковых битв в истории. Танкисты еще не один десяток лет будут изучать это сражение.

Оно началось в судный день йом — кипур, 6 октября 1973 года, когда армии Египта и Сирии внезапно напали на Израиль. По сравнению с 1967 годом, когда израильтяне лихо расправились с арабами во время шестидневной войны, уничтожив их военно — воздушные силы на земле, на этот раз арабские силы были лучше экипированы, лучше обучены и уверены, что сейчас они разобьют Израиль раз и навсегда. А почему нет?

Сирийские силы напали с севера. Пять дивизий личным составом до 45 000 человек, поддержанные более чем 1400 танками, 1000 стволами гладкоствольной и нарезной артиллерии, хлынули через израильскую границу. Армия была укомплектована танками Т-62, наиболее передовыми советскими танками на тот момент.

Им противостояли две слабые израильские бригады — Седьмая в северном секторе и Сто восемьдесят восьмая в южном — всего 6000 человек, 170 танков и 60 стволов артиллерии. И вопреки такому потрясающему превосходству победили не сирийцы, а израильтяне.

Через два с половиной месяца, в начале января 1974 года, Старри и группа офицеров- танкистов были приглашены британскими вооруженными силами посетить некоторые учебные центры. Летти, жена Старри, поехала с ним. Они вместе наслаждались свободными часами в Англии, когда внезапно позвонил генерал Крейтон Абраме, начальник штаба армии:

Завтра к вам прибудет офицер со всеми необходимыми документами. Свою жену и персонал отправьте домой, возьмете с собой одного человека. Вы едете в Израиль.

Старри, большую часть своей жизни посвятивший изучению танковой войны, был решительно настроен разобраться, что произошло на Голанских высотах.

Вскоре он уже обозревал бесконечные ряды подбитых сирийских танков и сгоревших бронетранспортеров. Он обошел каждый дюйм поля боя. Он неоднократно встречался с главными израильскими командирами, Моше «Мусой» Пеледом, Авигдором Кахалани, Бенни Пеледом и другими вплоть до уровня батальонных командиров, восстанавливая каждую секунду боя.

 

Сюрприз в Кунейтре

 

Война началась в 13:58 6 октября. За двадцать четыре часа солдаты и офицеры Сто восемьдесят восьмой бригады, атакованные в южном секторе двумя сирийскими дивизиями при поддержке 600 танков, были унич- тожены. Девяносто процентов офицеров были ранены или убиты, и наступающие сирийцы были в десяти минутах пути от реки Иордан и Галилейского моря. Казалось, что обороняющиеся разгромлены, и сирийцы уже почти захватили штаб израильской дивизии.

Тем временем сирийские силы, насчитывающие 500 танков, с той же силой атаковали на северной стороне Голанских высот израильскую Седьмую бригаду, оборонявшуюся силами ста танков. Здесь битва бушевала четыре дня, в течение которых Седьмая сумела вывести из строя буквально сотни сирийских танков и бронетранспортеров до того, как ее собственные танковые силы сократились до семи машин. В этот момент, испытывая недостаток боезапаса и находясь на грани отступления, она получила подкрепление из тринадцати танков, подбитых, наскоро отремонтированных и брошенных обратно в бой. Экипаж их частично состоял из раненых, сбежавших из госпиталей в бой. Седьмая бригада в одной из самых героических битв истории Израиля предприняла отчаянную внезапную контратаку, и в этот момент, к удивлению израильтян, измотанные сирийцы отступили.

Отважная и с виду безнадежная битва Седьмой бригады в северном секторе теперь описана «из первых рук» в книге «Высоты храбрости», написанной Авигдором Кахалани, батальонным командиром Седьмой бригады. Книге предпослано предисловие Старри.

Но по — настоящему решающая битва произошла в южном секторе, и именно это событие изменило мысли Старри о войне.

Отчаянный отпор Седьмой бригады на севере дал выиграть время для переброски подкреплений на юг. Одна дивизия, под командованием генерала Дана Ла — нера, подошла с юго — запада. Вторая, которой командовал генерал Моше «Муса» Пелед, подошла параллельным курсом, держась к югу от сил Ланера. Эти силы, теперь при интенсивной поддержке израильской авиации, сомкнулись клещами на сосредоточении сирийских войск в нескольких милях к югу от Кунейтры.

Старри дотошно расспрашивал израильских командиров о каждой подробности боя. Он узнал, что в какой‑то момент возник спор, что делать с подкреплениями, которые вел «Муса» Пелед. Предполагалось, что они укрепят слабые места и будут продолжать оборону. Но Пелед возразил. Все это, утверждал он, приведет лишь к дальнейшему истощению сил — и к поражению. Вместо того Пелед, поддержанный генералом Хаимом Барлевом, бывшим начальником штаба, который был главным военным советником премьера Гол — ды Меир, решил использовать подкрепления для атаки. Посреди общего поражения было приказано идти в атаку, и не на главное сосредоточение сирийских сил, а ударить с неожиданной стороны.

И хотя Пелед потерял много людей, его атака с левого фланга на сирийские силы застала их врасплох и выбила из равновесия. С наступлением Ланера клещи сомкнулись. Результатом была не просто внезапность, а свалка. Это означало, что многие из сирийских резервов не могут вступить в игру.

«К середине дня среды 10 октября, — пишет Хаим Герцог в «Арабо — израильских войнах», — почти точно через четыре дня после того, как 1400 сирийских танков прорвались через «фиолетовую линию» в массированном наступлении на Израиль, к западу от линии не осталось ни одного боеспособного сирийского танка.

Вскоре израильтяне перегруппировались и вторглись в Сирию, дойдя почти до ее столицы, Дамаска. Позади, как пишет Герцог, «дымилась и догорала гордость сирийской армии на линиях своего наступления… Самые современные оружие и техника, которую когда‑либо поставлял Советский Союз любой иностранной армии, усыпали неровные холмы Голанских высот, обозначая одну из самых великих танковых побед в истории, одержанную вопреки почти неимоверному преимуществу противника».

К тому времени, как сирийцы приняли предложенное ООН прекращение огня, закончившее войну, они потеряли 1300 танков (из которых 867 попали в руки израильтян). Около 3500 сирийцев было убито и еще 370 взято в плен. Все израильские танки в тот или иной момент были подбиты, но многие тут же ремонтировались и возвращались в строй. Полностью уничтожено было всего около ста. Израильтяне потеряли 772 человека, и еще 65 попали к сирийцам в плен.

Для Старри основным уроком оказалось, что «стартовое соотношение» не определяет исхода. «Не важно, у кого подавляющее численное превосходство». Иными словами, тот факт, что у сирийцев были эшелоны и эшелоны резервов, ничего им не дал.

Другой совершенно ясный урок состоял в том, что та сторона, которая захватывает инициативу, «она ли численно превосходит противника или противник ее», побеждает. Как показали израильтяне, даже маленькая армия, стратегически вынужденная к обороне, может захватить инициативу.

Эти идеи не были новы, но они резко противоречили традиционному тогда образу мыслей. Прежнее предположение — заложенное в военные игры и маневры — состояло в том, что если Советы нападут в Германии, войска НАТО отойдут, ведя маневренную оборону, потом перейдут в наступление и вытеснят противника. Если это не удастся, придется применять ядерное оружие.

И это, как решил Старри, было неверно. «Я понял, что мы должны сковывать и разрезать противника с проникновением в глубокий тыл. Тогда упорядоченный подход его резервов будет остановлен. Нам не надо будет их уничтожать — хотя хорошо было бы, если бы это получилось. Но на самом деле все, что нам надлежит сделать, — не дать им вступить в бой, чтобы они не смогли опрокинуть нашу оборону».

 

Активная оборона

 

Если массы снабженных Советами и следующих советской доктрине сирийцев можно было остановить малочисленными израильскими войсками, выполнившими неглубокое окружение, то почему массы советских и восточноевропейских войск нельзя будет остановить меньшими силами союзников — без применения ядерного оружия? В сущности, те же уроки можно было бы применить и в других частях света, где разные страны строили огромные армии, вооруженные обычным оружием, и основывались на старой доктрине, что побеждают просто числом.

Армия США, убежденная вьетнамской катастрофой, что перемены отчаянно необходимы, в 1973 году создала ТРАДОК — Группу обучения и доктрины под руководством генерала Уильяма Де Пюи. Вряд ли известная публике, группа ТРАДОК управляет самой большой системой обучения в некоммунистическом мире. В ее рамках действуют множество университетов для офицеров и в буквальном смысле сотни центров обучения. Группа уделяет огромное внимание таким вопросам, как изучение теории и новых технологий обучения. Но еще она дает множество теоретических основ для самой концепции военного дела. И внутри группы ТРАДОК в первый же год ее создания забродили поствьетнамские интеллектуальные дрожжи.

В 1976 году, примерно тогда, когда Старри был назначен в Германию, ТРАДОК выпустила новую военную доктрину, названную «Активная оборона». Созданная отчасти на базе израильского опыта и доклада Старри, она ратовала за «углубление» поля битвы — удары не только по первому эшелону советских сил вторжения, но с помощью высокотехнологического оружия повышенной дальнобойности и по следующим эшелонам резерва.

Эта доктрина, как считал Старри, была шагом в правильном направлении. Но второй эшелон наступающей Красной Армии был не единственной проблемой. А третий, а четвертый, а те, что идут за ними? Советских войск куда больше, чем сирийских. Доктрина активной обороны и близко не подходила к такому решительному шагу, как переосмысление всего военного дела.

 

Изменить Пентагон

 

Мысль о необходимости более глубокой реконцеп — туализации еще преследовала Старри, когда в 1977 году он пошел на повышение и был назначен командовать группой ТРАДОК. Старри всегда скрупулезно отдает должное доктрине активной обороны и генералу Де Пюи, с чьими взглядами он сейчас, как говорит, согласен почти полностью. Но в то время между ними существовало сильное расхождение по вопросам обороны и нападения. Старри говорил, что нужны не последовательные изменения, а полное переосмысление военной доктрины США снизу доверху.

Более того, пока в вооруженных силах шли дебаты по этому вопросу, американское общество, частью которого были вооруженные силы, само претерпевало глубокие изменения. В воздухе носились новые идеи и новые возможности. И когда американская экономика решительно двинулась от массового производства прежнего стиля в сторону демассификации производства, поскольку начала формироваться система создания богатств Третьей волны, армия США стала претерпевать параллельные изменения. Хотя внешний мир об этом не знал, начали делаться первые шаги к формулировке теории войн Третьей волны.

Попытки Старри форсировать это «переосмысление» вынудили его поставить под вопрос некоторые ключевые предпосылки военной науки Второй волны. Он оказался в роли доктринального революционера и инициатора процесса, который до сих пор развивается и движется во все новых направлениях.

Но изменить любую военную доктрину — это как пытаться остановить танк, бросая в него зефиром. Вооруженные силы, как любая большая современная бюрократия, сопротивляется новшествам — особенно если они влекут за собой упадок некоторых подразделений, требуют овладения новыми знаниями и превосходства над соперниками по службе.

Определить новую доктрину, завоевать для нее поддержку в вооруженных силах и среди политиков, а потом фактически воплотить ее в жизнь с помощью обученных войск и соответствующих технологий — это непомерная задача, и ни один человек, будь он генерал или кто, не может надеяться ее выполнить. Для этого нужно провести кампанию — в которой вместо пуль используются мысли.

Кампанию начали военные интеллектуалы, стимулируемые Старри. Они писали статьи и публиковали их в военной версии научных журналов. Обозреватели — военная модификация литературных критиков — драли статьи и предложения в клочья в долгом и сложном интеллектуальном процессе.

Ключевым моментом был пересмотр старой одержимости чистым числом. Поставить это под вопрос — означало бросить вызов не только идее, но и должностям, карьерам, тактике, технологии и отношениям с промышленностью, которые на этой идее строятся. Это означало пересмотр и возможные перемены структуры армии в целом — то есть ее размера, состава и числа боевых единиц. И все это надлежало сделать в то время, когда официальной советской доктриной оставалось «массовое наступление и непрерывные наземные бои». И вообще, ставить под вопрос идею массовости — это было не только пощечиной военной доктрине, это противоречило самому духу индустриального массового общества.

Прорыв к новой концепции военного дела выкристаллизовался лишь в конце семидесятых и начале восьмидесятых годов. В этот период Старри очень много читал, и не только по военным вопросам, но и о новых общественных и экономических силах, выводящих нас за пределы текущего дня, от цивилизации Второй волны к цивилизации Третьей волны. В процессе этого чтения он и нашел нашу книгу «Третья волна» и рекомендовал ее генералам своей группы.

Армия, — говорил он нам в 1982 году на нашей первой встрече, — очень трудно поддается изменениям. В конце концов, она же… институт Второй волны. Это фабрика. Задумывалось, что наши промышленные фабрики должны делать, делать и делать оружие. Армия будет пропускать людей через обучающие фабрики. Потом она соединяет людей и оружие — и мы выигрываем войны. Весь подход в стиле Второй волны. Надо переходить в Третью волну. Чтобы выполнить эту миссию, Старри нужна была поддержка его начальства. Он получил ее от генерала Е. К. Мейера, в то время бывшего начальником штаба сухопутных войск, от своего предшественника по ТРА — ДОКу Билла Де Пюи, от генерала Абрамса и других. Эти люди уверили Старри, что несогласие не будет считаться нелояльностью. Они, все еще пораженные вьетнамской травмой, тоже понимали необходимость свежей мысли.

Старри также нужны были в его группе офицеры с острым умом — военные интеллектуалы.

И он постоянно перетаскивал их к себе в форт Монро в Виргинию. Кроме того, генерал Уильям Р. Ричардсон и небольшая группа полковников — Ричмонт Энрикес, Хуба Васе де Чеге и Л. Д. Холдер работали на Старри в форте Ливен — уорт в Канзасе, помогая определять проблемы и разрабатывать последствия любых доктринальных изменений.

Старри также повысил уровень, на котором разрабатывалась доктрина — в прошлом ее зачастую поручали второстепенным работникам. Для этого он создал новый пост заместителя начальника штаба по доктрине. Однажды к нему в офис вошел Дон Морелли, а вскоре бригадный генерал Морелли был поставлен возглавлять новый отдел по формулировке доктрины.

Старри, Морелли, небольшая группа других офицеров — Джеймс Мерримен, Джек Вудманси, Карл Ву — оно и гражданские лица, д — р Джо Брэддок (его консалтинговая фирма «Брэддок, Данн и Макдональд», или БДМ, работала на ведомство ядерной обороны) образовали «дрейфующий мозговой центр» для ТРАДОКа. Пока они выковывали свои идеи насчет оружия, организации, логистики, электронной войны, угрозы ядерного оружия и важности маневренной войны по сравнению с позиционной, Старри и Морелли неустанно разъезжали, испытывая свои концепции на брифингах в военной аудитории по всем Соединенным Штатам, Британии и Германии. Вопросы и критические высказывания оттачивали их мысль. Тем временем дома возникли межведомственные проблемы. В военно — воздушных силах не было точного аналога ТРАДОКа. Ближайший его эквивалент представлял собой ТАК — тактическое авиационное командование на базе ВВС в Лэнгли, в пятнадцати минутах пути от форта Монро (одна из причин, почему ТРА — ДОК разместили там).

Внимание Старри к концепции «глубокого боя» или «расширения поля боя» означало, что сражение будет происходить не просто на «фронте», но и глубоко в тылу противника — там, где будут располагаться следующие эшелоны. Необходимо будет предотвратить перемещение людей, грузов и информации, чтобы тыловые эшелоны не могли поддержать войска вторжения.

Понадобятся глубокие рейды авиации, чтобы вывести из строя командные пункты, линии снабжения, линии связи и ПВО противника. Это, в свою очередь, потребует более тесного взаимодействия воздушных и наземных сил. Но в ВВС существовали элементы, относящиеся подозрительно ко всем подобным дискуссиям. Им казалось (а некоторым высшим чинам ВВС до сих пор кажется), что армия вторгается в компетенцию ВВС, пытаясь ввязаться в превентивные действия, что традиционно было прерогативой авиации.

И это возглавлявший ТАК Билл Крич убедил свое начальство, что разработка доктрины нового способа войны — не вопрос о том, где чья компетенция. Вскоре группа офицеров ВВС стала ежедневно работать бок о бок с людьми из ТРАДОКа, пытаясь создать необходимые связи между воздушными и наземными операциями.

Еще даже в процессе разработки доктрины Старри приходилось отвечать на вопросы о ее воплощении. Какие солдаты и офицеры понадобятся будущему? И какая техника понадобится этим солдатам?

ТРАДОКу было поручено не только сформулировать новую доктрину и обучить армию нового стиля, но и фактически определить, какие виды оружия и техники будут нужны этой армии. Этой работой ТРАДОК реально помог определить требования к танку М-1 «Абраме», вертолету «Апач», боевой машине «Брэдли» и ракете «Патриот» — в те времена это оружие еще не производилось. «Джей — Старз», широко восхваляемая радарная система воздушного базирования, которая давала детальную информацию о целях наземным станциям во время «Бури в пустыне», аналогично была выкована ТРАДОКом. Система массового пуска ракет (MRLS), ракетная система ATACMS — все это оружие, которое, как определил ТРАДОК, в последующие годы должно было стать необходимым для реализации новой доктрины войны.

Из этой интенсивной работы в марте 1981 года наконец появилась первая официальная формулировка новой доктрины, нацеленной на будущее. Это была тонкая отксеренная брошюра с камуфляжно — зеленой обложкой и названием «Воздушно — наземный бой и корпус 86, издание ТРАДОК 525–5». Это был предварительный документ, который Морелли (автор термина «Воздушно — наземный бой», использовал в плотной череде брифингов, выходя теперь от военных на членов Конгресса, чиновников Белого дома, на вице — президента и, наконец, как уже было сказано раньше, — на нас, совершенно невоенных интеллектуалов.

Концепция воздушно — наземного боя вышла на свет — стала предметом внешних анализов, нападок и критики не только со стороны политиков и традиционалистов в армии США, но и со стороны многих стран НАТО в Европе, которые видели в ней не способ избежать атомной войны, а проявление «агрессивного» духа Америки.

Доктрина Старри — Морелли была наконец воплощена в армейский боевой устав (Field Manual — FM) 100–5 (Операции) 20 августа 1982 года, примерно через четыре месяца после нашего первого разговора с Морелли. Ей предстояло стать, как он желал, основой подобных же или параллельных изменений доктрины западноевропейских армий НАТО. В ней делался упор на тесное взаимодействие наземных и воздушных сил, на глубокие удары для предотвращения выхода на поле боя первого, второго и последующих эшелонов противника, и, что важнее всего, на использование новой техники для поражения целей, ранее предназначенных для ядерного оружия. Такие действия уменьшают вероятность ядерного конфликта.

Развивая уроки, которые вынес Старри с Голанских высот, новый устав поощрял офицеров и солдат захватывать инициативу — тактически и оперативно действовать наступательно, даже стратегически находясь в обороне. Даже если сильный противник прорывается, как прорвались вначале сирийцы, следует предпринимать внезапные контратаки на его слабые места, а не фронтальные на острие прорыва. И наконец, новая доктрина требовала большей квалификации людей — не только командования; она требовала обучения для увеличения возможностей каждого солдата.

После своего появления доктрина воздушно — наземного боя обновлялась, уточнялась и переименовывалась. Поскольку целью воздушно — наземного боя являлось внесение хаоса в тыловые эшелоны противника, более поздняя ее версия получила название воздушноназемных операций. В ней поощрялись ранние действия с целью предотвращения формирования тыловых эшелонов вообще. Работа над доктриной воздушно — наземных операций началась в 1987 году. Официальной доктриной она стала 1 августа 1991 года — всего через год после того, как Саддам Хусейн застал мир врасплох своим вторжением в Кувейт.

В ней делался упор на способность действовать на дальнем расстоянии и с большой скоростью. Подчеркивалась необходимость совместных операций различных служб и согласованных операций с союзными силами. Она давала «большее пространство для инициативы» и требовала «больше полагаться на квалифицированных солдат».

Ставя время во главу угла, она призывала к синхронным одновременным атакам и «осуществлению управления в реальном времени». И наконец, абсолютно центральным вопросом становится улучшение разведки и связи.

В наше время перемены на мировой арене идут так быстро, что пересмотры доктрины — которые раньше делались с интервалом в лет сорок — пятьдесят — теперь выполняются каждый год — другой.

Поэтому 14 июня 1993 года появилась последняя версия боевого устава (FM) 100–5 (Операции). «Недавний опыт дал нам возможность увидеть новые методы ведения войны, — гласит предисловие к последней версии. — Он явился концом методов индустриальной эры и началом методов ведения войны информационной эпохи».

Последняя версия большое значение придает универсальности — способности армии быстро переключаться от конфликта одного рода к конфликту другого рода. В ней евроцентричная точка зрения заменена на глобальную, а от идеи передового развертывания — то есть базирования войск вблизи зон потенциальных конфликтов — она переходит к идее расположенных в США сил, которые могут быть быстро переброшены в любую точку земного шара. С зашоренности угрозой глобальной войны с Советами она переносит внимание на региональные неожиданности. Кроме того, в новой доктрине отведено место для так называемых операций невоенного характера, в которые входят борьба с последствиями катастроф, стихийных бедствий и гражданскими беспорядками, миротворческие операции и борьба с наркотрафиком.

В ней тщательно объясняется, что армия США ответственна перед американским народом, который «ожидает быстрой победы с избежанием ненужных потерь» и который «оставляет за собой право лишить армию своей поддержки, если хоть одно из этих условий не будет выполнено».

Последняя версия тщательно продумана и своевременна. (Как интеллектуальный продукт, она заслужила внимания «Нью — Йорк тайме бук ревью».) В ней отражены некоторые из глубоких изменений глобальной ситуации, произошедших с момента создания доктрины «воздушноназемного боя», и потому она выходит за пределы этой доктрины. Тем не менее, как и в случае ранних версий, ее ДНК все еще может быть найдена в доктрине Старри — Морелли, первой сознательной попытке вооруженных сил США адаптироваться к Третьей волне перемен. Чтобы понять все последующее, нам необходимо взглянуть на влияние этой работы на военное дело. Влияние это поразительно повторяет возникновение новой формы экономики революционной системы создания богатств Третьей волны.

 

 

Глава 8. Как мы создаем богатство…

 

В 1956 году советский толстячок — диктатор Никита Хрущев выдал свою знаменитую похвальбу: «Мы вас похороним». Он имел в виду, что коммунизм в ближайшие годы обставит капитализм экономически. Но эта похвальба несла в себе и угрозу военного поражения, и эта угроза прокатилась эхом по миру.

Но в те времена мало кому могло даже присниться, как революция в западной системе создания богатств преобразует военное равновесие сил в мире — и природу самой войны.

Чего не знал Хрущев (и большинство американцев), это того, что 1956 год был первым, когда в Америке количество белых воротничков — служащих превысило число промышленных рабочих — синих воротничков. Это было первым знаком, что дымовая труба экономики Второй волны исчезает и рождается новая экономика — Третьей волны.

Вскоре некоторые футурологи и передовые экономисты стали отслеживать рост использования знаний в экономике США и пытаться оценивать отдаленные последствия этого явления. Еще в 1961 году фирма Ай — би — эм попросила одного консультанта подготовить отчет о дальних социальных и организационных последствиях беловоротничковой автоматизации (многие из заключений этого отчета верны и сегодня). В 1962 году экономист Фриц Махлуп опубликовал свою революционную работу «Производство и распределение знаний в Соединенных Штатах».

В 1968 году AT&T, на то время самая большая в мире частная корпорация, предприняла исследование с целью переопределить направление своей деятельности. В 1972 году, за десять лет до того, как правительство США ее ликвидировало, она получила итоговый отчет этого исследования — еретический документ, предлагавший фирме полностью реструктуризоваться и разделиться.

В отчете предлагался способ, которым гигантская бюрократическая структура Второй волны промышленного стиля могла бы трансформировать себя в подвижную и маневренную организацию. Но AT&T на три года положила отчет под сукно и лишь потом ознакомила с ним руководство высшего звена. Большинство крупных американских компаний даже еще и думать не начали о чем‑либо, кроме постепенной реорганизации. Мысль, что им нужна радикальная хирургия для сохранения жизни в возникающей экономике знания, казалась преувеличением. И все же Третья волна вскоре ввергла крупнейшие организации мира в самый болезненный в их истории процесс структурных преобразований.

Примерно в то же время, когда Старри и его помощники стали переделывать военное мышление США, многие из гигантских компаний Америки тоже начали оглядываться по сторонам, высматривая новые задачи и новые организационные структуры. Шквал новых доктрин управления поднялся, когда изменился сам способ создания богатств.

Чтобы понять огромные изменения в военном деле, произошедшие с той поры, и предвосхитить еще более резкие перемены, которые нам предстоят, нам надо взглянуть на десять главных черт экономики Третьей волны.

 

Факторы производства

 

В то время как «факторами производства» в экономике Второй волны служили земля, труд, сырье и капитал, центральным ресурсом экономики Третьей волны является знание — знание в широком смысле, включая информацию, данные, изображения, символы, культуру, идеологию и систему ценностей. Недавно осмеиваемая, эта идея уже стала трюизмом. Но ее следствия еще осмыслены недостаточно.

Имея соответствующие данные, информацию и (или) знание, можно уменьшить объем прочих ресурсов, необходимых для создания богатств. Достаточное знание может привести к уменьшению потребности в труде и в хранимых запасах, сэкономить энергию и сырье, а также уменьшить необходимые для производства время, площади и финансы.

Управляемый компьютером станок, работающий с необычайной точностью, расходует меньше материи или стали, чем не имеющий интеллекта станок, который он заменил. «Интеллектуальные» автоматические прессы, печатающие и переплетающие книги, тратят меньше бумаги, чем старые печатные машины, на смену которым они пришли. Компьютерное управление экономит энергию, регулируя температуру офисных зданий. Электронные системы данных связывают производителей с покупателями, и это снижает количество товаров (от конденсаторов до хлопковых джинсов), которые надо хранить на складе.

Таким образом, знание, если его правильно использовать, становится заменой других входящих материалов. Рутинным экономистам и бухгалтерам эту идею воспринять трудно, поскольку знание тяжело измерить количественно, но сейчас оно — наиболее универсальный и наиболее важный из всех факторов производства, можно его измерить или нет.

Почему экономика Третьей волны по — настоящему революционна, так это из‑за факта, что в то время, как земля, сырье и даже, быть может, капитал, считаются ресурсами исчерпаемыми, знание — для любых целей — неисчерпаемо. В отличие от одной доменной печи или сборочной линии, одно и то же знание может одновременно использоваться разными компаниями. И может использоваться для создания дополнительного знания.

 

Нематериальные ценности

 

В то время, как ценность компании Второй волны могла быть измерена в терминах ее материальных активов, таких, как здания, машины, запасы сырья и готовой продукции, ценность преуспевающих фирм Третьей волны все больше определяется их способностью приобретать, создавать, распределять и применять знания стратегически и тактически.

Истинная ценность таких компаний, как «Компак» или «Кодак», «Хитачи» или «Сименс», определяется скорее идеями, озарениями и информацией в головах сотрудников и банках данных, патентами, находящимися в распоряжении компании, чем грузовиками, сборочными линиями и другими физическими активами, которые у компании могут быть. Таким образом, сам капитал все сильнее основывается на нематериальных ценностях.

 

Уход от массовости

 

Массовость производства, определяющий признак экономики Второй волны, все больше устаревает по мере того, как фирмы ставят у себя интенсивно использующие информацию, зачастую роботизированные системы производства, способные на бесконечное число дешево стоящих вариаций, иногда даже индивидуализацию изделий. Революционизирующим эффектом поэтому является уход от массовости.

Дрейф в сторону интеллектуальных систем гибкой техники «флекс — тек» развивает разнообразие и поощряет выбор потребителя до такой степени, что магазин «Уол — март» может предложить покупателю на выбор около ПО 000 изделий разных типов, размеров, моделей и расцветок.

Но «Уол — март» рассчитан на массового покупателя. А массовый рынок все сильнее разбивается на индивидуальные ниши по мере роста разнообразия потребностей и по мере того, как более точная информация дает предприятиям все больше возможностей находить и обслуживать микрорынки. Специализированные магазины, бутики, супермагазины, системы покупок по телевизору, покупки с использованием компьютера, прямая почта и другие системы обеспечивают широкое разнообразие каналов, по которым производитель может распределять свои товары потребителям на все более индивидуализирующемся рынке. Тем временем реклама адресуется к все меньшим сегментам рынка с помощью опять‑таки индивидуализирующихся средств массовой информации. Быстрый распад массовых аудиторий подчеркивается кризисом, который испытывают когда‑то великие телесети Эй — би- си, Си — би — эс и Эн — би — си, в то время как денверская компания «Те — лекомьюникейшнз Инк» объявляет о вводе в строй волоконно — оптической сети, обеспечивающей телезрителям 500 интерактивных каналов на выбор. Такие системы означают, что у продавцов появится возможность еще точнее выбирать целевые группы покупателей. Одновременный уход от массовости в производстве, распределении и связи революционизирует экономику и сдвигает ее от однородности к крайнему разнообразию.

 

Труд

 

Изменился и сам труд. Движущей силой Второй волны был малоквалифицированный физический труд с почти полной взаимозаменяемостью работников. Массовое, заводского стиля обучение готовило рабочих к рутинному и монотонному труду. Третья волна сопровождается резким падением взаимозаменяемости, поскольку квалификационные требования вырастают до небес.

Мускульная сила свойственна всем. Поэтому малоквалифицированный рабочий, уволившийся или уволенный, мог быть заменен быстро и с ничтожными затратами. Рост уровня специализированных навыков и умений, которых требует экономика Третьей волны, значительно удорожает и затрудняет поиск работника с нужной квалификацией.

Несмотря на возможную конкуренцию со стороны многих других безработных, уборщик, уволенный с гигантского оборонного завода, может устроиться уборщиком в школе или страховой компании. Но инженер — электронщик, который годами занимался строительством спутников, не обязательно будет обладать навыками, необходимыми для работы в фирме по охране окружающей среды. Гинеколог не может стать нейрохирургом. Растущая специализация и быстрые изменения квалификационных требований снижают взаимозаменяемость рабочей силы.

По мере развития экономики наблюдаются дальнейшие изменения в отношении «основного труда» и «вспомогательного труда». В традиционных терминах (быстро утрачивающих свое значение) основной, или «производственный», труд — это труд на заводских площадях тех рабочих, которые фактически делают продукт. Они создают добавочную стоимость, а вся прочая работа считается «непроизводственной», дающей лишь «вспомогательный» вклад.

В наше время эти различия размываются по мере того, как уменьшается отношение числа производственных рабочих к «белым воротничкам», техникам и специалистам, даже в цехах заводов. По крайней мере не меньше стоимости добавляет сейчас «вспомогательный» труд по сравнению с «основным» — если не больше.

 

Нововведения

 

Когда экономика Европы и Японии оправилась после Второй мировой войны, американские компании попали под плотный огонь конкуренции. Чтобы сохранять конкурентоспособность, нужны постоянные новшества: новые идеи изделий, технологий, процессов, маркетинга, финансирования. Каждый месяц в супермаркеты Америки поступает что‑то около тысячи новых продуктов. Еще четыреста восемьдесят шестой процессор не успел сменить триста восемьдесят шестой, как уже на очереди пятьсот восемьдесят шестой. Поэтому разумные фирмы поощряют работников проявлять инициативу, выдвигать новые идеи и даже, если надо, «забывать о писаных правилах».

 

Масштаб

 

Рабочие коллективы сокращаются. Вместо тысяч рабочих, вливающихся в одни и те же заводские ворота — классический пейзаж эпохи дымовых труб, — масштаб операций миниатюризируется вместе с множеством изделий. Массы рабочих, выполняющих очень похожую физическую работу, сменяются небольшими и дифференцированными рабочими группами. Большие предприятия уменьшаются, малые предприятия множатся. Ай — би — эм, имеющую 370 000 работников, заклевывают малые фирмы по всему миру. Чтобы выжить, эта компания увольняет многих своих рабочих и разделяется на тринадцать меньших и разных предприятий.

В системе Третьей волны экономия от масштаба зачастую поглощается расходами из‑за сложности. Чем сложнее структура фирмы, тем меньше может левая рука предвидеть, что будет делать правая. Из межведомственных щелей вылезают проблемы, и такие, что могут поглотить любую предполагаемую выгоду от массовости. Старая идея, что больше — всегда значит лучше, быстро выходит из моды.

 

Организация

 

Пытаясь адаптироваться к быстрым изменениям, компании наперегонки стараются демонтировать собственные бюрократические структуры, свойственные Второй волне. У всех компаний Второй волны очень ЮЗ похожая структура организации — пирамидальная, монолитная и забюрократизированная. Сегодняшние рынки, технологии и потребители вынуждают меняться так быстро и в стольких направлениях, что бюрократическому однообразию настает конец. Идет поиск совершенно новых форм организации. Например, «реконструкция» — слово, которое на слуху сейчас во всех разговорах о менеджменте, — означает перестроение фирмы вокруг процессов, а не по рынкам или резко разграниченным специализациям.

Относительно стандартизованные структуры уступают матричным организациям, разовым проектным группам, центрам прибыли, а также растущему разнообразию стратегических союзов, совместных предприятий и консорциумов, многие из которых выходят за пределы национальных границ. Поскольку рынки постоянно меняются, местоположение менее важно, чем гибкость и маневренность.

 

Системная интеграция

 

Возрастающая сложность экономики требует более развитых интеграции и управления. Вот не слишком необычный пример: «Набиско», компания пищевых продуктов, должна заполнять по 500 заказов в день на сотни тысяч продуктов, которые поставляются с 49 заводов и 13 центров распределения, и одновременно учитывать 30 000 различных сделок со своими клиентами по льготным продажам.

Управление такими сложными процессами требует новых форм руководства и крайне высокого порядка системной интеграции; что, в свою очередь, требует прокачивания через организацию всевозрастающих объемов информации.

 

Инфраструктура

 

Чтобы держать все вместе — отслеживать все компоненты и продукты, чтобы инженеры и работники сбыта были в курсе планов друг друга, чтобы конструкторы знали потребности производственников, и прежде всего — чтобы руководство имело адекватную картину того, что происходит, для всего этого миллиарды долларов вкладываются в электронные сети, объединяющие компьютеры, базы данных и прочие элементы информационных технологий.

Обширная электронная информационная структура, зачастую с использованием спутниковых каналов, соединяет компанию в единое целое, нередко связывая ее с компьютерами и сетями ее поставщиков и клиентов. Другие сети соединяют сети. Япония направила 250 млрд. долларов на разработку лучших, более быстрых сетей с перспективой на ближайшие двадцать пять лет. Вицепрезидент США Гор, когда еще был в Сенате, способствовал решению, которое выделило 1 млрд. долларов на пять лет для построения «Национальной исследовательской и образовательной сети», предназначенной для информации быть тем же, чем суперскоростные трассы являются для автомобилей. Эти электронные пути для экономики Третьей волны образуют существенную инфраструктуру.

 

Ускорение

 

Все эти перемены еще сильнее увеличивают темп работы и транзакций. Экономика масштаба сменяется экономикой скорости. Конкуренция настолько сильна, а необходимые скорости так высоки, что прежняя поговорка «время — деньги» сменилась новой: «каждый миг дороже предыдущего».

Время становится решающим фактором, что отражено видом поставки «строго вовремя» (just‑intime) и тенденцией к уменьшению количества РВП, то есть «решений в процессе». Медленное, последовательное, пошаговое конструирование сменяется «одновременным конструированием». Фирмы ведут «конкуренцию по времени». Эту новую необходимость Дю — Вейн Петерсон из высшего руководства компании «Меррил Линч» определяет так: «Деньги перемещаются со скоростью света. Информация должна перемещаться быстрее». Ускорение с каждым днем приближает типичное предприятие Третьей волны к работе в реальном времени.

Взятые все вместе, эти десять свойств экономики Третьей волны вместе со многими иными причинами вызывают монументальные изменения в способе создания богатств. Преобразование Соединенных Штатов, Японии и Европы к этой новой системе, хотя еще и не завершенное, представляет собой самое важное изменение мировой экономики со времен распространения заводов в период промышленной революции.

Это историческое преобразование, набиравшее скорость в начале и середине семидесятых, уже довольно далеко продвинулось в начале девяностых. За тот же период параллельно менялась и война. Война Второй волны, как и экономика Второй волны, стремительно устаревает.

 

 

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: