Природа саморегуляции: любовь к зефиру

 

Положите перед ребенком зефиринку и попросите его выждать пятнадцать минут перед тем, как съесть ее. Затем покиньте комнату и наблюдайте за происходящим по скрытым камерам. Этот эксперимент был проведен в Стэнфордском университете в конце 1960‑х и в начале 1970‑х годов. Исследователи сказали детям, что если они подождут пятнадцать минут перед тем, как съесть одну конфету, то получат еще одну. В видеозаписи исследования можно увидеть, как глаза детей загораются от такой перспективы. Цель эксперимента состояла в том, чтобы измерить детскую способность к отсроченному удовлетворению. Дальнейшее оказалось шокирующим – и невероятным.

Некоторые дети продержались лишь несколько секунд, прежде чем засунуть зефир в рот. Другие попытались выждать. Методы, которыми дети отвлекали себя, заслуживают пера писателя. Они закрывали глаза, пробовали заснуть и начинали ходить кругами по комнате. Одни облизывали зефир, но не откусывали его. Другие втягивали носом запах сладости…

Несколько лет спустя исследователи пересмотрели данные эксперимента и сравнили их результаты, включая очки отсроченного удовлетворения, с текущими оценками уровня жизни подростков, такими как очки SAT (тест оценки успеваемости), уровень образования и индекс массы тела. Они нашли поразительную корреляцию. У детей, которые оказались в состоянии выдержать все пятнадцать минут перед тем, как съесть зефир, то есть с самой большой степенью саморегуляции, были лучшие показатели. Исследователи выявили, что дети с более высокой степенью саморегуляции имели бóльшую вероятность достичь успеха в дальнейшей жизни.

Результаты «зефирного теста» говорят в пользу саморегуляции как ключевого элемента успеха во взрослом возрасте. Однако как у сторонницы теории личного лидерства у меня зародились некоторые опасения. Я боялась, что найдутся такие, кто интерпретирует результаты так, будто саморегуляция – что-то, с чем люди вынуждены смириться, а не что-то, что они выбирают или могут развить. Вот почему мое внимание захватило исследование Университета Рочестера 2012 года. Его авторы задались вопросом: какую роль в возможной саморегуляции у детей играл рациональный мыслительный процесс? В рочестерских экспериментах «учителя» запустили целый художественный проект, чтобы исследовать, почему некоторые дети демонстрируют более высокую степень саморегуляции, чем другие.

Участникам эксперимента предоставили действовать в одном из двух сценариев – надежная ситуация и ненадежная ситуация. Им сказали, что у них есть выбор: дети могли немедленно начать свой художественный проект из того, что есть под рукой (несколько старых, уже полустертых мелков в стеклянной баночке), или подождать учителя, чтобы получить множество разнообразных материалов. Все дети выбрали ожидание. Мгновение спустя учитель, задействованный в «надежном» сценарии, как и было обещано, возвратился к группе с большой коробкой; следуя же «ненадежному» сценарию, он вернулся в другую группу и объявил: он, мол, весьма сожалеет, но материалы закончились.

При просмотре видео экспериментов первое, что вы замечаете, – это радость детей, которым принесли новые канцтовары для работы, и глубокое разочарование тех, кто остался ни с чем. Невыполнение обещания в разы уменьшило их желание заниматься художественным проектом.

Этот интересный результат применим не только к детям и арт-проектам, но и к сотрудникам и их рабочим местам. Однако предмет исследования был другим – своего рода продолжение «зефирного теста». За детьми, реализующими свои арт-проекты, также наблюдали скрытые камеры. После часа работы учитель объявил, что подошло время полдника. Детям предоставили новый выбор: съесть зефир сейчас или ждать учителя, который вернется с двумя конфетами для каждого.

При просмотре видео вы увидите у детей ту же самую реакцию, что и в оригинальном исследовании. Вновь их глаза загораются от перспективы получить больше сладостей. Один ребенок обгрызает краешки зефирины и снова откладывает ее на поднос, надеясь, что никто ничего не заметит. Другой маленький мальчик… уселся на свой зефир: с глаз долой – из сердца вон? В конечном счете все дети съедают свой зефир в течение этих пятнадцати минут.

По сравнению с оригиналом это исследование имело одно принципиальное отличие. Дети в «надежной» группе, то есть те, кто получил обещанные материалы, в четыре раза дольше ждали (двенадцать минут в среднем), чем жертвы «ненадежного» сценария (три минуты в среднем). Качество детской саморегуляции значительно коррелирует с их средой и опытом.

Разочарованные дети предпочитают действовать импульсивно, а не сдерживать себя в надежде получить за это награду. Очевидно, у детей в «надежной» группе был другой опыт – и другая интерпретация вариантов развития событий. Они решили, что стоит подождать.

Все эти исследования применимы и к взрослой жизни, и к отношению взрослых к своей работе. Помните оценочный процесс, описанный в главе 1? Сотрудники постоянно оценивают свое рабочее место: надежное оно или ненадежное, безопасное или угрожающее, заслуживающее доверия или вызывающее подозрения. Намного более вероятно, что у человека в надежной, безопасной и вызывающей доверие среде будет более высококачественная саморегуляция.

Руководители компаний должны приложить больше усилий при создании рабочего места, на котором людям не придется так упорно прибегать к саморегуляции. К сожалению, даже великолепные, на первый взгляд, рабочие места при более детальном рассмотрении могут разочаровать нас, породить нехорошие чувства, надавить на слабые стороны характера и вызвать эмоции, которые пробудят желание съесть «нездоровую пищу» с такой скоростью, на какую только мы способны. Не имея возможности рассчитывать на идеальное рабочее место, люди должны изучить, как двигаться по жизни самому вместо того, чтобы быть ведомым.

Если исходить из того, что удовлетворение наших психологических потребностей само по себе является результатом, тогда саморегуляция – средство достижения этой цели.

 

Методы саморегуляции

 

Саморегуляция – механизм для противостояния эмоциональным триггерам и отвлекающим факторам, которые способны нарушить равновесие наших психологических потребностей. Людям нужна высококачественная саморегуляция, чтобы управлять событиями на рабочем месте. Возникновению высококачественной саморегуляции способствуют три мощных метода: осознанность, ценности и целеустремленность.

 

Осознанность

 

Осознанность дает нам возможность быть знающим и настроиться на то, что происходит в настоящий момент, без автоматических реакций. Она – основа существования, но является также и умением, которое требуется развивать практикой и терпением.

Как оказалось, у меня есть то, что называют диспозициональной осознанностью. Мне потребовались годы, чтобы стать более осознанной, и я до сих пор нуждаюсь в ежедневной практике. У каждого человека есть способности к осознанности – у одних она развивается быстрее, у других медленней. Из‑за диспозициональности я почти мгновенно осуждаю и реагирую на автомате. Я испытываю душевный подъем, когда разражаюсь праведным негодованием, которое проистекает из знания, что я права, а мой противник неправ. Я чувствую прилив энергии, размышляя над тем, что мой гнев оправдан несправедливостью, беззаконием или глупостью людей, организаций и систем. В моем случае, когда я реагирую неосознанно, мой диспозициональный ответ, экстравертный и прямой, – это ответ борьбы. Я получаю заряд «боевой» энергии и подавляю оппонента, иронизирую или жалуюсь. Иногда я набрасываюсь на человека, критикуя его характер или поведение.

Другие выражают свои неосознанные реакции иначе. Некоторые транслируют гнев, расстройство, негодование или убежденность в своей правоте, громко вопя, разглагольствуя или, будучи пассивно-агрессивными, запугивая других нарочито «холодным» поведением. Третьи предпочитают избегать людей или ситуаций, которые кажутся им вызывающими помехи в удовлетворении психологических потребностей.

Неосознанно мы склонны реагировать в соответствии с типичными образцами поведения – со многими из них мы родились или приобрели их вместе с жизненным опытом. Или же это могут быть безудержные эмоции, когда мы чувствуем, что:

• на нас оказывают давление или мы теряем контроль над человеком или ситуацией (отсутствие автономии);

• человек или организация разочаровали нас или подвели (отсутствие принадлежности);

• у нас нет способа эффективно справиться с человеком или ситуацией (отсутствие компетентности).

 

Между тем, осознанность обеспечивает представление о действительности без фильтров, эгоистичных мыслей и исторически сложившихся предпосылок, которые окрашивают наш взгляд на происходящее.

Когда люди не контролируют свои реакции, отсутствие осознанности отражает неэффективную саморегуляцию. Результат – появление одной из неоптимальных мотиваций:

• автоматическая : люди отстраняются, но не из‑за сознательного выбора по зрелом размышлении; они просто не способны связать свою деятельность с чем-то значимым или ценным;

• внешняя : люди упиваются властью, которой обладают, стимулируемые статусом или управляемые внешними вознаграждениями и стимулами;

• навязанная : люди чувствуют, что у них нет выбора и есть только один способ справиться с ситуацией.

 

Неоптимальная энергия захватывающа, но одновременно она истощает. Всплеск адреналина, который образуется из праведного негодования, злости, желания победить, может питать человека, но это нездоровая пища. Выражена эта энергия путем пассивной агрессии и тихой разобщенности или более явно, через расстройство и нетерпение, – в любом случае задумайтесь вот о чем: единственный способ поддержать эту негативную энергию состоит в том, чтобы следовать «выбранному курсу»: возмущаться, впадать в бешенство, культивировать в себе разочарованность – и таким образом поставить объект, возбудивший эти чувства, на первое место. Поддержка отрицательной энергии требует очередной порции отрицательной энергии. Так долго не протянешь.

Я советую людям, которые изучают эффект осознанности, присмотреться к тому, как неоптимальная мотивационная энергия бледнеет по сравнению с энергией, произведенной оптимальной мотивацией.

Осознанность и АПК тесно связаны. Эффективная саморегуляция, которая проистекает из осознанности, напрямую соотносится с мотивационным статусом человека. Кирк Уоррен Браун, ведущий исследователь в области осознанности, считает, что она связана с непосредственным опытом психологических потребностей. Другими словами, когда люди действуют осознанно, им почти невозможно не испытать АПК. Нейробиология осознанности захватывает. Сканирование головного мозга показывает, что осознанность и чувство АПК активизируют один и тот же участок вашего мозга. Чем вы более осознанны, тем более вероятно вы удовлетворите свои психологические потребности.

Я и мой коллега Дэвид Фэйсер наблюдали эту закономерность непосредственно на наших учебных семинарах по мотивации. Участники определяют задачу, цель или ситуацию, в которой у них возникает неоптимальная мотивация. Один из слушателей задает себе вопросы из нашего психологического контрольного списка потребностей, чтобы определить, испытывает ли он АПК. Почти все участники, получавшие список вопросов, сообщают об одном и том же: примерно на половине списка они ощущают, что их мотивация переходит в оптимальную. Мы наблюдали за этим процессом с непритворной радостью. Вопросы, поставленные в мягкой форме, позволяют участникам осознать, что они чувствуют, и в какой-то момент они понимают, что у них действительно есть выбор. Есть ценности, связанные с конечной целью. Есть возможность достичь цели в сложившейся ситуации. Именно через осознанность мы достигаем самых невероятных возможностей для роста и свободы.

Пространство возникает между тем, что происходит с вами, и вашей реакцией на это. Осознанность – это пространство. Оно – ваше поле, на котором вы выбираете, что ответить.

Когда человек осознал себя, он испытывает усиленное чувство автономии, потому что им не управляет его собственное, возможно, неверно истолкованное и принятое самовосприятие, основанное на неудачном личном опыте. В состоянии осознанности человек испытывает принадлежность, потому что он на самом деле заинтересован в другом человеке, без предубеждения или корысти. Осознанность усиливает и чувство компетентности, потому что у человека появляется возможность сделать наилучший выбор – он способен действовать вне зависимости от ситуации.

Когда глаз «замылен» предвзятой версией действительности, у людей гораздо меньше возможностей справиться с этой самой действительностью.

 

Ценности

 

Ценности – это стандарты того, что человек считает хорошим, а что – плохим, что будет получше для него, что похуже и что – хуже или лучше всего. Ценности олицетворяют принятые человеком рекомендации того, как стоит работать и жить.

Ценности лежат в основе качественной саморегуляции. При этом большинство людей не задумываются о ценностях, связанных с работой. Я вижу в этом некоторую иронию. Если вы остановите людей в коридоре вашей конторы и попросите их перечислить ценности организации, ее цель, сформулировать ее миссию – возможно, они приблизятся к решению задачи. В наши дни продвижение целей и ценностей компании входит в практику деловых отношений. Однако надо двигаться дальше. Люди должны осознать, развить, прояснить, огласить и ввести в действие свои личные, связанные с работой цели и ценности, а затем проследить, как они соотносятся с целями и ценностями компании.

Сотрудники, которые прояснили для себя ценности, с большей вероятностью обладают высококачественной саморегуляцией, даже несмотря на неизбежные «неполадки» на рабочем месте. Но в этом и заключается проблема. Вначале у людей должны быть сформулированы ценности! Если ценности – механизмы для изменений и принятия правильных решений, то не должны ли все сотрудники в компании иметь ясное представление о собственных ценностях и том, как они соотносятся с ценностями их компании?

Главная идея этой книги в том, что мотивация не работает, так как люди уже мотивированы. Имеет значение лишь качество их мотивации. То же самое верно и применительно к ценностям. Люди всегда исходят из собственных ценностей, и их качество имеет первостепенное значение.

Развитие руководителем ценностей для себя и сотрудников – это инвестиция в будущее. Привязка ценностей к сложной задаче, цели или ситуации способствует переходу от неоптимальной мотивации к оптимальной.

Осознанные ценности – это свободный выбор с ясным пониманием последствий этого выбора. Они действуют в течение долгого времени.

Интригующий аспект ценностей – то, что их развитие является глубоким мыслительным процессом. Он не только отражает необходимость нашего процветания. Размышляя, мы осознаём, в чем нуждаются люди вокруг нас. Соответствие сформулированным ценностям помогает нам удовлетворить наши психологические потребности.

Чтобы «повернуть» своих сотрудников к оптимальной мотивации, помогите им саморегулироваться, привязав поставленные задачи, цели или проекты к их ценностям. Это возможно только в том случае, если ваши сотрудники имеют развитые ценности. И видят в вас, своем руководителе, достойный пример для подражания.

 

Целеустремленность

 

Целеустремленность – глубокая и значимая причина совершения того или иного действия. Если вы при этом руководствуетесь благородными намерениями, ваши действия приобретают социальное значение.

Проезжая по висячему мосту между Сан-Франциско и Оклендом, консультант и автор книг доктор Чарльз Гарфилд услышал громкую музыку, раздающуюся из пункта оплаты за проезд. Он подъехал к кассе, заглянул в ее окошко и увидел… танцующего в своей кабинке оператора. «У меня тут вечеринка!» – объявил тот. Доктор Гарфилд поехал дальше, пребывая в гораздо лучшем настроении, чем в большинство других дней. Он понял, что только что видел оператора «на пике исполнительности».

Заинтригованный увиденным, доктор Гарфилд выяснил подробности. Оказалось, молодой человек всегда мечтал стать танцором. Его коллеги описывали свои кабинки как «вертикальные гробы» – он же увидел в ней сцену для выступлений. Он развил собственную философию работы, создал окружающую среду, поддерживающую это видение, и развлекал тех, кого обслуживал. «Рекордные» исполнители не стремятся к четкой цели. Они вдохновлены процессом и имеют ясные ценности.

Опасность драйва состоит в том, что он отвлекает людей от истинной причины, которая заставляет их «танцевать». Ваши сотрудники с большей вероятностью достигнут ожидаемого результата или превысят его, если будут преследовать цели в рамках контекста основной задачи. Если бы по тем или иным причинам танцующий оператор не выполнил задачу по взиманию правильной платы за проезд и предотвращению пробок на мосту, то вы, как его менеджер, знали бы, в чем кроется корень проблемы: его рабочая роль, ценности и цель не синхронизируются. Однако преимущество заключается в том, что рекордный исполнитель достигает и целей, которые вы делегировали ему, и своих собственных.

Сотрудники, прояснившие для себя свои личностные ценности и видение и объединившие их с установленными ценностями и видением компании, одинаково целеустремленно живут и работают.

У большинства компаний имеются видение, миссия или заявленные цели, но далеко не все сотрудники используют их для достижения целей, связанных с работой. Это – упущенная возможность и позор. Что кроме благородной цели способно удержать людей от потребления некачественной мотивационной пищи? Без «уважительной» причины или чувства значимости что побудит их бросить картофель-фри и ждать обещанного зефира?

Сотрудничайте со своими подчиненными, чтобы выровнять границы между их восприятием собственных ценностей и целью и вашим собственным восприятием того же. Придите вместе к заключениям, которые удовлетворяют и потребности компании, и потребности сотрудника. Действие с благородной целью отражает саморегуляцию высочайшего качества.

 

 

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться: