Сравнительная характеристика потенциальных конкурентов

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 6

ООО «Кама-траст» на новом рынке [13]

Показатель

Теплоход

П.Миронов

Борис Полевой

Юрий Гагарин»

Чайковский

Производственные мощности, перевозка чел. в месяц

650

400

700

350

Номенклатура Оказываемых услуг

Стаж работы предприятия на рынке, лет

Развитость производственной базы *

Качество услуг*

Примечание: * оценка производилась по десятибальной шкале, максимальная оценка 10 баллов.

Имея сравнительную характеристику потенциальных конкурентов ООО «Кама-траст», можно построить многоугольник конкурентоспособности данных предприятий, используя следующие параметры: качество продукции, развитость производственной базы, стаж работы предприятия на рынке, номенклатура оказываемых услуг и производственные мощности предприятия (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Многоугольник конкурентоспособности основных конкурентов ООО «Кама-траст» на новом рынке[14]

Для удобства построения графика конкурентоспособности потенциальных конкурентов ООО «Кама-траст» я принимал лучший показатель в группе за единицу и рассчитывали показатели остальных предприятий путем деления показателя определенной фирмы на лучший показатель в группе.

Таким образом, как видно из рисунка 3.1, наиболее конкурентоспособным теплоходом среди рассмотренных является теплоход «Юрий Гагарин». Так, по трем показателям (стаж работы на рынке, номенклатуры услуг и производственные мощности) у данного теплохода лучшие позиции в группе. Теплоход «П. Миронов» также является достаточно конкурентоспособным - у него два лучших показателя в группе: развитость производственной базы и качество услуг. Примерно одинаковую конкурентоспособность имеют теплоходы «Борис Полевой» и «Чайковский».

Двухпалубный теплоход проекта 305 построен в Венгрии, прошел в 2000 году полную реконструкцию. При длине 77, 88 м, осадке 1, 4 м и ширине 15, 2 м развивает скорость 20 км/ч. Мощность двигателей теплохода составляет 800 л.с. Пассажировместимость 97 человек.

Для размещения туристов предусмотрены 1, 2-х и 3-х местные каюты, расположенные на средней и главной палубах. Все каюты оборудованы индивидуальным санблоком и душем.

На теплоходе к услугам туриста имеется салон отдыха, 2 ресторана, мед.пункт, гладильная комната, открытые бортовые веранды, солярий.

Проект теплохода П. Миронов 305-м

Уютный двухпалубный теплоход. Пассажировместимость теплохода - 115 человек. В 2004 г. теплоход реконструирован. Во всех каютах проведен косметический ремонт, построены каюты с удобствами, каюты люкс, полулюкс. Обновлены интерьеры теплохода, а также оборудование ресторана. Построен новый бар на нижней палубе (по вечерам - живая музыка). Качественная экскурсионная программа, культурная программа на борту теплохода, организация питания - все нацелено на то, чтобы сделать Ваш отдых максимально приятным. К услугам пассажиров следующие категории кают: 2-3-4 местные каюты со всеми удобствами на главной палубе; 2-х и 3-х местные каюты повышенной комфортности на средней палубе; каюты ”Люкс” и ”Полулюкс”, а также 1-но, 2-х, 3-х местные каюты с частичными удобствами (умывальник) и без удобств. На борту теплохода: 2 салона ресторана (кондиционированы), бар, буфет, салон отдыха, детская комната, открытый солярий, дискотека. По маршруту: самые живописные уголки России, путевая информация, работа организатора досуга для детей и взрослых, вечера отдыха, конкурсы, просмотр видеофильмов, каждый вечер - танцевальный. Расположение и виды кают: С удобствами: Люкс - 2-х местная 2-комнатная каюта (возможно размещение 3-го туриста на доп.месте) на средней палубе, в каюте - санузел, душевая кабина, умывальник, фен, холодильник, кондиционер, видеодвойка, набор мягкой мебели, три обзорных окна (1 каюта). Полулюкс - 2-х местная каюта 1-комнатная каюта (возможно размещение 3-го туриста на доп.месте) в носовой части главной палубы, в каюте - санузел, душ, умывальник, фен, холодильник, кондиционер, видеодвойка, набор мягкой мебели, два обзорных окна (2 каюты). 2-х и 3-х местн. повышенной комфортности - просторные каюты расположены на средней палубе, в каютах санузел, душ, умывальник, холодильник, кондиционер, два обзорных окна (8 кают). 2-3-4-местные комфортабельные - каюты стандартного размера расположены в носовой части главной палубы, в каютах санузел, душ, умывальник, холодильник, обзорное окно (8 кают). С умывальником: 1-местн. - 1-но местная каюта в носовой части средней палубы: спальное место, шкаф, умывальник (5 кают). 2-местн. 1-ярусные - 2-х местная 1-ярусная каюта на средней палубе: 2 нижних спальных места, шкаф, умывальник (8 кают). 2-местн. 2-ярусные - 2-х местная 2-ярусная каюта на средней палубе: 1 нижнее и 1 верхнее спальное место, шкаф, умывальник (10 кают). Без удобств: 2-, 3-местн. 2-ярусные - 2-х, 3-х местные 2-ярусные каюты на главной палубе: 1 нижнее (в 3-местной 2 нижних) и 1 верхнее спальное место, шкаф, умывальник (6 кают).

Таким образом, наиболее сильную конкуренцию на новом рынке теплоходам ООО «Кама-траст» могут составить теплоходы «Ю. Гагарин» и «П. Миронов».

3.3. Организационный план

Важное место в успешной реализации проекта занимает организационный план. От того насколько эффективно будет обеспеченно взаимодействие всех подразделений, во многом зависит успех деятельности предприятия на новом рынке. Структура управления проектомграфически показана на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Организационная структура управления предприятием[15]

С целью изучения рынка речных круизов и продвижения туристического продукта в ООО «Кама-траст» необходимо создать единую маркетинговую службу на предприятии.

Управление маркетинговой деятельностью — это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей предприятия

Специалисты отдела маркетинга предприятия должны работать с клиентами, то есть предлагается внедрить в организационную структуру отдела маркетинга отдел рекламы и сбыта. Очевидно, что при дальнейшем совершенствовании службы маркетинга данную специализацию конкретно для ООО «Кама-траст» необходимо сохранить и использовать.

Предлагается ввести в оргструктуру должность заместителя директора по маркетингу, который будет наделен исчерпывающими полномочиями и нести всю полноту ответственности за результаты деятельности компании на рынке. Обычно, ответственный за маркетинг и сбыт, является вторым после генерального директора человеком в управляющей команде проекта.

За основу структуры службы маркетинга удобно принять структуру службы сбыта, так как реализация услуг является логическим завершением процесса выявления спроса и продвижения к потребителю. Предлагаемая организационная структура службы маркетинга на предприятии ООО «Кама-траст» представлена на рис. 3.3.

Предлагается создать отдел маркетинговых коммуникаций. Этот отдел будет создавать положительный имидж предприятия, формировать и изучать спрос потребителей, доносить информацию о своей продукции потенциальному клиенту, частично проводить маркетинговые исследования и участвовать в разработке маркетингового плана и стратегии маркетинга. Созданный отдел должен разрабатывать мероприятия рекламной компании, предлагать систему условий по стимулированию сбыта, активно формировать спрос на продукцию предприятия на интересующем рынке, выполнять анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов указанного рынка, реальный платежеспособный спрос на продукцию.

Для проведения маркетинговых исследований, а также для прогнозирования и планирования маркетинга, для исследований факторов, влияющих на структуру и динамику потребительского спроса, разработки потребности в продукции и других исследований рынков сбыта и спроса, целесообразно создать отдел маркетинговых исследований и изучения рынков сбыта. Подразделения службы маркетинга тесно связаны между собой. Каждое из них решает свои задачи, направленные, в конечном итоге, на определение спроса, удовлетворение требований потребителей, обеспечение сбыта выпускаемой продукции.

Преимущества спроектированной организационной структуры:

- нацеленность на определенные группы потребителей и их потребности;

- заостряет внимание и дает опыт в вопросах изучения структуры закупок и потребления в конкретных областях;

- может служить платформой для координированных пассажирских перевозок и туризма данному сегменту потребителей и для разработки системного подхода.

Отдел рекламы

Отдел маркетинговых исследований

Отдел сбыта

Отдел маркетинговых коммуникаций

Рис. 3.3. Предлагаемая организационная структура маркетинговой службы ООО «Кама-траст»[16]

Следует принять во внимание тот факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства компании в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности. Поэтому рекомендуются в качестве первых мероприятий, проводимых новой службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.

Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный валовой доход, а службе маркетинга – «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

Таким образом, на мой взгляд, предприятию ООО «Кама-траст» в первую очередь необходимо создать независимую единую службу маркетинга, которая будет самостоятельно формировать, реализовывать, контролировать и корректировать ход выполнения маркетинговой программы. Это позволит более оперативно и эффективно выполнять предприятием маркетинговые функции.

Новая организационная структура ООО «Кама-траст» представлена на рисунке 3.4 в Приложение 4.

Продвижение - совокупность мероприятий по доведению необходимой информации до целевых рынков с целью побуждения у них ответной реакции. Комплекс продвижения или коммуникаций осуществляется в последовательности: идентифицируется целевая аудитория; определяется её ответная реакция; выбирается содержание и форма обращения; выбираются коммуникационные каналы; проводится обращение; устанавливается обратная связь с целевой аудиторией.

В комплекс продвижения входят следующие инструменты маркетинга: реклама, пропаганда, стимулирование сбыта, личная продажа. Их соотношение и сила воздействия на целевые аудитории зависят от различных факторов внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия.

Продвижение должно сформировать у потребителей определенный уровень знаний об услугах ООО «Кама-траст», побудить потребителей обратиться за покупками речных туров именно в ООО «Кама-траст», стимулировать сбыт, сделать из потенциальных покупателей постоянных клиентов предприятия и др.

Реклама способствует быстрой и бесперебойной реализации услуг только при правильной её организации. Существует несколько основных средств распространения рекламы, у которых есть свои преимущества и недостатки, а значит, необходимо сделать правильный выбор, исходя из тех целей предприятия, которых оно хочет достичь на данный момент времени.

При выведении новых услуг на рынок по характеру и особенностям рекламного продукта реклама должна быть информативной, т.к. стоит задача первичного формирования спроса. Наиболее эффективным средством рекламы будет печатная, т.к. дает возможность высокой степени восприятия, широкие возможности выражения идей различными средствами, обеспечивает высокое качество воспроизведения, длительность существования и использования, отсутствие ограничений по объему информации, отсутствие материалов конкурентов, большой охват аудитории потребителей. Эффективной в этом случае будет реклама в прессе, т.к. ее преимуществами является гибкость, широкий охват, высокая степень доверия к напечатанной информации, высокие избирательные возможности специализированных изданий, наличие аудитории «вторичных читателей».

Рассмотрим также другие каналы распространения рекламы. Каталог посвящен всей номенклатуре услуг фирмы и рассчитан на длительное использование.

Проспект – сброшюрованное или переплетенное печатное издание, информирующее о каком – либо конкретном товаре или услуге. Содержит подробное описание предлагаемых услуг. В отличие от каталога – он меньшего объема, может носить ярко выраженный юбилейный или престижный характер (подробно описывает исторический путь предприятия, его значимость в отрасли и т.п.).

Буклет – в отличие от каталога и проспекта не сброшюрованное, а многократно сфальцованное издание. Издается большим тиражом и посвящается группе товаров или услуг. Главное в буклете – показ с помощью фотографий или рисунков при минимуме текстовых или табличных данных. Является недорогим и экономичным изданием, изготавливаемым и рассчитанным на кратковременное использование.

Плакат – крупноформатное несфальцованное издание, в большинстве случаев с односторонней печатью. Крупная рисованная или фотоиллюстрация (иногда комбинированный сюжет) сопровождается броским рекламным заголовком - слоганом, который образно и в сжатой форме отображает основную особенность рекламируемого товара или услуги.

Рекламные усилия для поддержания устойчивого спроса услуг фирмы должны использоваться, как в городе Казани, так и по всей Республике Татарстан.

Наиболее эффективным будет периодический выход рекламы по телевидению, т.к. она обеспечивает широкий охват аудитории, эффективность воздействия, объясняющаяся сочетанием звука, изображения и движения, высокую избирательность аудитории на специальных просмотрах, возможность установления деловых мгновенных контактов после таких просмотров. Эффективной будет и наружная реклама, т.к. она обеспечивает гибкость и оперативность, высокую частоту повторных контактов, имеет, как правило, отсутствие конкурентов (по соседству).

Если рассматривать возможности Интернета применительно к маркетингу, то он может быть, прежде всего, использован в следующих направлениях: реклама (размещение информации о продукте, рассылка электронных писем, участие в телеконференциях); стимулирование сбыта (установление деловых связей с возможными туристическими компаниями, использование разнообразных методов стимулирования потребителей, которые будут рассмотрены ниже); связи с общественностью (публикации в сети пресс – релизов, предоставление текущей информации для акционеров, усиление узнаваемости организации, ответы на вопросы относительно организации и ее продуктов; и др.); товаров через Интернет (электронная торговля); предоставление послепродажных услуг (консультирование, информация по запросам); проведение маркетинговых исследований.

Особое место в системе управления предприятием должно отводиться мониторингу реализации проекта. Соответствующую функцию необходимо, по моему мнению, закрепить за руководителем проекта.

Рисунок 3.5. Мониторинг контроля эффективности проекта[17]

Политика в области управления человеческими ресурсами предприятия должна быть направлена на достижение главной цели – закрепиться в отрасли, выйти на стабильный объем прибыли, наладить максимально тесное взаимодействие с туристическими организациями Казани. Это предполагает высокий уровень качества персонала и его эффективности, позитивное развитие инновационной корпоративной среды.

Главная цель предприятия – обеспечение и развитие конкурентных преимуществ ООО «Кама-траст» на туристском рынке Казани, за счет создания мощной производственной базы. Политика в области управления человеческими ресурсами поддерживает процесс создания организационно эффективной компании с прозрачной и понятной системой корпоративного управления, которая отвечает международным стандартам и предоставляет возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов, составляющих одно из основных конкурентных преимуществ ООО «Кама-траст».

В процессе реализации проекта важно создать эффективную систему управления проектом и контроля выполнения стратегической цели проекта. В этой связи руководитель предлагаемого проекта должен обеспечивать стабильный мониторинг ключевых показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятии. Система управления предлагаемым проектом и контроль за его выполнением показана на рис. 3.6.

Рис. 3.6. Система управления проектом в ООО «Кама-траст»[18]

Одной из важнейших функций руководителя проекта является налаживание партнерских отношений с потребителями продукции, производимой на создаваемом предприятии:

- туристические услуги;

- пассажирские перевозки.

Мониторинг реализации предлагаемого проекта должен быть направлен на оценку финансового положения организации, имущественного состояния предприятия, степени предпринимательского риска, достаточности капитала для текущей и инвестиционной деятельности, потребности в дополнительных источниках финансирования, способности к наращиванию капитала, рациональности использования финансовых, трудовых и производственных ресурсов и эффективности деятельности предприятия.

На рис. 3.7. показана предлагаемая система анализа состояния реализации проекта в ООО «Кама-траст».

Рис. 3.7. Процесс анализа состояния реализации проекта в ООО «Кама-траст»[19]

На первом этапе анализа состояния реализации проекта необходимо собрать и подготовить исходную информацию, на втором этапе осуществляется аналитическая обработка собранной информации, на третьем этапе производится интерпретация результатов, на завершающем - четвертом этапе анализа состояния реализации проекта делаются выводы и разрабатываются рекомендации, направленные на решение идентифицированных проблем проекта.

Особое внимание в системе контроля реализации предлагаемого проекта следует уделять выполнению плановых показателей, для этого необходимо проводить регулярный анализ соответствия плановых и фактических показателей деятельности фирмы. Наиболее важным в этом отношении представляется анализ смещения кривой зависимости графика выполнения плановых показателей и объема выполненных работ (рис. 3.8).

Рис. 3.8. Плановые и фактические показатели зависимости

времени и объема работ[20]

Таким образом, процесс анализа состояния реализации проекта представляет собой комплекс мер, конечной целью которого является выявления проблем в управлении проектом и подготовка рекомендаций, направленных на устранение этих проблем и повышения общей эффективности деятельности предприятия.

Заключение

На основе проведенного нами исследования можно сделать следующие выводы:

Диверсификация — это одновременное развитие нескольких или многих, не взаимосвязанных технологических видов производства и (или) обслуживания, расширение ассортимента производимых изделий и (или) услуг.

Диверсификация дает возможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий (временно, особенно по новым) перекрываются прибылью от других видов продукции.

Этот процесс касается, прежде всего, перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

Диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной; если они находят разнообразное применение, то это — диверсифицированная компания.

Родственная диверсификация предпочтительнее неродственной, так как компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. В случае, если искусства компании не передаются, она может прибегнуть к несвязанной диверсификации.

Имеется два главных типа диверсификации - родственная и неродственная. Неродственная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса. Родственная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Именно поэтому в нашем проекте мы предлагаем для ООО «Кама-траст» стратегию родственной диверсификации.

В данной дипломной работе мы раскрыли деятельность ООО «Кама-Траст», а также рассмотрели современное состояние водного транспорта в Российской Федерации, его плюсы и минусы, а также указали перспективы и проблемы, связанные с его развитием.

Изменение социально-экономической системы России ставят перед судоходными компаниями важную проблему рыночной экономики – выживание судоходной компании в рыночной борьбе. Обязательным условием этого является учет действия различных факторов. Это можно сделать с помощью разработки стратегии судоходной компании.

Стратегия судоходной компании – это долговременная линия поведения, которая выражает связь между целями судоходной компании и результатами ее деятельности.

Таким образом, по мере развития конкуренции на рынке транспортных услуг приходится все чаще обращаться к анализу ситуаций на разных уровнях управления судоходной компанией.

Проблемы современного внутреннего водного транспорта усугубляются еще комплексом взаимосвязанных факторов, основными из которых являются следующие:

· неудовлетворительное состояние водных путей и гидротехнических сооружений, а также их недостаточное финансирование;

· функционально-возрастная структура и техническое состояние флота как основного средства производства транспортных услуг;

· финансово-экономическое положение и структура собственности судоходных компаний и портов.

Для успешного выхода на туристский рынок Республики Татарстан ООО «Кама-траст» необходимо придерживаться определенной стратегии, суть которой должна заключаться в постепенном, размеренном выходе на новый рынок.

На первом этапе, необходимо создание необходимой инфраструктуры на территории Казани. Это позволит войти на новый рынок с наименьшими рисками и издержками и лучше прочувствовать новую конкурентную среду. В рамках этого этапа ООО «Кама-траст» необходимо создание отдела по оказанию услуг по пассажирским перевозкам и туристическим услугам. Дополнительное преимущество такого проникновения на новый рынок заключается в том, что в процессе взаимодействия ООО «Кама-траст» с туристическими организациями Республики Татарстан, данная фирма сможет наладить тесную связь с наиболее успешными игроками рынка и выбрать наиболее подходящего стратегического партнера.

На втором этапе необходимо резервирование части прибыли и расширение производственных мощностей компании. В рамках этого этапа также необходим тщательный анализ потенциальных стратегических партнеров ООО «Кама-траст».

На третьем этапе необходимо заключить стратегический альянс с выбранной туристской организацией, и учредить крупное совместное предприятие, обладающее большой конкурентоспособностью для выживания в высококонцентрированной конкурентной среде.

Таким образом, данная концепция выхода на новый рынок обладает рядом преимуществ и достоинств, главное из которых заключаются в минимизированном риске проникновения на новый высококонкурентный рынок Республики Татарстан.

Последовательное выполнение всего алгоритма действий, указанных и расписанных в третьей главе, позволит ООО «Кама-траст» выйти на новый рынок с наименьшими рисками и будет способствовать укреплению конкурентоспособности предприятия в новой конкурентной среде, благодаря тщательно продуманной системе контроля реализации проекта и повышения его конкурентоспособности.

Список использованной литературы

1. Устав ООО «Кама-траст»

2. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: Дело и Сервис, 2004. – 256 с.

3. Алимов В.А. Управление конкурентоспособностью предприятия в современных условиях // Вопросы экономики. – 2006. – №11 – С. 22-27.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1994. – 519 с.

5. Артеменков В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. – М.: ДИС, 2006. – 128 с.

6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 416 с.

7. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 318 с.

8. Балдин А.Б., Грибов В.Д., Крутиков В.Л. Организационно-экономические основы бизнеса. – М.: МЭГУ, 2007. – 295 с.

9. Бауэр М., Коллар Э., Тан В. Управление инвестиционным проектом. – М.: Инфра-М, 2005. – 348 с.

10. Бендиков М.А., Джамай Е.В. Совершенствование диагностики финансового состояния промышленных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – №5. – С.80-96.

11. Буров В.П. Бизнес-план. Методика составления. – М.: ЦИПКК АП, 1999. – 262 с.

12. Бухалков М.М. Внутрифирменное планирование. – М.: Инфра-М, 2005. – 327 с.

13. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – 160 с.

14. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ. – М.: Юнити, 2005. – 423 с.

15. Гарднер Р. Десять уроков по улучшению процессов для руководителей // Методы менеджмента качества. – 2003. – №7. – С.16-21.

16. Гершун А., Горский М. и др. Технологии сбалансированного управления. - М.: Олимп-Бизнес, 2005.

17. Глазков С.О. Управление инновациями – залог укрепления конкурентоспособности предприятия // Менеджмент. – 2008. – №2 – С. 13-16.

18. Горохов Н.Ю., Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. – М.: Филинъ, 2003. – 409 с.

19. Зименков Р. Маркетинг промышленных предприятий. – М.: Юнити-Дана, 2008. – 422 с.

20. Иванникова И.А. Бизнес-план инвестиционного проекта. – М.: Экспертное бюро, 2006. – 314 с.

21. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004. – 896 с.

22. Кремер В. Управление проектами - путь к управлению бизнес-процессами? // Методы менеджмента качества. – 2003. – №12. – С.24-29.

23. Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: ДИС, 2008. – 254 с.

24. Малиновский Р.Г. Бизнес-план. Методические материалы. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 337 с.

25. Марков М.Ю., Изуланова И. Особенности анализа в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Новый маркетинг. – 2007. – №7 – С. 29-38.

26. Маркова В.Д., Кравченко Н.А. С.С. Бизнес-планирование. – Новосибирск: Экор, 2004. – 241 с.

27. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М. 2005. – 432 с.

28. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2008. – 800 с.

29. Оболенский В. Управление конкурентоспособностью. – М.: Омега-Л, 2007. – 325 с.

30. Парамонов В. Конкурентоспособность и модернизация экономики. – М.: Экономика, 2006. – 936 с.

31. Рынок грузоперевозок в России: текущие состояние и перспективы развития // http: //mi.aup.ru

32. Сергеев И.В. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 304 с.

33. Соловьев К.Г. Управление конкурентоспособностью предприятия. – М.: Инфра-М, 2007. – 380 с.

34. Тарасевич Е.И. Финансирование инвестиций в недвижимость. – СПб.: Издательство СПбГТУ, 2006. – 240 с.

35. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 576 с.

36. Тренев Н.Н. Управление финансами. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 496 с.

37. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 232 с. – (Серия «Вопрос – ответ»).

38. Фомин Д.С. Управление качеством в промышленном производстве. – М.: Инфра-М, 2005. – 284 с.

39. Хуснуллин М.Ш. Инвестиции в недвижимость Татарстана // Жилая и коммерческая недвижимость, 2006. - №4. – С.3-4.

40. Четыркин Е.М. Финансовый анализ производственных инвестиций. – М.: Дело, 2003. – 256 с.

41. Шумилин С.С. Инвестиционное проектирование. – М.: Финстатинформ, 2001. – 311 с.

42. СПС «Гарант»

43. СПС «Консультант-плюс»

44. Газета «Волго-Невский» // Проспект – информационно-публистическая газета

45. Флотэксперт №1 за 2009 г. – профессиональный специализированный журнал

46. Судовое снабжение и обслуживание – периодический информационный бюллетень №4/2008 г. – июнь-август

47. Судовое снабжение и обслуживание №5/2008 г. – сентябрь-октябрь

48. Речной регистр

49. Официальный сайт ООО «Кама-траст»

50. www.ship-supply.ru

51. www.vodohod.com

52. www.tatflot.ru

53. www.volgaflot.com

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица 2.2

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 56