Теоретические аспекты управления затратами на предприятии

Введение

Прогнозирование и планирование затрат подразделяют на перспективное (на стадии долгосрочного планирования) и текущее (на стадии краткосрочного планирования).

Задачей долгосрочного планирования является подготовка информации об ожидаемых затратах при освоении новых рынков сбыта, организации разработки и выпуска новой продукции (работ, услуг), увеличении мощности предприятия. Это могут быть затраты на маркетинговые исследования и НИОКР, капитальные вложения.

Текущие планы конкретизируют реализацию долгосрочных целей предприятия.

Цель работы - исследование прогнозирования затрат на предприятии.

Если точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию инфляционного процесса, поведения конкурентов, политики, государства в области экономического управления предприятиями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочное планирование затрат, отражающее нужды ближайшего будущего, более точно, поскольку обосновывается годовыми, квартальными расчетами. Таким образом, актуальность прогнозирования и планирования не вызывает сомнений.

В ходе выполнения работы решаются следующие задачи:

- рассмотреть основы прогнозирования затрат;

- дать классификацию затрат зависимости задач управления.

Исходя из вышеизложенного тема работы имеет актуальность и практическое значение определяется результатами исследования.

Объектом исследования являются производственные затраты предприятия.

Предметом исследования выступает система управления затратами на предприятии.

В качестве субъекта исследования выступает ЗАО «Башкирия».

Теоретические аспекты управления затратами на предприятии

Содержание процесса управления затратами

Затраты характеризуют в денежном выражении объем ресурсов, использованных в определенных целях, и трансформируются в себестоимость продукции (работ, услуг).

Представление о затратах предприятия основывается на трех важных положениях.

1. Затраты определяются использованием ресурсов, отражая, сколько и каких ресурсов израсходовано при производстве и реализации продукции.

2. Объем использованных ресурсов может быть представлен в натуральных и денежных единицах, однако в экономических расчетах прибегают к денежному выражению затрат.

3. Определение затрат всегда соотносится с конкретными целями, задачами, т.е. объем использованных ресурсов в денежном выражении рассчитывают для определенной функции (производства продукции, ее реализации) или производственного подразделения предприятия.

Управление затратами на предприятии призвано решать следующие основные задачи:

· выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности;

· определение затрат по основным функциям управления;

· расчет затрат но производственным подразделениям предприятия;

· исчисление необходимых затрат на единицу продукции (работ, услуг);

· подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;

· выявление технических способов и средств измерения и контроля затрат;

· поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;

Задачи управления затратами должны решаться в комплексе. Только такой подход приносит плоды, способствуя резкому росту экономической эффективности работы предприятия.

Управление затратами на предприятии предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т.е. разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль за их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учет и анализ.

Выполнение функций управления в полном объеме по всем элементам составляет цикл воздействия управляющей подсистемы (субъект управления) на управляемую подсистему (объект управления).

Субъектами управления затратами выступают руководители и специалисты предприятия и производственных подразделений (производств, цехов, отделов, участков и т.п.). Отдельные функции и элементы управления затратами выполняются служащими предприятия непосредственно или при их активном участии. Например, диспетчер влияет на координацию и регулирование производственного процесса, а следовательно, на производственные затраты; бухгалтер выполняет учет затрат и т.п.

Объектами управления являются затраты на разработку, производство, реализацию, эксплуатацию (использование) и утилизацию продукции (работ, услуг).

Управление затратами не является самоцелью, но совершенно необходимо для достижения предприятием определенного экономического результата, повышения эффективности работы.

Функции управления затратами первичны по отношению к производству, т.е. для достижения определенного производственного, экономического, технического или другого результата сначала нужно произвести затраты. Поэтому цель управления затратами состоит в достижении намеченных результатов деятельности предприятия наиболее экономичным способом.

Организация - важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, каким образом на предприятии управляют затратами, т.е. кто то делает, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами.

Стимулирование подразумевает изыскание таких способов воздействия на участников производства, которые побуждали бы соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Подобный образ действий может мотивироваться как материальными, так и моральными факторами. Нельзя стимулы к соблюдению и экономии затрат заменять наказанием за перерасход.

В этом случае работники основные усилия будут прикладывать к тому, чтобы оспорить уровень планируемых затрат, завысить его. Тогда достижение основной цели предприятия - получение максимально возможной прибыли за счет снижения затрат - станет трудновыполнимой задачей.

Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации в целях принятия правильных хозяйственных решений.

Итак, управление затратами - это динамический процесс, включающий управленческие действия, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия.

Основные принципы управления затратами выработаны практикой и сводятся к следующему:

· системный подход к управлению затратами;

· единство методов, практикуемых на разных уровнях управления затратами;

· управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия - от создания до утилизации;

· органическое сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);

· недопущение излишних затрат;

· широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

· совершенствование информационного обеспечения об уровне затрат;

· повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Системный подход находит свое выражение в том, например, что эффективность управления затратами оценивают по эффективности самого слабого звена системы. Чтобы то ни было: низкий уровень нормирования затрат, посредственная мотивация и стимулирование персонала за их снижение, недостаточный по объему и неудовлетворительный по качеству анализ, система учета затрат, не обеспечивающая потребности руководства, - оно неизбежно скажется на функционировании системы. Именно слабое звено определяет надежность (эффективность) работы всей производственной системы, какой является предприятие.

Недостаточное внимание к одной функции управления затратами может свести на нуль всю работу.

Методическое единство управления затратами на разных уровнях предполагает единые требования к информационному обеспечению, планированию, учету, анализу затрат на предприятии.

Соблюдение всех принципов управления затратами создает базу экономической конкурентоспособности предприятия, завоевания им передовых позиций на рынке.

Что такое прогнозирование

Основное отличие прогноза от плана состоит в том, что прогнозируются те показатели, которыми компания не может управлять в полной мере — объем продаж, риски или действия конкурентов. Планироваться может то, что полностью находится в сфере влияния, например, расходы. Основная цель прогнозирования состоит в том, чтобы получить возможность оценивать работу компании как «удачную» или «неудачную» не по тем показателям (прибылям, рынкам, дивидендам), которые есть, а по тем, которые потенциально могли быть.

Выбор методов, используемых при прогнозировании, зависит только от возможностей аналитика — это могут быть как сложные математические модели, так и интуитивные выводы. Главное, чтобы конечный результат, полученный в результате использования этих методов, как можно более точно описывал реальную ситуацию. В рамках статьи мы будем использовать стандартный подход к прогнозированию, основанный на оценке показателей, прямо влияющих на результат прогноза.

Прогнозирование затрат

Современные экономические условия диктуют руководителям предприятий необходимость тщательно следить за положением на рынке аналогичной продукции. Особенно важен этот аспект в условиях малых предприятий, где рентабельность каждой даже небольшой партии изделий очень влияет на экономическое положение предприятия в целом. Оперативный учет и контроль выполняемый предприятием, безусловно является вещью нужной и полезной, однако не решает основной задачи эффективного управления производством - не способствует отбору наиболее рентабельных заказов. Сложившаяся сегодня рыночная ситуация породила интерес руководителей экономических субъектов к постоянному снижению и оперативному регулированию производственных затрат.

Возможно использование нескольких подходов к прогнозированию затрат:

1.Опираясь на данные бухгалтерского учета необходимо выделить из общей совокупности затрат их группы (переменные, постоянные - прямые или косвенные). На основе полного ассортиментного перечня выпускаемых изделий выделить затраты относящиеся к конкретным изделиям.

2.Метод опирающийся на оценку сложности каждого изделия из ассортиментного перечня выпускаемых изделий.

На первый взгляд может показаться, что второй метод более сложный т.к. требует дополнительных расчетов сложности каждого из выпускаемых изделий, в то время как первый метод использует уже накопленные данные бухгалтерского учета. Однако это только первое впечатление. Во первых использование готовых бухгалтерских данных подразумевает ведение полного аналитического учета всех затрат предприятия. Определение характера затрат необходимо выполнять для каждого расчетного периода. Подсчитать переменные затраты на изделие уже возможно с использованием достаточного уровня детализации бухгалтерского учета - выделить сырье и основную заработную плату рабочих. Анализ совместных затрат может зайти в тупик при большой номенклатуре и небольших партиях изделий, т.к. например для расчета затрат электроэнергии может потребоваться дополнительный хронометраж операций всего техпроцесса изготовления изделий. Этот метод хорош для анализа затрат, однако плохо применим для прогнозирования, т.к. опирается на анализ фактических данных.

На сегодняшний день часто используется распределение совместных затрат относительно количественных показателей расхода сырья и основной заработной платы, что не всегда оправдано.

Суть метода оценки сложности изделия заключается в следующем:

1. На основе конструкции изделия оценивается конструктивная сложность изделия.

2. Используя информацию об используемом оборудовании и типе сырья определяется технологическая сложность изделия.

3. Используя оба этих параметра рассчитывается себестоимость изделия

Для расчета себестоимости на основе критериев сложности применяется следующая зависимость:

C=k1*k2*…*Ck*CT,

где k1, k2, … - коэффициенты учитывающие особенности технологического процесса изготовления изделия,

Ck - конструктивная сложность,

CT - технологическая сложность

Этот метод оценки затрат предполагает наличие готовых (выведенных статистически) коэффициентов k1...N. Однако не требует постоянного статистического анализа, что снижает трудоемкость использования данного метода и позволяет применять его на ранних этапах проектирования изделия.

Используя предлагаемый метод оценки сложности изделий возможно не только повысить точность распределения совместных затрат (за счет повышения объективности) но и позволяет проводить прогнозирование затрат на будущий период.

Предлагаемую систему по своей сущности можно отнести к классу экспертных систем и систем поддержки принятия решений. Используется система оценки в баллах каждого вида затрат на основе собранных данных о конструкции изделия и основных этапов его обработки (список оборудования и время обработки). Разбивая затраты на группы можно провести их пропорциональное деление между изделиями на основе полученных баллов. Это позволяет при изменении перечня изделий не анализировать изменение распределения всего перечня совместных затрат между изделиями, а провести новое пропорциональное распределение.

Вся система состоит из нескольких модулей обслуживающих независимые процессы, некоторые из них могут выполняться параллельно (см.рис.1).

Рис.1. Структурная схема системы прогнозирования затрат

Процесс " накопление данных о моделях" отражает комплексный сбор информации об изделиях - эскиз, конструктивное описание, технологическое описание. Это наиболее важный процесс, т.к. к нему привлечены большинство пользователей системы - конструкторы, технологи, нормировщики, бухгалтеры и т.д. Процесс импорта информации из внешних источников это процесс достаточно адаптивный и сильно зависит от используемой на предприятии системы автоматизации бухгалтерского учета. Обеспечивает интерфейс к внешним данным. В случае если необходимые данные отсутствуют обеспечивает их ввод в диалоговом режиме. Процесс группировки бухгалтерской информации выполняет формирование из бухгалтерских проводок типа " счет-счет" необходимые статьи затрат с детализацией по месту возникновения. На сегодняшний день на многих предприятиях начинают использоваться системы автоматизации бухгалтерского учета на платформе 1С. У этих систем безусловно есть достоинства и недостатки, но их использование благодаря возможности расширения и изменения стандартных конфигураций делает накопленные в системе данные доступными для дальнейшей обработки, а саму систему гибкой и расширяемой.

Процесс статистического анализа и уточнения коэффициентов выполняет анализ соотношения сложности изделия, времени обработки и необходимых на его изготовление затрат. Данный процесс влияет на достоверность распределения совместных затрат по конкретным изделиям и выполняется после завершения цикла изготовления изделия. В принципе является дополнительным и может отсутствовать или выполняться с некоторой периодичностью (в зависимости от простоты получения бухгалтерской информации). Самым сложным и многовариантным процессом является процесс распределения совместных затрат. При диалоге с пользователем предполагается выбирать необходимую базу распределения каждой статьи совместных затрат (например, для электроэнергии можно выбрать нормочасы или сложность модели).

При распределении совместных затрат на основе прогнозируемых величин сложности необходимо более точно описать технологический процесс изготовления изделия. Однако только с использованием этого метода можно рассчитать прогнозную себестоимость изделия. При расчете себестоимости необходимо дополнительно указать объем выпуска изделия.

Предлагаемая система расчета затрат позволяет не только проводить прогнозирование себестоимости изделий, но и одновременно выполнять анализ деятельности предприятия на основе качественного распределения затрат и высокой точности расчета реальной себестоимости изделий. Получаемые с помощью системы цифры реальной или прогнозной себестоимости могут использоваться маркетинговой службой предприятия для исследования рынка и оценки доходности отдельных изделий.

Заключение

При исследовании экономических показателей за три года выявлено, что объем товарной продукции в действующих ценах увеличился на 459014, 5 тыс. руб. (или на 145, 1%); среднесписочная численность работающих увеличилась на 433 чел. (29, 7%) по сравнению с 2006 г.. Рост объемов связан прежде всего с увеличением количества выпускаемых машин, а также с изготовлением новых путевых машин.

На предприятии пользуются позаказным методом учета калькулирования себестоимости. Информация о затратах на производство и калькулирование себестоимости продукции имеет следующие недостатки:

· существует запаздывание поступления и представление информации о затратах, следовательно отчетная калькуляция составляется после окончания работ;

· отклонения от плановых норм определяется только после изготовления заказа, поэтому для выявления резервов производства этот метод малоэффективен. Для этого нужно вести учет таким образом, чтобы все текущие затраты подразделять на расход по нормам и отклонения от норм. Это позволит, не дожидаясь конца месяца иметь фактическую себестоимость изделий.

· Анализ себестоимости продукции имеет большое значение в системе управления затратами.

Для изучения причин изменения себестоимости анализируют отчетные калькуляции по отдельным изделиям. На примере была проанализирована машина «Дуоматик». Общее изменение себестоимости единицы продукции составила -128, 9 тыс. руб., в том числе, за счет изменения объема продукции на -279, 9 тыс. руб., суммы постоянных затрат на +214, 4 тыс. руб., суммы удельных переменных затрат на -63, 4 тыс. руб. При уменьшении фактической себестоимости машины «Дуоматик» на 128, 9 тыс. руб. было получено прибыли 1784, 7 тыс. руб.

На заводе используется метод обоснования плановых расчетов по статьям затрат, то есть на отдельные статьи затрат устанавливают на основе конкретных технико-экономических расчетов.

Основными путями для достижения рациональных затрат рассматривается рациональное использование всех материальных и трудовых ресурсов.

При анализе использования трудовых ресурсов на ЗАО «Башкирия» получено, что фактический фонд рабочего времени меньше планового на 215925 ч., в том числе за счет:

- уменьшения численности рабочих (3 чел.) – на 38001, 04 ч.

- количества отработанных дней – на 150523, 6 ч.

- продолжительности рабочего дня – на 27400, 6 ч.

Таким образом, имеющиеся трудовые ресурсы используются недостаточно полно.

На основании данных производственной деятельности завода «Башкирия» получено: в 2007 г. предприятие выпустило товарную продукцию которой хватило на покрытие своих производственных издержек. Прибыль за 2007г. увеличилась по сравнению с 2006г. на 26880, 6 тыс. руб., а с 2005г. увеличилась на 66403, 0 тыс. руб. Это говорит об эффективности производственной деятельности.

Данные при расчете операционного рычага по годам (2005г.=6, 71; 2006г.= 3, 85; 2007г. = 3, 65) показали, что объем реализации на предприятии увеличивается, а операционный рычаг снижается. Чтобы получить большее значение прибыли при увеличении объема реализации нужно увеличить операционный рычаг.

Снизить долю постоянных затрат можно за счет следующих мероприятий:

· оптимизировать численность персонала;

· сократить содержание обслуживающего транспорта;

· для улучшения качества и сокращения сроков ремонта оборудования разработать и внедрить приспособления для ремонта оборудования;

· сократить сроки простоев оборудования.

Список использованной литературы

1. Бочаров В.В. Финансовый анализ. – СПб.: Патер, 2003, 430с.

2. Вахрин П.И. Финансовый практикум: Учебное пособие. – М.: ИД «Дашков и К^о», 2005, 125с.

3. Камышанов П.И., Камышанов А.П., Камышанова М.И., Практическое пособие по бухгалтерскому учету. М.Элиста: АПП «Джонгар», 2003. – 560с.

4. Раицкий К.А Экономика предприятия.- М.: ИНФРА-М, 2004г.

5. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. – М.: Перспектива, 2004, 574с.

6. Шуляк П.Н. Финансы предприятия. – М.: ИД «Дашков и К^о», 2003, 430с.

7. Серебренников, Г.Г. Управление затратами на предприятии: учебное пособие / Г.Г. Серебренников. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с

8. А. Мицкевич, Управление затратами и прибылью, - М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: 2006, -192с.

9. Котенева Е.Н. Управление затратами предприятия: М.: ИД Дашков и К, 2009, - 224с.

10. Этрилл П. Э93 Финансовый менеджмент для неспециалистов. 3-е изд. / Пер. с англ. под ред. Е. Н. Бондаревской. — СПб.: Питер, 2006. — 608 с

11. Хамидуллина Г.Р. Управление затратами. Планирование. Учет. Контроль. Экзамен, 2004, - 352с

12. Либерман И.А. Управление затратами: Март (Москва), 2006, - 624с

13. Дойл Д. Управление затратами. Стратегическое руководство: Волтерс Клувер, 2006, - 264с

14. При подготовке этой работы были использованы материалы с сайтов: http: //amarna.ru, http: //www.economics.alexblok.ru и http: //eup.ru