ГЛАВА I: НЕОБХОДИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Стр 1 из 4Следующая ⇒

Безухов Виталий Олегович

Проверил: Иванов А. И.

Оценка ____________________________________

Дата______________________________________

Подпись___________________________________

Пермь, 2008

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………….3

ГЛАВА I: НЕОБХОДИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

1.1. Что такое организация………………………………………………….4

1.2. Внутренние и внешние причины преобразований………………….5

1.3. Изменение с точки зрения организаций……………………………...9

1.4.Основные методы проведения изменений в организациях…..……10

ГЛАВА II: КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

2.1. Причины сопротивления изменениям……………………………….12

2.2. Как реагировать на сопротивление…………………………………..14

2.3. Анализ «Силового поля»……………………………………………….15

2.4. Методы преодоления сопротивления изменениям…………………16

2.5. Поддержка изменений………………………………………………….18

Глава 3: УПРАВЛЕНИ ПРОЦЕССОМ ИЗМЕНЕНИЙ

3.1. Основные принципы управления процессом изменений………….20

3.2. Структура системы для управления изменениями………………...21

3.3. Использование модели «переходного периода»……………………..24

3.4. Использование модели «постепенного наращивания»…………….25

3.5. Модель «EASIER»……………………………………………………....26

3.6. Мониторинг и контроль процесса изменений……………………....29

Заключение…………………………………………………………………...32

Список использованной литературы…………………………………..…33

ВВЕДНИЕ

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

Беря во внимание все вышесказанные, автором была выбрана следующая тема курсовой работы: «управление организационными изменениями».

Цель курсовой состоит в раскрытии сущности управления организационными изменениями. Для этого в работе имеются следующие задачи:

· дать определение организационных изменений, раскрыть их сущность и структуру;

· проанализировать основные причины сопротивления изменениям и рассмотреть возможные варианты реакции на них.

· разобрать основные принципы управления процессом изменений, и узнать, как и зачем осуществляется мониторинг и контроль процесса изменений;

Курсовая работа состоит из введения, заключения, первой главы где рассматриваются основные характеристики организаций, общие принципы организационного развития, а также методы проведения изменений. Вторая глава посвящена анализу основных причин сопротивления изменениям, рассматриваются возможные варианты реакции на сопротивление, предлагаются разнообразные методы преодоления сопротивления. В третьей главе анализируются основные принципы управления процессом изменений.

ГЛАВА I: ЗАЧЕМ НУЖНЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Что такое организация.

Организация — это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.

Ключевыми элементами организации являются люди и их взаимоотношениями друг с другом. Большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело.

Большинство организаций сегодня стремится к большей горизонтальной координации своих действий, часто используя подход, когда несколько служащих с профессиональными различными обязанностями работают единой командой над общим проектом. По мере того как организации встречаются с необходимостью быстро реагировать на изменения в окружающей среде, границы между подразделениями, а также и между самими организациями становятся все более гибкими и размытыми. Ни одна современная организация не может существовать без взаимодействия с объектами внешней среды.

Одна из основных проблем, с которой сталкиваются многие организации — поиск и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач. В качестве примера можно привести деятельность корпорации MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com), основанную Айрит Хэрел (Irit Harel). Чтобы создать развлекательно-образовательный детский Web-сайт, построенный на образовательных ресурсах легендарной лаборатории MIT Media, Хэрел потребовалось собрать одиннадцать миллионов долларов, договориться о сотрудничестве с такими партнерами, как корпорация «Сколастик» (Scholastic, Inc), «Нетскэйп Коммьюникэйщнс» (Netscape Communications), «Америка онлайн» (America Online) и «Дженерал Миллс» (General Mills), нанять квалифицированных работников, специалистов по теории обучения с помощью интерактивных игр, организовать среду, побуждающую к конструктивному творчеству, найти рекламодателей и спонсоров для своего сайта.

Для реализации коммерческих целей организации должны предлагать потребителям нужные им товары и услуги по доступным ценам. В условиях все более жесткой конкуренции компании вынуждены искать нестандартные способы более эффективного производства товаров и доставки их потребителю. Одним из таких способов является торговля через Интернет и использование новейших информационных и компьютеризованных производственных технологий.

Поиск новых форм работы и внедрение современных методов управления также может внести свой вклад в достижение целей организации и повышение эффективности ее деятельности. Многие организации создают потребность в инновациях, вместо того чтобы полагаться на стандартные продукты и устоявшиеся способы действия.

1.2. Внутренние и внешние причины преобразований

Силы для преобразований можно разделить на две группы: силы окружающей среды и внутренние силы. Силы окружающей среды подлежат контролю со стороны администрации, внутренние силы действуют внутри фирмы и контролируются администрацией.

Силы окружающей среды:

Организации редко предпринимают какие-либо значительные преобразования без сильного воздействия со стороны окружающей среды. Внешнее окружение — это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускоритель процесса преобразований. Теоретики и практики организационных преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также нуждаются в менеджерах, которые осведомлены об изменениях и которые производят действия. Менеджер фирмы должен всегда проявлять озабоченность в связи с изменениями на рынке. В каждом случае требуется ответная реакция, если менеджер не желает уменьшения своей прибыли и своей рыночной доли.

В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической сферы те фирмы, которые не приспосабливаются к изменившимся условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые.

В таких условиях менеджер должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать.

1. Положительные факторы экономических сил преобразований. конкуренция, которая поощряет инновационное поведение компаний. Как заявил Вейн Розинг, вице-президент по проблемам развития «Sun Microsystems, Inc.», «ничто не движет „Sun“ так, как страх перед тем, что может предпринять конкурент».

2. Вторым источником преобразующих сил окружающей среды является технология. Новые машины и новые процессы революционизировали способы производства и распределения многих видов продукции. Компьютерная технология и автоматизация повлияли не только на технические, но и на социальные условия работы. В связи с появлением новых профессий некоторые профессии исчезают. Медлительность принятия новой технологии, снижающей издержки и повышающей качество продукции, рано или поздно отразится на бухгалтерской отчетности. Технологический процесс является закономерным явлением в сфере бизнеса. В качестве силы преобразований он будет постоянно требовать к себе внимания.

3. Третьим источником преобразующих сил окружающей среды являются изменения в социальной и политической области. Менеджеры сферы бизнеса должны быть «приспособлены» к большим переменам, которые они не контролируют, но которые влияют на судьбу фирмы. Современные средства связи и международные рынки создают большие потенциальные возможности для бизнеса, но и представляют угрозу менеджерам, которые не в состоянии осознать происходящих перемен. Наконец, отношения между правительством и бизнесом становятся более тесными по мере того, как вводятся и отменяются правила.

Для осознания последствий действия внешних сил необходимы процессы организационного обучения. Эти процессы, которые изучаются теперь во многих организациях, предполагают способность усваивать новую информацию, перерабатывать ее в свете прошлого опыта и действовать сообразно с новой информацией иным и, возможно, рискованным образом. Однако только на основе такой учебы организация может подготовиться к успешному функционированию.

Внутренние силы:

Внутренние силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса — это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций.

Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров — это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций — игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным. Процесс перемен включает в себя «признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры.

Во многих организациях необходимость в переменах незаметна до тех пор, пока не произойдет какая-либо крупная катастрофа. Работники бастуют или добиваются признания профсоюзов, прежде чем менеджмент наконец признает необходимость действовать. Однако необходимость в переменах должна быть признана, и если она признана, то нужно определить их точный характер. Если проблема недостаточно понятна, то влияние перемен на персонал может оказаться крайне негативным.

Анализ «Силового поля»

«Силовое поле» (Force Field Analysis) — анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют.

Рис. 2.1. Модель анализа «силового поля»

Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть». Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели

Достижение перемен является ни чем иным, как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.

Порядок проведения анализа “силового поля”

1. Определите вопрос.

o Уточните его (в контексте настоящей и желаемой ситуации).

2. Проведите инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (люди, материальные средства, организация, среда и т.д.)

3. Перечислите силы, которые, возможно, могут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать движущие силы.

При одном только усилении движущие силы могут очень хорошо стимулировать перемены, но при этом также происходит и возрастание напряжения за счет появления новых сил сопротивления. Отодвигаясь, силы сопротивления могут вызывать напряжение на нижних уровнях, и его влияние может быть более стабильным. Если движущие силы перемен были усилены, этот новый уровень часто нуждается в постоянной и стабильной поддержке, или эффект перемен может быть утерян.

Поддержка изменений.

Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления — пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения.

Для того, чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты:

1) Привлечение внимания к необходимости изменений

· Наиболее эффективный способ возбуждения немедленного внимания — создание атмосферы беспокойства.

· Второй метод — двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации.

2) Получение поддержки для конкретных предложений

· Когда внимание аудитории разбужено, и возник интерес к изменениям в целом, должно появиться желание разработать конкретные предложения. Представляя информацию в поддержку выбора данного предложения, отдав ему предпочтение перед альтернативными схемами, часто бывает необходимо упомянуть некоторые отрицательные аспекты в дополнение к положительным. Аналогично следует представить положительные и отрицательные аспекты существующих или альтернативных схем. Этот метод многостороннего рассмотрения называют эффектом «прививки»; он ослабляет любые встречные предложения, которые могут возникнуть позднее.

3) Формирование личностного состава участников процесса изменений

· Даже в благоприятной ситуации трудно контролировать сборище или толпу людей. Имея дело с отдельными лицами или небольшими группами, иногда можно использовать членов группы для поддержки процесса изменений

4) Поддержка и создание неофициальной информационной сети

· Информация об очень важных и актуальных вопросах больше и быстрее меняет отношения среди людей, когда «случайно услышана» или просочилась через неофициальные каналы, а не сообщается официально. Слухи, процветающие в отсутствие официальных сообщений, обычно ограничиваются неофициальными каналами, и противодействовать им часто можно, используя эти же каналы

5) Учет возражений против изменений

· В целом противников можно классифицировать как «обостряющих» и «уравнивающих». К «обостряющим» относятся люди, которые задают специфические, детальные вопросы, касающиеся процесса перестройки. «Уравнивающие» обобщают и расширяют рассматриваемую проблему.

Модель «EASIER»

Модель «EASIER» — модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом: Envisioning —создание видения; Activating —активация; Supporting —поддержка; Implementing —внедрение; Ensuring –обеспечение; Recognizing — одобрение, признание

Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.

Рис. 4.3. Модель «EASIER»

Данная модель состоит из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в - поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов и все они взаимосвязаны друг с другом. Рассмотрим их подробно:

Создание видения: Для того чтобы провести изменение, необходимо определить проблему, тогда становится понятно, что и в какой области нужно менять. Необходимо также определить как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений.

При реализации данного элемента модели важным условием является формирование понятного и заслуживающего доверия видения (представления), которое показывает, как будет выглядеть эта часть организации после проведения изменений.

Активация: Призвана вызвать приверженность других участников процесса новому видению, так, чтобы оно получило широкое признание. Причины этого заключаются в том, что в этом случае становится легче мотивировать сотрудников к эффективному осуществлению изменений. Снижается уровень их сопротивления, так как создание приверженности является одним из проявлений участия. Если люди верят, что проведение изменений стоит того, чтобы их поддерживать, им гораздо легче принимать какие-либо негативные их стороны. Нельзя забывать, что мотивация может измениться в процессе деятельности, и само вовлечение сотрудников в осуществление некоего проекта может способствовать созданию приверженности.

Поддержка: В процессе проведения изменений ключевой функцией лидера будет оказание поддержки тем, кто оказывается вовлеченным в этот процесс. Это подразумевает: эмоциональную поддержку, когда каждому из участвующих необходимо показывать его важность для всего дела; поддержку с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющую удалить все реальные препятствия развитию проекта; и моральную поддержку, дающую возможность показать людям свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них задачи.

Другой стороной этого вопроса будет тщательный отбор людей на различные роли в проведении изменений. При этом нужно принимать во внимание сильные и слабые стороны сотрудников, обеспечивать дополнительное обучение и тренинги для тех, кому необходимо развивать какие-либо навыки для успешного выполнения порученных задач.

Внедрение: Это процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы. Процедура разбиения включает в себя:

· средства преобразования изменений в детальные действия и задачи;

· обеспечение того, что все бюджеты и краткосрочные планы составляются именно исходя из планируемых изменений;

· механизмы измерения прогресса.

Изменения могут очень сильно различаться по своей сложности. Но, независимо от уровня сложности изменений, задача планирования их проведения крайне важна, она часто требует привлечения большого числа менеджеров и специалистов, как для идентификации задач, так и для поисков путей их решения. Часто слишком мало внимания уделяется необходимости планирования времени и денежных ресурсов, необходимых для проведения изменений. Если соответствующие приготовления относительно требуемых денег и времени не будут сделаны, то весь процесс проведения изменений может провалиться.

Обеспечение: В ключает в себя наблюдение и контроль. Планы проведения изменений обеспечивают некий каркас, в рамках которого необходим контроль — как для гарантии собственно осуществления запланированных действий, так и для подтверждения соответствия результатов этих действий нашим ожиданиям.

Одна из частей процедуры контроля происходит из бюджета. Регулярное сопоставление произведенных работ с планом и анализ отклонений указывают на направление, в котором двигается организация. Все менеджеры могут ясно видеть, насколько они близки к плановым нормам прибыли, и принимать необходимые меры по исправлению неблагоприятных ситуаций.

Сложные проекты в некотором смысле проще для определения системы контроля т.к. чаще подконтрольны менеджеру проекта, которому можно делегировать ответственность за контроль.

Признание и одобрение: Данный этап позволяет расставить все точки над «i», сказать, что эта часть нашего путешествия в будущее завершена, но это стало возможным исключительно благодаря активной помощи и участию множества людей, играющих более или менее важные роли. И, самое главное, эта благодарность должна быть искренней, вы сами должны осознавать важность их помощи. Тогда это будет работать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен — действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.

Что касается данной курсовой работы, то в ходе еёвыполнения мы ознакомились с процессом управления организационными изменениями, их причинами, основными методами проведения этих изменений. Большое внимание было уделено вопросам сопротивления организационным изменениям со стороны сотрудников организации, и методам его преодоления.

Но особое место в данной курсовой работе заняла проблема управления процессом организационных изменений, в рамках которого были рассмотрены основные принципы управления процессом организационных изменений, структура системы для управления изменениями и подробно разобраны основные модели применяемые на практике для управления процессом организационных изменений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: ИНФРА–М, 2005.

2. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. – СПб.: Питер, 2006.

3. www.dist-cons.ru

4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2005.

5. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

6. Масленникова Н.П. Управление развитием организации. Монография. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.

7. Организационное поведение. Учебник для вузов. Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громова. – СПб.: Питер, 2004.

8. Распопов В.М. Управление изменениями: Учебное пособие.- М.: Экономистъ, 2006.

9. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: Учебное пособие. – СПб.: Из-во СПбГУ, 2005.