Описание проблемной ситуации

Стр 1 из 3Следующая ⇒

С одержание

Сокращения

Введение

. Описание проблемной ситуации

. Обоснование типа идеологии улучшающего вмешательства по решению проблемной ситуации

. Применение терминологического аппарата системного анализа для характеристики проблемной ситуации

. Формирование и описание модели решения проблемной ситуации ОАО «Электро»

. Понятие цели и задачи в системном анализе

. Формирование способа управления организационно-технической системой

. Этапы системного анализа для решения проблемной ситуации ОАО «Электро»

Заключение

Список использованных источников

Сокращения

В настоящей курсовой работе используются следующие сокращения:

ОАО - открытое акционерное общество;

ГД - генеральный директор;

ГИ - главный инженер;

КБ - конструкторское бюро;

ОТК - отдел технического контроля;

ИО - инструментальный отдел;

ЗГД по МТО - заместитель генерального директора по материально-техническому обеспечению;

ОСн - отдел снабжения;

ОСб - отдел сбыта;

ОМ - маркетинговый отдел;

ЗГД по ФЭР - заместитель генерального директора по финансово-экономической работе;

ПЭО - планово-экономический отдел;

НОК - начальник отдела кадров;

СМК - система менеджмента качества.

Введение

В настоящее время в условиях развития рынка проведение системного анализа на организации довольно важно, т.к. на основе данного анализа принимаются наиболее важные решения в управлении организацией.

Актуальность данной темы исследования работы заключается в рассмотрении важных особенностей системного анализа при принятии управленческих решений.

Исходя из актуальности работы целью работы является изучение основных особенностей системного анализа на предприятии на примере ОАО «Электро», а также рассмотреть проблему данной организации и сделать основные рекомендации в принятии решения по управлению данной организацией.

Исходя из целей работы перед нами стоят следующие задачи:

. Определить проблему, возникшую в организации при принятии управленческого решения;

. Обосновать тип идеологии на основе трех типов идеологий, предложенных Ф.П. Тарасенко;

. Рассмотреть применение терминологического аппарата системного анализа для нашей организации ОАО «Электро»;

. Сформировать и описать модель решения проблемой ситуации, возникшей на ОАО «Электро»;

. Рассмотреть основное понятие цели и задачей в системном анализе;

. Выбрать способ управления проблемной ситуацией;

. Охарактеризовать основные этап решения проблемной ситуации на ОАО «Электро».

Описание проблемной ситуации

ОАО «Электро» является производителем электрических машин малой мощности и выпускает асинхронные управляемые двигатели; коллекторные электродвигатели постоянного и переменного тока; бесконтактные и контактные сельсины; тахогенераторы постоянного тока.

Численный состав предприятия насчитывает свыше 300 человек.

Предприятие возглавляет генеральный директор (ГД), который является собственником активов организации. Организационно-штатная структура предприятия представлена на рисунке 1. Генеральному директору подчиняются:

- главный инженер (ГИ), который руководит конструкторским бюро (КБ), отделом технического контроля (ОТК), цехами по видам продукции, инструментальным отделом (ИО);

- заместитель генерального директора по материально-техническому обеспечению (ЗГД по МТО), который руководит отделом снабжения (ОСн), отделом сбыта (ОСб), маркетинговым отделом (ОМ);

- заместитель генерального директора по финансово-экономической работе (ЗГД по ФЭР), который руководит бухгалтерией и планово-экономическим отделом (ПЭО);

- начальник отдела кадров (НОК), который руководит отделом кадров.

Предприятие осуществляет производство электрических машин малой мощности, разработанных конструкторским бюро организации, и ориентируется на отечественные комплектующие. На все виды готовой продукции получены сертификаты соответствия национальным стандартам или техническим условиям. Готовая продукция на 100% поставляется отечественным предприятиям.

Рисунок 1 Организационно-штатная структура ОАО «Электро»

На предприятии складывается негативная ситуация. Возникли сложности со сбытом продукции. Склад готовой продукции полностью загружен, несмотря на то, что объемы производства упали на 10% в год.

ЗГД по ФЭР доложил генеральному директору: если ситуация не изменится, через два года предприятие ждет процедура банкротства.

Генеральный директор собрал совещание с заместителями для анализа ситуации и выработки стратегии по решению проблемы.

Совещание превратилось в жесткое выяснение отношений между заместителями, которые высказали друг другу ряд претензий и обвинений.

Главный инженер заявил, что вся проблема заключается в слабой работе службы сбыта, которая ориентируется только на ограниченное количество предприятий отечественного рынка, дела у которых складываются не лучшим образом и не ищет новых заказчиков, в том числе за рубежом.

ЗГД по МТО заявил, что крайне плохо работают все службы ГИ: конструкторское бюро не выдает новых разработок 10 лет; оборудование цехов старое и новые технологии на нем внедрять проблематично; система менеджмента качества (СМК) не создана и не сертифицирована, поэтому новые и иностранные заказчики относятся к предприятию с недоверием; отдел технического контроля только отбраковывает продукцию, но ни одного инструмента управления качеством не использует, предложений по повышению качества продукции не формирует. Не ясно, как обеспечивать сбыт, если ни качество продукции, ни ее цена не становятся привлекательнее, в то время как рынок переполнен аналогичной продукцией.

ЗГД по ФЭР сказал, что, во-первых, не видит позитивной роли в деятельности маркетингового отдела, который превратился в придаток службы снабжения, не взаимодействует с другими отделами по совершенствованию жизненного цикла продукции и снижению себестоимости продукции. Во-вторых, не ясна роль конструкторского бюро в снижении себестоимости продукции, поэтому есть проблемы с ликвидностью.

Главный инженер обвинил ЗГД по ФЭР в манипуляциях и негативном влиянии на принятие решений генеральным директором: именно ЗГД по ФЭР убедил ГД в том, что создание СМК это лишняя трата денег; деньги не выделяются на обновление оборудования из-за того, что срок его эксплуатации не выработан; не финансируется повышение квалификации персонала, в том числе контролеров ОТК.

ЗГД по МТО поддержал ГИ и сказал, что деятельность финансовых служб не должна заключаться только в том, чтобы не давать денег. Заказчикам нужны новые виды готовой продукции, на которую конструкторское бюро в состоянии разработать конструкторско-технологическую документацию при незначительном финансировании на приобретение программного обеспечения.

Генеральный директор подвел итоги совещания следующим образом: недостатки в деятельности организации озвучены, необходимы решительные действия для сохранения предприятия. Есть готовность в разумном выделении финансовых средств, реструктуризации деятельности отделов и служб, расширении номенклатуры продукции, повышении ее качества для того, чтобы обеспечить повышение объемов сбыта и производства продукции.

Заключение

На основе приведенной работы перед нами стояла задача изучения основных особенностей системного анализа.

Анализ темы проводился на основании ситуации относительно ОАО «Электра», когда в организации образовалась ситуации трудностей реализации своей продукции.

Исходя из разработанной модели организации, то она заключается в следующих моментах решения возникшей проблемной ситуации:

. Руководитель организации первоначально ставит задачу перед руководителем финансового отдела проанализировать основные статьи расходов текущей деятельности и представить отчет об основных убыточных направлениях финансирования деятельности организации;

. Затем данное финансирование перераспределяется конструкторскому отделу, которое разрабатывает новые виды продукции на основании отчетов маркетингового отдела относительно потребительских предпочтений;

. Далее осуществляется разработка маркетинговым отделом рекламы относительно новой продукции организации, а также разрабатываются новые логистические маршруты доставки товара потребителям.