Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии 


Актуальные проблемы кадровой политики юридической компании.




Важным ресурсом кадровой политики является умелое управление персоналом, которое охватывает организацию переподготовки кадров и повышения их профессионализма и квалификации, перераспределение сотрудников по направлениям, ротацию кадров и корректное сопровождение сотрудника на пенсию; поддержание инициативы и творческого подхода сотрудников в решении задач компании и повышении ее имиджа.

Выживаемость компании, ее рыночное долголетие, качество профессиональной и корпоративной культуры определяются кадровой политикой. Штат компании должен состоять из специалистов – представителей разных поколений:

молодых специалистов – вчерашних выпускников,

специалистов с опытом работы 5–15 лет

и маститых специалистов, которые передают свой опыт и мастерство приходящим поколениям.

Персонал, в структуру которого включены по штату специалисты всех уровней профессионализма и обслуживающий персонал, включая младший технический персонал, становится важнейшим активом компании, ее главным капиталом, когда количественно и качественно он соответствует потребностям и структуре спроса компании.

Такой подход создает условия преемственности знаний, опыта, профессионализма, мастерства и культуры, включая систему ценностей, что в совокупности обеспечивает выживаемость компании и эффективность ее деятельности. Кадровая преемственность позволяет сохранить, укрепить и постепенно модифицировать профессиональную и корпоративную культуру и модернизировать существующие ценности компании.

Профессиональные, деловые и личные свойства персонала влияют на эффективность и репутацию компании, поэтому важно сформировать штат из сотрудников, которые по всем вышеназванным качествам максимально подходят друг другу и могут работать единой командой. Сформировать коллектив таких единомышленников сложно, требуется кропотливая работа по поиску, отбору, адаптации, профессиональному обучению и повышению квалификации, поскольку индивидуальные различия в профессионализме, компетенциях, способностях, амбициях, устремлениях, мотивации слишком велики. При подборе сотрудников, помимо профессиональных качеств, следует учитывать соответствие его морально- нравственных и психологических качеств корпоративной культуре, ее системе ценностей с разного рода этическими ограничениями, его способности адаптироваться к ней.

Задача кадровой службы уже на стадии отбора и приема подобрать сотрудников с максимально близкими качествами и интересами, что снизит дальнейшие расходы по их адаптации и в целом по работе с ними. Работа с персоналом начинается на стадии поиска, позволяющего решить проблему качества.

Кадровая политика определяется стилем управления, формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций и включает совокупность мероприятий по работе и управлению персоналом, составляя ядро системы управления персоналом.

Совокупность кадровых мероприятий включает поиск и подбор кадров, адаптацию и расстановку сотрудников, аттестацию, организацию повышения квалификации сотрудников, карьерный рост и оплату труда, методы стимулирования, социальные гарантии.

Формированием штата персонала занимается кадровая служба компании, которая разрабатывает свою стратегию на основе общего стратегического плана компании.

Формирование штата компании и внутренняя ротация кадров носят плановый характер и состоят из ряда логически последовательных этапов, содержанием которых работник кадровой службы должен владеть и применять автоматически. Предлагается девять детализированных этапов такой кадровой работы[3].

На первом этапе на основе стратегического плана развития компании определяется потребность в специалистах всех уровней (молодые сотрудники со стажем до 5 лет, сотрудники с опытом работы 5-10 лет и маститые специалисты с опытом работы свыше 10 лет), обслуживающий и технический персонал (бухгалтер, программист и пр.) с включением в штат и (или) на аутсорсинговых условиях[4].



При расчете потребности в сотрудниках учитываются открывающиеся новые вакансии (рабочие места) как результат расширения деятельности компании и освоения новых направлений, освобождающиеся места в результате вертикально-горизонтального перемещения внутри компании, выхода на пенсию и прогнозируемого ухода некоторых сотрудников и возможного увольнения других.

Несвоевременное заполнение вакансий может привести к повышенным нагрузкам на сотрудников с соответствующими негативными последствиями и нанести ущерб репутации компании.

Такие форс-мажорные обстоятельства требуют создания резерва кандидатов.

На втором этапе разрабатывается с последующей корректировкой и модификацией перечень требований к потенциальному сотруднику. В данном перечне учитываются требования, предъявляемые профессией и должностью к человеку, и соответствие психофизиологических и морально-нравственных качеств личности данной профессии и должности.

Из профессионально-должностных требований к кандидату следует выделить образование и опыт, должностные обязанности, способность и готовность быстро принимать решения и брать на себя ответственность.

Из личностных свойств кандидата следует выделить физическое состояние, аккуратность и опрятность, стрессоустойчивость, амбициозность и мотивацию, манеры поведения и культуру речи, общительность и способность к адаптации, готовность работать сверхурочно и по выходным дням, отношение к длительным командировкам, семейное положение, отношение к семейным ценностям и др.

На третьем этапе запускаются разработанные принципы выявления и отбора потенциальных сотрудников с учетом конкретной потребности компании в определенном специалисте с требуемыми профессиональными качествами и компетенциями и способностями дальнейшего профессионального развития и соответствующими личностными качествами, позволяющими относительно легко и безболезненно вписаться в новый коллектив и принять нормы и правила новой корпоративной культуры.

Четвертый этап ставит сложную проблему перед компанией и ее кадровой службой – проблему выбора источника подбора потенциального сотрудника: внутренний, внешний или из имеющегося подготовленного внешнего резерва. В первом случае нс возникнет никаких дополнительных проблем – предполагаемый кандидат из своего коллектива уже давно адаптировался, интегрировался в систему компании, в других случаях – приходит "варяг" с непроверенными профессиональными знаниями и личностными качествами, с проблемой адаптации, но может принести новое, прогрессивное.

На пятом этапе из составленного списка (перечня) кандидатов на вакантную должность отбираются кандидаты с наиболее выраженными профессиональными и личностными качествами, удовлетворяющими требованиям компании.

Для подбора кандидатов используются все виды средств массовой информации (далее – СМИ), Интернет, налаженные связи с вузами, приглашение студентов на стажировку, бюро по трудоустройству, рекрутинговые агентства, хедхантинг и индивидуальные приглашения.

На шестом этапе процедуры отбора на основе разработанных принципов выявляются наиболее пригодные кандидаты в соответствии с требованиями профессии и с учетом их индивидуально- личностных качеств. На основе изучения документов составляют три группы: 1) к собеседованию; 2) резерв; 3) не пригоден.

На седьмом этапе комиссия в составе представителя руководства компании, кадровой службы и других заинтересованных структур обсуждает результаты отбора. Задача комиссии – установить степень профессиональной пригодности кандидата к вакантной должности, выявить его потенциал, сильные и слабые стороны, а также определить возможности нейтрализации слабых сторон.

Восьмой этап – заключение трудового договора с кандидатом с учетом испытательного срока, включая и адаптационный период.

На девятом этапе осуществляется оценка качества работы кадровой службы.

Управлять персоналом – не только распределять задания и контролировать их выполнение, это также управлять настроением работников, формировать общее мнение коллектива и отдельного сотрудника. Такая модель управления требует организации постоянных коммуникаций с коллективом и каждым отдельным работником, партнерами и клиентами, государственными структурами и финансовыми институтами, со СМИ и общественными организациями.

Помимо поиска, отбора и найма кандидатов, их расстановки и адаптации работа с персоналом включает организацию постоянного повышения профессионализма и квалификации работников с последующей аттестацией.

В каждой компании используется одна из двух или смешанная система аттестации сотрудников с внесением специфики компании.

По одной балльной системе эффективность деятельности сотрудника оценивается непосредственным руководителем по установленным критериям. Результаты аттестации сообщаются сотруднику, передаются вышестоящему руководству и поступают в аттестационную комиссию, которая принимает окончательное решение. От количества поставленных баллов зависит дальнейший служебный рост и оплата сотрудника.

Другая система основана на проверке выполнения сотрудником конкретных задач в соответствии с утвержденным индивидуальным планом его работы.

В каждой компании сформировалась собственная система оплаты груда, размер которой определяется величиной заработной платы и внезарплатными выплатами в форме премии, бонусов, специальных льгот и процента от сделки.

Идеальный штат компании – это трехуровневая пирамида поколений специалистов: основание – маститые специалисты, второй уровень – специалисты с опытом работы по специальности от 5 до 10 лет и третий уровень – молодые специалисты и выпускники (рис. 3.1).

 

Рис. 3.1. Трехуровневая система штата специалистов компании

Маститые специалисты составляют золотой фонд компании, это профессионалы с большим опытом работы по специальности, высоким уровнем компетентности, профессиональной и внутренней культуры. Они являются привлекательными объектами для хедхантеров.

Нередко маститые специалисты порождают ненужные проблемы, что связано с внутренней культурой человека, его личностными качествами. Это может проявляться в пренебрежительном отношении к молодым специалистам и вновь принятым работникам, в мимике, жестах, интонации; особенно опасно проявление "звездной болезни" – якобы компания всем обязана ему, отсюда требование особых условий и повышенного гонорара (повышенной оплаты). Если зараженного "звездной болезнью" специалиста не удается направить в общее русло корпоративной культуры, то лучше отказаться от его услуг. Это надо сделать во имя сохранения коллектива и самой компании.

Возможен и другой случай: при достижении высочайшего уровня профессионализма некоторым специалистам становится сложно работать в группе, в команде, но по всем другим параметрам – это милейшие люди. Выход из ситуации – предоставить таким специалистам работать самостоятельно, индивидуально, вне группы, вне команды, но в рамках компании и по заданию компании выполнять поставленные задачи.

Неизбежная проблема с группой маститых специалистов – это естественное сокращение по возрасту – выход на пенсию. Решение данной проблемы возможно или за счет хедхантинга, что порождает проблему адаптации к корпоративной культуре и интеграции в коллектив, или как лучший вариант – пополнение золотого фонда за счет специалистов второго уровня, которые уже адаптированы к корпоративной культуре компании и успешно интегрированы в коллектив, разделяют, поддерживают и укрепляют ценности корпоративной культуры и коллектива.

Вторая группа, охватывающая специалистов с опытом работы по специальности 5-10 лет, пополняется представителями из группы молодых специалистов, которые повысили свой профессионализм и квалификацию, впитали принципы корпоративной культуры, став частью трудового коллектива, и связали свой статусно-карьерный рост с развитием компании.

Эффективность кадровой работы по группе молодых специалистов зависит от способности кадровой службы компании наладить постоянные связи с соответствующими учебными заведениями и отбирать будущих сотрудников компании в процессе их обучения, знакомить студентов с деятельностью компании, приглашать их в компанию на стажировку и на проводимые обучающие семинары, прикреплять к ведущим специалистам, прививать любовь и уважение к будущей специальности. Эти меры развивают у потенциальных кандидатов на работу в компании чувство гордости за нее, и кадровая служба компании уже знает кандидатов.





Рекомендуемые страницы:


Читайте также:



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-04; Просмотров: 1085; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2021 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.014 с.) Главная | Обратная связь