Тема 7. Ценность товара как фактор формирования его цены.

Ценность товара: что это такое и от чего она зависит. Процедура определения экономической ценности товара.

Практическое занятие № 7. Определение экономической ценности товара (решение кейса)

ОАО «ГАЗ» г. Нижний Новгород выпускает семейство автомобилей «Газель». Наиболее широко из этого семейства продаются два типа автомобилей. Первый тип — так называемый цельнометаллический фургон для перевозки грузов, второй — микроавтобус, изготавливаемый на базе этого фургона путем установки в грузовой отсек пассажирских кресел, тканевых панелей по бортам, стекол, плафонов, поручней, отопителей и пр. Такие микроавтобусы используются в качестве маршрутного такси (вместимость 13—14 пассажиров).

Цена «Газели» первого типа (со склада завода-изготовителя) составляла на момент запуска описываемого проекта 95 000 рублей. Цена автобуса второго типа — 150 000 руб.

Сравнивая (сначала только по ценам) товары-заменители, можно отметить, что стоимость микроавтобуса «Форд-транзит» (белорусской сборки) составляла в тот же период порядка 260 000 рублей, а корейских микроавтобусов — свыше 300 000 рублей. Стоимость немецких и американских аналогов была еще выше. При относительно приемлемом качестве (для завода-изготовителя это более высокий уровень производства по сравнению, например, с легковым автомобилем марки «Волга») и сравнительно невысоких эксплуатационных расходах этот товар имел неплохие перспективы на рынке.

Московская производственно-коммерческая фирма (назовем ее «Гранит») занималась продажей автомобилей. Фирма арендовала складские площади, имела лицензию на этот вид деятельности и некоторую известность на этом рынке. Акционеры фирмы приняли решение выпускать аналогичные (ни в чем не отличающиеся от ГАЗовских! ) микроавтобусы «Газель» так называемым «отверточным» способом. Незначительная часть имевшихся у компании площадей очень быстро и с минимальными затратами была переоборудована под производство. Базовые фургоны куплены у самого завода-изготовителя, а остальные комплектующие (тоже аналогичные тем, которые поступают на завод и не являются дефицитными) — у смежников, которые были поставщиками ГАЗа.

Приближенный расчет затрат на переоборудование (с учетом прямых материальных, прямых трудовых и переменных общепроизводственных расходов) показал, что они составят около 15 000 рублей. Таким образом, прибыль могла бы составлять 40 000 рублей (порядка 37% от вложенных средств). В расчет не были включены коммерческие и административные расходы по этому виду деятельности, так как их доля в общих производственных расходах по продаже других автомобилей была сравнительно мала.

Фирма, закупив комплектующие изделия, произвела партию микроавтобусов. Цена, по которой их предполагалось продавать, была рассчитана в соответствии с затратным принципом (по которому главной целью после покрытия всех издержек было получение максимальной прибыли на единицу реализации). В соответствии с этим принципом, цена была установлена на максимально высоком — при текущей конъюнктуре рынка — уровне, но примерно на 5% ниже, чем на аналогичные по качеству и свойствам микроавтобусы собственного производства завода «ГАЗ».

Увы, продаж практически не было. Число проданных микроавтобусов составляло единицы в неделю. Анализ рынка показал: расчет на то, что покупатели заинтересуются такой разницей в цене, как 5%, не оправдался. Было принято решение снижать цену даже без учета того, достаточна ли эластичность спроса по цене для того, чтобы обеспечить безубыточность продаж при более низкой цене.

Следуя этой линии, руководство компании стало скачкообразно снижать цены. В итоге рентабельность продаж автобусов упала до минимального уровня. Дело усугубилось тем, что пришлось проводить еще и серьезную рекламную кампанию, ведь в начале производства автобусов к общей рекламной площади объявлений фирмы, которые она обычно размещала в прессе, добавлялась всего одна строчка, указывающая на новую модель. Отдельная рекламная кампания микроавтобусов существенно увеличила удельные издержки их производства. Благодаря рекламе продажи несколько возросли, но до целевого уровня они так и не дошли.

Чем дальше, тем яснее становилось, что менеджеры фирмы «Гранит», запуская описываемый проект, не учли ряд серьезных обстоятельств. Одним из них было то, что завод-изготовитель строил свою производственную и маркетинговую стратегию определенным образом. Не последнюю роль в ней играла правительственная программа развития общественного транспорта. В соответствии с этой программой ГАЗ получал не просто определенные льготы для производства микроавтобусов, но и гарантированный сбыт, обеспеченный централизованными федеральными кредитами в пользу администраций территориальных органов управления на закупку пассажирского автотранспорта.

Эта программа сформировала особый сегмент рынка сбыта, характеризующийся невысокой эластичностью спроса. Основными потребителями микроавтобусов «Газель» являются транспортные предприятия, как правило, муниципальные, и лишь в меньшей мере — частные лица, для которых предпочтительной покупкой вместо «Газели» будут другие модели, более универсальные по назначению, например грузопассажирский вариант (с меньшим числом сидений, но большим багажным отсеком).

Для муниципальных транспортных предприятий, напротив, основным фактором принятия решения были не характеристики микроавтобуса, а возможность получения для этого целевого кредита от территориальной администрации (за счет федерального кредитного ресурса) на обновление транспортного парка.

При этом и администрациям, и автопаркам важно было потратить в отчетном периоде кредитные ресурсы полностью (чтобы в следующем периоде получить еще). Поэтому при покупке ими микроавтобусов отмечалась явно выраженная сезонность, обусловленная привязкой к окончаниям отчетных периодов. А уменьшение цены в пределах 5—7% совсем не вызывало роста продаж.

В этой связи логично было предположить, что чиновник территориальной администрации, например, отвечающий за закупки транспорта, расплачиваясь государственными деньгами, не склонен их экономить, и будет руководствоваться другими соображениями. Эти соображения, наконец, были учтены менеджерами фирмы, которые продумали следующую ценовую и маркетинговую стратегию.

Был проведен (впервые с начала производства) серьезный анализ рынка, в ходе которого были четко идентифицированы основные группы потребителей данного товара. Далее была сделана попытка прямой рекламной рассылки материалов руководителям транспортных предприятий (как государственных, так и частных). Основной акцент делался на качество новых собранных микроавтобусов, которое было (объективно) на уровне заводского. Совсем не афишировалось то, что изделия собраны «на коленке». Главный упор делался на цену, которая объявлялась на 5—7% ниже уже известной заводской.

Но самое главное в новой маркетинговой кампании было то, что покупателям предлагалась премия (в размере примерно 0, 5% от цены каждого микроавтобуса). Официально она адресовалась посреднику, а неофициально — руководителю, принимавшему решение о покупке. Все это дало свои результаты. Произошел существенный рост продаж (в разы по сравнению с прошлым периодом).

Вторым серьезным обстоятельством, которое не было учтено, явилось то, что для вхождения на этот рынок нужно было преодолеть высокий входной барьер в виде обладания разрешительными документами. Один из них — сертификат соответствия.

Система сертификации автомобилей предусматривает или проведение дорогостоящих испытаний (порядка 15 000 —30 000 долл. за одну модель на Дмитровском автомобильном полигоне, своего рода монополисте в этом виде услуг), или разрешение завода-производителя на переоборудование. Однако первое вызвало бы значительный рост издержек, а второе — попытку убедить предприятие-монополиста самому ограничить свою собственную монополию, что выглядело нереальным. И лишь благодаря тому, что коммерческие интересы были не чужды различным структурам, имеющим отношение и к сертификации и испытаниям, необходимые документы были получены. Только увеличившийся рост продаж позволил не потерять прибыль из-за непредвиденно повысившихся издержек.

Третьим и, может быть, самым серьезным обстоятельством, не учтенным в тот момент, было появление в этом сегменте рынка конкурентов. Несколько московских и нижегородских фирм, оценив рентабельность такого производства и на удивление быстро собрав необходимые разрешительные документы, организовали аналогичное производство у себя.

В ситуации нарастающей конкуренции началась настоящая ценовая война. Цены очень быстро опустились до уровня минимальной рентабельности. В итоге фирме — «основоположнику» этого проекта, как участнику, понесшему наибольшие расходы, пришлось просто свернуть производство. Дело было в том, что ее доля рынка уменьшилась сразу в семь раз и продолжала падать.

В этих условиях лучшим выходом оказался переход на переоборудование микроавтобусов по заказам (с получением от заказчика 100% предоплаты). Правда, пришлось потерять при этом часть старых клиентов, но приобрести несколько большую свободу в использовании оборотного капитала.

Вопросы к деловой ситуации

1. Какие элементы обоснования ценовой стратегии были учтены, а какие забыты менеджерами компании «Гранит»?

2. Можно ли было разработать для данного проекта другую маркетингово-ценовую программу, нежели та, что был выбрана компанией «Гранит»?

3. Могла ли в данной ситуации быть более успешной стратегия ценового прорыва при ее реализации с самого начала проекта?

⇐ Предыдущая 1 234 Следующая ⇒