ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Обобщая требования, предъявляемые к современным структу­рам управления предприятиями, следует отметить, что методика их Проектирования, с одной стороны, должна основываться на науч­ных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности предприя­тия и требования, которые регламентируют деятельность каждого подразделения.

Постоянно возрастающая роль научно-технического прогресса в управлении имеет двойное значение. С одной стороны, наблюдает­ся тенденция к отступлению от традиционных форм организации управления, с другой — появляются новые, более сложные формы организации, имеющие в отличие от традиционных как вертикаль­ные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет всю систему. В этих условиях необходимо четко разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленные как вертикальными, так и горизонтальными связя­ми. Правильное соотношение полномочий и ответственности, чет­кая регламентация деятельности руководителей и исполнителей — непременные условия эффективного развития хозяйственного ме­ханизма.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода к вопросам формирования и совершенствования структур управле­ния и наряду с этим необходимость разработки методики, с доста­точной степенью детализации раскрывающей процесс проектиро­вания структуры управления с указанием четкого пути перехода от одного этапа к другому.

Однако системы управления характеризуются рядом особеннос­тей, затрудняющих и ограничивающих возможности решения дан­ной задачи:

статические черты, отражающие форму и структуру управления (схема организационного управления с составляющими ее элемен­тами и многочисленными связями);

динамика, раскрывающая содержание процесса управления (це­ленаправленная деятельность руководителей и подчиненных);

цели, которые постоянно меняются во времени; сама же струк­тура более консервативна, отсюда требования гибкости и адаптив­ности;

присутствие неформального элемента (человека), проблема пси­хологического климата, от которого в известной степени зависит гармония производственных отношений.

Эти особенности, органически соединяясь в системе управле­ния, требуют комплексного подхода к вопросам, связанным с орга­низационным обеспечением системы управления. Вместе с тем важно изучить ряд теоретических предпосылок, которые могут быть положены в основу проектирования структуры управления:

существующие принципиальные типовые схемы управления, одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления;

перечень управленческих решений, принимаемых в организа­ции;

процесс распределения решений по уровням можно попытаться формализовать;

порядок регламентации управленческих функций или отдель­ных их этапов.

Для разработки методического аппарата проектирования струк­туры управления необходимо также выяснить сущность организа­ционного проектирования. Организационное проектирование представляет собой моделирование системы управления предприя­тием, осуществляемое перед его строительством либо накануне зна­чительных преобразований.

Последовательность задач организационного проектирования представлена на рисунке 10.

Организационная основа системы управления — ее структура. Она определяет состав подразделений, входящих в систему, их соподчиненность и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и число самих уровней. Иными словами, структура управления является той организацион­ной формой, в рамках которой осуществляется процесс управле­ния. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

Контрольные вопросы и задания

1. Сформулируйте понятие структуры управления.

2. Назовите факторы, влияющие на структуру управления.

3. Каковы принципы построения структур управления?

4. Какие существуют правила построения структур управления?

5. Какие вы знаете типы структур управления?

6. Как классифицируются структуры управления?

7. В чем суть линейной структуры управления?

8. Что представляет собой функциональная структура управления?

9. Что такое линейно-функциональная структура управления?

10. В чем суть программно-целевой структуры управления?

11. Что такое матричная структура управления?

12. Расскажите об отделенческой структуре управления.

13. На чем базируется цеховая структура управления?

14. Что такое бригадная и комбинированная структуры управления?

15. В чем особенности менеджмента фермерского хозяйства?

16. Как проектируются структуры управления?

 

Глава 13 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ И ЗАДАЧИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Содержание и задачи внутрифирменного планирования как функции управления состоят в обоснованном определении основ­ных направлений и пропорций развития производства с учетом ма­териальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фир­мы и каждого подразделения в отдельности на установленный пе­риод; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материаль­ных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управ­ления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможнос­ти все внешние и внутренние факторы, обеспечивающие благопри­ятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероп­риятий, определяющих последовательность достижения конкрет­ных целей с учетом возможностей наиболее эффективного исполь­зования ресурсов каждым производственным подразделением и Предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспе­чить взаимоувязку структурных подразделений по всей технологи­ческой цепочке: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирова­ние потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресур­сов и перспектив предприятия, конъюнктуры на рынке. Отсюда вы­текает необходимость увязки планирования с маркетингом и конт­ролем с целью постоянной корректировки показателей производ­ства и сбыта.

Потребность в планировании вытекает из огромных размеров обобществления производства, его специализации и кооперирова­ния в рамках обширных хозяйственных комплексов, наличия мно­гочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных связей с поставщиками, а также требований научно-техни­ческого прогресса быстро учитывать и осваивать новейшие дости­жения науки и техники. В этом же направлении действуют и такие факторы, как стремление предприятия освоить рынок, усилить воз­действие на формирование потребительского спроса.

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации управления и призвано увязать дея­тельность всех подразделений, подчинив ее стратегии развития предприятия.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования:

стратегическое, или перспективное;

текущее.

Перспективное планирование призвано определить общие страте­гические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач. Текущее пла­нирование ориентировано на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом кон­кретной обстановки.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями, компетентностью руководства на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; опре­деление политики; разработку мер и мероприятий (образа дей­ствий); методы достижения целей; обеспечение основы для приня­тия последующих долгосрочных решений.

Оно заканчивается перед началом действий по реализации пла­на. Планирование — это начальный этап управления, представляю­щий собой не единовременный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

В настоящее время на практике применяются несколько спосо­бов составления планов или методов планирования: балансовый, нормативный и статистико-математический.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать предприятие, и потребностей в них в данный период. Если ресурсов по сравнению с потребностями не­достаточно, происходит поиск дополнительных источников, по­зволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно при­влекать со стороны, а можно находить и в собственном хозяйстве путем рационализации деятельности.

Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых зада­ний на определенный период (а соответственно и в основу балан­сов) кладут нормы затрат различных ресурсов на единицу продук­ции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денеж­ных средств и т. д.). Нормативный метод планирования использует­ся как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.

Статистико-математический метод сводится к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей.

В зависимости от экономических возможностей организация может использовать один из этих методов составления планов. Если ее ресурсы ограничены и изменения положения в будущем не пригодится, цели ставятся в первую очередь, исходят именно из них, в дальнейшем они не пересматриваются, даже если и появляются ка­кие-то благоприятные возможности, ибо на их реализацию может Просто не хватить средств. Такой подход используется преимуще­ственно небольшими организациями, главная цель которых — вы­живание.

Более богатые предприятия могут позволить себе изменять пла­ны, подстраиваясь под новые возможности, и привлекать для их выполнения дополнительные средства. Таким образом, составлен­ные однажды планы необязательно остаются неизменными, в зави­симости от ситуации они могут корректироваться. Такой подход к планированию получил название адаптационного.

Наконец, организации, располагающие значительными ресур­сами, могут использовать оптимизационный подход к планированию. Он предполагает возможность исходить не из ресурсов, а из целей, поэтому, если ожидается, что проект приносит прибыль, средств на него не жалеют.

Для лучшей ориентации в теме представляет интерес следующее Толкование терминов, связанных с планированием:

планомерность — основа управления;

плановость — принцип управления;

планирование — важнейшая функция управления;

плановые задания — метод управления;

разработка и реализация плана — основное содержание процесса управления.

 

ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Качество стратегических и текущих планов определяется глуби­ной и широтой применяемых при планировании научных подходов и принципов планирования.

Рассмотрим принципы планирования.

Преемственность стратегического и текущего планов означает, что состав текущих планов или разделов бизнес-плана должен повторять основные разделы стратегических. Число плановых показателей в краткосрочных планах должно быть больше, чем в стратегических. Чем ближе горизонт планирования, тем больше число плановых показателей. Показатели бизнес-плана не долж­ны противоречить утвержденным показателям стратегии фирмы, они могут быть только более жесткими и выгодными в текущий момент.

Социальная ориентация предусматривает решение, наряду с тех­ническими, технологическими, экономическими проблемами, проблем обеспечения соответствия международным требованиям экологии, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров и функционирования фирмы, а также социального развития коллек­тива.

Ранжирование объектов планирования по важности необходимо осуществлять для рационального распределения имеющихся ресур­сов. Например, если выпускаемые товары имеют примерно одина­ковый уровень конкурентоспособности, сначала необходимо на­править ресурсы на повышение конкурентоспособности товара, имеющего наибольшую долю в программе предприятия.

Адекватность плановых показателей действительности обеспе­чивается, во-первых, увеличением при прогнозировании альтерна­тивных плановых показателей числа учтенных факторов, во-вто­рых, снижением ошибки аппроксимации или повышением точнос­ти прогнозов.

Согласованность с параметрами внешней среды системы менед­жмента достигается с помощью анализа динамики этих параметров и исследования их влияния на плановые показатели.

Вариантность обеспечивается разработкой не менее трех альтер­нативных вариантов достижения одной и той же цели и выбором оптимального варианта, обеспечивающего выполнение запланиро­ванной цели с наименьшими затратами.

Сбалансированность предусматривает преемственность баланса показателей по иерархии, например, функциональной модели объекта, стоимостной модели, баланса поступлений и распределе­ния ресурсов и т. д. Одновременно по важнейшим показателям сле­дует обеспечить резерв.

Экономическая обоснованность является одним из важнейших принципов планирования. Окончательный выбор варианта плано­вых показателей должен осуществляться только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономи­ческого обоснования альтернативных вариантов.

Автоматизация систем планирования — один из принципов пла­нирования, требующий применения современных информацион­ных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих коди­рование информации на основе ее классификации, ее единство и изменения по стадиям жизненного цикла объекта планирования, быструю обработку, надежное хранение и передачу лицу, принима­ющему решение.

Обеспечение обратной связи предполагает возможность лица — потребителя планов («выход» системы планирования) представ­лять предложения об изменении (корректировке) планов их раз­работчику.

Учесть все рассмотренные принципы планирования очень труд­но, это могут позволить себе только крупные фирмы, обладающие квалифицированными кадрами, современными информационны­ми технологиями и необходимыми ресурсами. Важно отметить, что в условиях жесткой конкуренции тенденции в планировании следу­ющие: сокращение сроков разработки планов (при сохранении или увеличении периода разработки прогнозов), повышение их качества за счет увеличения числа соблюдаемых принципов планирова­ния, применения современных методов оптимизации и концепции маркетинга.

 

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегическое планирование представляет собой набор дей­ствий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей. Процесс страте­гического планирования является инструментом, помогающим принимать управленческие решения по комплексным проблемам деятельности предприятия:

определению направлений и размеров инвестиций и источников их финансирования;

внедрению технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификации производства и обновлению продукции;

совершенствованию организации управления по отдельным подразделениям и фирме в целом, кадровой политике.

В рамках стратегического планирования выделяют четыре ос­новных вида управленческой деятельности: распределение ресур­сов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и орга­низационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает распределение таких ограни­ченных ресурсов, как фонды, дефицитные управленческие кадры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует понимать в широ­ком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического ха­рактера, которые улучшают отношения предприятия с окружени­ем. Предприятию необходимо адаптироваться как к благоприят­ным внешним возможностям, так и к опасностям, выявить соответ­ствующие варианты, обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегичес­кой деятельности для учета сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних опера­ций.

Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предус­матривает систематическое изучение менеджерами прошлых стра­тегических решений. Способность менеджеров учиться на опыте дает возможность правильно скорректировать стратегическое на­правление предприятия и повысить качество стратегического управления.

 

СУБЪЕКТИВНЫЕ И ОБЪЕКТИВНЫЕ ФАКТОРЫ, ПРЕПЯТСТВУЮЩИЕ ПЛАНИРОВАНИЮ

Препятствия на пути эффективного планирования можно раз­делить на две группы.

Первая группа препятствий — это личностные предубеждения против планирования своей деятельности (субъективные факторы). В свою очередь, личностные барьеры имеют многоплановую при­роду. Одной из причин отказа от планирования является «деловая текучка». Менеджеры, которые занимаются непосредственно дея­тельностью подчиненных, тратят много времени на решение теку­щих проблем, то есть обеспечивают эффективную работу своего подразделения. В результате они ориентированы на непрерывную деятельность: по мере решения одной проблемы они переходят к следующей и так далее. Такие руководители считают планирование непозволительной роскошью, которая не способствует решению задач, уже возникших или назревающих. Планирование им пред­ставляется ненужной тратой времени.

Другая причина личностных предубеждений против планирова­ния — недостаток навыков и опыта. Линейные руководители рабо­тают в среде, в которой планирование дальше, .чем на один день или неделю, — довольно редкое явление. Когда же они идут вверх по служебной лестнице и им все большее внимание приходится уде­лять не повседневным заботам, а долгосрочному планированию, оказывается, что навыков планирования у них нет. Некоторые счи­тают, что умение эффективно планировать — врожденное качество. Довольно часто возникают ситуации, когда менеджеры берут на себя ответственность за составление планов, не имея представления о том, как это делается, и боясь или стесняясь признать свою неком­петентность.

Еще один барьер, мешающий эффективному планированию, — нежелание некоторых менеджеров ставить в известность других о своих целях и планах и тем самым брать на себя дополнительную ответственность. Главная причина этого — боязнь неудачи, недо­статок уверенности в своих силах. Возможная неудача может угро­жать самоуважению менеджера, изменить отношение к нему под­чиненных, подорвать его авторитет и даже безопасность. Поэтому некоторые менеджеры сознательно или подсознательно пытаются избежать этой специфической формы отчетности.

Планирование означает принятие решений, касающихся буду­щих изменений, процесс планирования включает в себя столкнове­ние мнений разных людей, которое может вылиться в дискуссию. В ходе дискуссии поднимаются вопросы о личных ценностях, возни­кают новые факты и идеи, идет речь об изменении установленного порядка работы. Обычно новые идеи ведут к изменению стиля и порядка работы, организации взаимоотношений и к схеме приори­тетов. В общем, планирование часто вызывает так много изменений, что возникают сомнения, непонимание и разочарование. Это создает неуверенность, чего многие пытаются избежать.

Вторая группа препятствий — это барьеры на организационном уровне. Они возникают из-за ограниченности ресурсов, информа­ции, трудностей выполнения решений, принятых в процессе пла­нирования.

Если предприятие работает в сложной и динамичной внешней среде, это вредит планированию, делает его менее эффективным. В последнее время уровень сложности и изменчивости внешних фак­торов значительно возрос, что затрудняет планирование. Недоста­ток информации также может мешать эффективному планирова­нию. Неполная информация является причиной неточностей, а ог­раниченные возможности сокращают число вариантов действий, что уменьшает заинтересованность участников процесса планиро­вания.

Как уже говорилось, планирование предполагает целый ряд из­менений в порядке и стиле работы, распределении ресурсов, при­нятии решений и даже в структуре организации. Перспектива фун­даментальных изменений некоторых обрадует, а некоторых обес­покоит. Сопротивление любым изменениям — одно из серьезных препятствий в сфере планирования.

Планирование угрожает сложившейся системе взаимоотноше­ний начальства с подчиненными. Оно может высветить конфлик­ты, вызванные борьбой за власть и распределение инвестиций. Конфликты возникают между функциональными службами, под­разделениями. Это тоже одна из причин того, почему менеджеры избегают планирования.

Личностные и организационные барьеры, мешающие эффек­тивному планированию, могут быть очень высокими, но отказы­ваться от него все же нельзя. Есть несколько способов преодоления таких барьеров.

Поддержка процесса планирования высшим руководством и учас­тие в этом процессе. Эффективное планирование должно начинать­ся с верхней ступени управления. Высшему руководству следует не только говорить о важности планирования, но и принимать участие в нем. Явная и серьезная заинтересованность высшего руководства сама по себе является способом преодоления барьеров.

Персональная ответственность за планирование. Цель будет дос­тигнута только тогда, когда кто-то несет за это личную ответствен­ность.

Обучение планированию. Преодоление барьеров, мешающих эф­фективному планированию, идет намного быстрее, если менедже­ры получают соответствующую подготовку и приобретают навыки по составлению планов.

Эффективная система обмена информацией. Барьеры не возника­ют в организации, где люди свободно получают и обмениваются не­обходимой для планирования информацией. Чтобы предотвратить

возникновение конфликтов и улучшить взаимопонимание в груп­пе, занимающейся планированием, необходимо перед каждым со­бранием распространять информацию, содержащую необходимые для принятия решений факты и анализ событий прошедшего пе­риода.

Связь планирования с системой вознаграждения. Личностные пре­дубеждения против планирования уменьшаются, когда работников награждают за хорошо выполненную работу, в данном случае — со­ставление эффективного плана. Люди с большей ответственностью относятся к планированию, если размер вознаграждения зависит от активности их участия в процессе планирования, а не от степени достижения цели.

Развитие групповых навыков управления. Менеджеры и управляю­щий персонал обычно более ответственно относятся к тем планам, которые они помогают составлять своим подчиненным, чем к тем, составление которых возложено на них самих. Руководители часто обладают полной информацией, внедрение плана входит в их обя­занности, поэтому их участие в процессе планирования решающее. Менеджеры, ответственные за групповую работу, должны поощ­рять обмен информацией внутри группы, обеспечивать, чтобы каж­дый член группы имел возможность вносить свой вклад, устанавли­вать норму конструктивных обязательств, формулировать идеи и выражать их, не боясь критики.

Разработка вероятностных (случайных) планов. Вероятностный план — это альтернативный курс действий, который будет принят в случае наступления непредвиденного события (или событий), не предусмотренного основным планом. Такой вид планирования очень полезен, если предприятие работает в сложной и динамичной среде. Многие предприятия разрабатывают «кризисные» планы и создают специальные кризисные команды, которые начинают ра­боту в сложных ситуациях.

Открытая реакция на сопротивление. Худший способ уменьшить сопротивление планированию — это игнорировать это сопротивле­ние. Опытные менеджеры стараются открыто и конструктивно бо­роться с этим явлением.

Понимание того, что влияние и действенность планирования име­ют границы. Планирование не может решить все проблемы органи­зации, полностью обеспечить успех дела. Менеджеры должны объяснять это своим подчиненным и другим участникам процесса планирования.

Минимизация субъективных и объективных факторов, препят­ствующих планированию, позволит повысить его эффективность и действенность.

Контрольные вопросы и задания

1. Сформулируйте понятие и раскройте содержание внутрифирменного плани­рования.

2. Каковы способы составления планов?

3. Назовите три подхода к составлению планов.

4. Каково содержание принципов планирования?

5. В чем суть стратегического планирования?

6. Что служит основой для разработки стратегических планов?

7. Что такое текущее планирование?

8. Какие типы краткосрочных планов вы знаете?

9. Назовите субъективные факторы, тормозящие процесс планирования.

10. Каковы объективные (организационные) факторы, оказывающие влияние на процесс планирования?

11. Как можно преодолеть факторы, препятствующие планированию?

 

Глава 14

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться: